初创期房地产企业薪酬策略分析--以A公司为例.pdf

Performance & Compensation 绩效薪酬 P.76 摘要：薪酬策略是影响企业竞争优势形成的重要因素。 前人 研究发现薪酬策略应匹配企业不同生命周期， 但欠缺通过典型案 例诠释具体如何构建有效薪酬策略。 本文基于前人理论研究成 果， 从A公司案例分析入手， 对房地产企业初创期薪酬策略进行 探讨， 为其他处于初创期房地产企业提供经验借鉴。 关键词：薪酬策略 初创期 房地产 案例分析 一、 引言 薪酬策略是企业根据所处外部环境， 依据自身战略目标而制 定的指导性原则。 很多企业已逐步制定薪酬策略， 以吸引、 保留 和激励人才， 并通过协同其他人力资源管理实践推动企业获取竞 争优势， 实现企业发展目标。 国内外众多学者对薪酬策略问题的理论研究表明： 首先， 薪 酬策略对企业竞争优势和组织绩效存在促进作用。 如Milovich （1988） 、 Edilberto （1996） 认为企业要从战略的角度来设计薪 酬制度， 不断调整薪酬策略， 使其与企业经营战略相适应， 从而 获得高水平的组织绩效。 顾琴轩 （2001） 提出薪酬策略对提升企 业竞争优势的作用主要表现在 “增值功能、 激励功能、 配置和协 调功能、 帮助员工实现自我价值的功能” 。 其次， 部分学者对薪酬 策略对企业竞争优势的作用中介机制进行了深入分析， 如李军和 胡愈 （2007） 认为薪酬策略通过与工作分析和能力测评、 招聘、 培 训与开发、 绩效考评等职能的匹配协调， 并在以上职能的配合和 支持下， 首先作用于员工， 进而影响企业战略， 帮助企业形成竞争 优势。 那么对于初创期的房地产企业， 如何通过制定薪酬策略， 提升公司经营绩效， 成为需要深入研究的问题。 二、 文献回顾及理论框架 1.薪酬策略 Gomez-Mejia和Welbourne （1988） 认为薪酬策略是 “在特 定条件下会对组织和人力资源有效使用产生影响的一系列重要 初创期房地产企业薪酬策略分析 以A公司为例 刘赟 天津城投置地投资发展有限公司 标难以区分绩效的优劣层次， 评分人员在从众心理以及夹杂他因 素的情况下进行评价， 这严重影响了绩效考核的公信力。 在以战 略为导向的企业管理时代， 企业人力资源绩效管理已经成为检测 和评价战略实施过程的最重要手段， 因此企业考核目标的设计必 须充分考虑企业的发展目标。 三、 加强企业绩效管理的对策 1.树立正确的绩效管理观念， 明确绩效管理目标。树立正 确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础， 尤其是要确保 管理者拥有正确的绩效管理观念。 为此， 企业可以组织专门的培 训， 让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩 效管理观念之间的差距， 并不断地进行改进提高， 摒弃绩效管理 的目的只是薪酬分配的错误观念， 用 “以罚促优” 的主动监督方 式代替 “以优代劣” 的被动监督方式。 通过这种激励手段来达到 考核和监督的目的， 以树立全面绩效管理的理念。 明确绩效管理 的目标， 然后再通过企业员工和组织的绩效评估、 反馈， 分析彼 此之间的差距， 进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。 2.健全绩效管理体系， 完善绩效管理机制。企业绩效管理可 以根据自身的发展状况和战略目标制定绩效管理的战略体系， 在 企业的管理过程中形成企业成长的正向反馈机制， 完善绩效管 理的动力传导机制。 要扮演好在价值创造和分配体系中的中介作 用， 以此加强对企业员工的激励。 为了推动企业人力资源绩效管 理的实施， 应当完善原有的绩效管理制度和机制来保证绩效管 理工作有据可依， 还应确保企业发展目标和员工发展目标的一致 性。 其中绩效管理制度不仅要制定绩效计划制度和绩效考核方 式， 而且还要进行绩效评价和绩效反馈， 对员工的工作方法进行 指导， 并制定明确的调配晋升制度， 以提高员工工作的积极性。 3.加强沟通， 制定科学的考核方法。为了使企业人力资源 绩效管理更加地准确、 公开、 公平、 公正， 企业应当组织专人进行 人力资源的绩效考核工作。 