中小型企业开发任职资格标准的方法.pdf

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.49 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.49 任职资格管理体系的难点和核心在于任职资格标准的开发， 中小企业规模往往较小的特点决定了开发任职资格标准的独特 性。 任职资格标准指企业某一岗位类别中某一级任职角色对任职 者的要求， 包括知识、 技能、 受教育情况与经验、 素质、 行为及结 果等标准。 它与岗位序列、 岗位类别、 任职角色密切相关。 任职资 格标准包括基本条件、 能力标准、 行为标准与贡献标准。 其结构 模型如图1。 一、 中小企业任职资格标准开发依据 1.有效支撑公司业务目标。任职资格标准必须符合企业业务 未来发展方向和要求， 企业对员工的期望是什么， 在设计标准时 必须加以考虑， 并将这种要求在任职资格标准中体现出来， 通过 任职资格标准的牵引、 激励、 约束和竞争淘汰机制的运行， 达到 企业与员工的协调发展， 促进企业的战略实现。 2.以工作业绩为导向。工作业绩是员工能力的一个直观而又 重要的表现， 能够带来工作业绩的能力才能得到承认。 开发任职 资格标准时必须注意任职资格与工作业绩的联系性， 通过任职资 格标准体系对员工能力水平的牵引和激励， 提高员工对业绩的重 视以及相关能力的培训、 学习， 从而促进企业业绩的增长。 3.知识管理要求。企业以往成功经验是企业宝贵的财富， 我 们需要用任职资格这样的制度使其沉淀下来， 不断积累， 从而能 指导员工的工作。 任职资格标准是从企业优秀员工和行业领先企 业经过分析提炼而得出来的， 把这些关键成功经验反映到标准 中， 为其它成员提供工作行为改进的指引。 4.岗位功能要求。企业设置众多岗位序列， 其目的还是为了 实现公司业务发展要求。 每个岗位序列都要承担各方面的职能， 发挥众多关键功能。 我们根据岗位序列设置的目的， 分解其关键 功能， 并按照不同层级要求一一对应。 二、 中小企业任职资格标准开发方法 1.文献资料查阅法。通过查阅公司业务目标规划、 该岗位序 列各层级的岗位说明书、 相关业务操作章程、 绩效考核制度、 担 任该岗位序列员工的业绩、 薪资、 工龄、 受教育情况等信息。 2.行为事件访谈法。对每个岗位序列的关键岗位的员工通过 对其过去成功工作经验的关键行为事件进行回顾、 访谈， 提取其 胜任岗位的关键素质、 能力、 技能知识等要项。 3.标杆人物分析法。寻找该岗位类别的标杆优秀员工， 通过 访谈、 观察等方式提炼出胜任工作所需的知识、 技能、 受教育情 况与经验、 素质要求。 4.专家组会议讨论法。邀请公司该岗位类别优秀员工、 资深 员工、 外聘专家、 相关业务部门员工一起展开讨论， 得出该序列 所需完成的关键岗位职能及具体所需的知识、 技能、 素质、 行为 要求等。 5.外部数据调入法。参考同行业企业的相关任职资格标准， 以开阔思路。 三、 构建任职资格标准步骤 第一步： 岗位序列分类分层。岗位序列， 即指工作性质或职 位要素相同或类似的岗位组成的不同级别的职位族。 由于中小企 业规模有限， 在设置岗位层级的时候不可过多， 最多五级， 某些 岗位序列因为公司业务发展不需那么高的要求， 可划分为四级或 三级甚至更少的层级。 某些岗位名称差异很大， 但工作所需的知 识技能要求及关键功能是基本一样的， 我们可把这些不同的岗位 划分为一个岗位序列。 第二步： 岗位序列相关信息分析。通过文献资料查阅、 标杆 分析、 行为事件访谈等方式获取岗位序列的关键任职信息， 包括 岗位功能、 人员各层级分布情况、 任职员工素质能力状况。 第三步： 岗位序列关键功能分析。 针对岗位工作责任所罗列 的岗位工作内容， 并将之进行归类整合， 得到岗位功能完整性分 析列表。 第四步： 各层级标准描述。根据各层级关键岗位功能性描 述， 将其分解为多个具体工作任务， 根据完成工作任务的知识、 技能、 素质、 行为及结果要求， 编制对应的能力标准、 行为标准、 贡献标准。 第五步： 标准确认。组织业务专家、 各层级标杆员工、 岗位所 服务对象员工， 共同召开会议， 对任职资格标准进行评审， 将通过 的任职资格标准定稿成