绩效考核是绩效管理的核心环节， 需 要经过考核者和被考核者之间的双向或者多向沟通， 然后根据被 评估者工作的完成情况和相关考评标准， 通过分析和判断而得出 考核成绩， 并做好归档工作， 确保档案细致明确。 通过档案员工 能够对自身的优缺点有一个清楚的认识， 并不断提升自身能力， 同时能够通过档案对该员工有一个客观公正的评价。 参考文献 1张广 .现代企业管理中绩效管理的探析J.青海交通科技,2011(6) 2潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析J.经营管理 者,2010(7) 3陈泽亚.国外企业经营管理人才的管理模式比较J.企业改革与管 理,2012(8) 4蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策J.中国集体经 济,2010(18):57-58 Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.77 的报酬支付选择” ， 同时还指出薪酬策略的操作是指报酬一揽 子计划的设计、 市场定位和报酬策略的选择。 国内外众多研究者 从不同层面进行研究都证明薪酬策略存在深层内涵要素， 王凌云 （2004） 等3人提出 “薪酬决定标准、 薪酬支付结构和薪酬制度管 理” 三个薪酬策略的核心内涵。 龚一萍 （2011） 对企业薪酬策略内 部构成要素进行剖析， 认为 “薪酬文化、 薪酬基础、 薪酬水平、 薪 酬结构和薪酬管理” 构成薪酬策略的五大核心要素。 2.匹配与权变 Gomez-Mejia （1987） 认为薪酬战略要根据环境的变化， 尤其是企业战略的变化来进行变化。 Milkovich （1988） 认为企 业不断调整薪酬战略， 使其与企业经营战略相适应， 从而获得 高水平的组织绩效。 Edilberto （1996） 认为， 企业要从战略的角 度来设计薪酬制度。 Andrew （2001） 认为随着企业之间竞争的 日益激烈， 薪酬战略必须能够适应环境的变化。 其他学者如张 志雄 （2006） 、 梁江伟 （2008） 、 夏晓莹与胡君辰 （2008） 、 杨学哲 （2012） 在匹配观的基础上， 结合企业外部经济环境、 企业规模 和发展阶段分别提出提高竞争优势的薪酬策略建议。 3.前人研究的不足 国内学者关于薪酬策略问题的研究很大程度上通过沿袭国 外学者研究框架， 对现实问题进行理论或实证分析。 西方关于薪 酬战略的研究主要是以西方社会制度、 文化为背景， 而中国有着 自己特有的社会背景， 特别是对于在房地产行业领域， 对于某些 国有企业正在逐步走向市场化经营的道路， 如何进行研究方法的 改进势在必行。 三、 研究方法和案例选择 1.研究方法 本文采用单案例研究， 并结合文献研究和调研访谈的研究方 法。 案例企业的公司领导和部分员工大力支持调研访谈， 为获得 企业内部情况提供了便利性， 对保证本案例研究的可信度起到了 关键作用。 2.案例选择 本文选择A公司作为研究对象， 是基于以下几点考虑： （1） 其 处于初创期， 人力资源管理体系建设处于起步阶段， 遇到的管理 问题具有典型性； （2） 其作为国有企业， 正走向 “市场化竞争、 专 业化经营” 的发展道路， 其人力资源管理实践经验， 对其他国有 企业转变经营管理模式， 提升管理水平， 增强市场竞争力具有一 定参考意义。 四、 案例分析 1.公司背景 A公司作为某大型国有投资集团的二级子公司， 负责承担区 域性房地产项目及配套非经营性公建项目开发。 目前已基本建立 在公司高管层领导下的 “六部一室” 组织架构， 即： 办公室、 财务 部、 前期部、 设计部、 市场开发部、 计划合约部、 工程建设部。 公 司近60人， 员工平均年龄35岁。 目前公司在建项目包括共27万 的中高端精装商品房项目及区域内多个配套公建项目。 2.薪酬策略分析 （1） 总体薪酬结构 A公司项目处于投资建设期， 暂无法实现盈利， 上级集团公 司按其年度经营效益审批工资总额预算， 严控人力成本支出， 工 资总额和人均工资增长受到限制。 同时， 公司缺少整体经营绩效 与工资总额的联系机制， 薪酬激励与经营风险的匹配性不强， 不 利调动员工工作积极性。 访谈部分员工了解到公司整体氛围相对 融洽， 收入稳定， 但工作表现与收入高低相关性不强， 内部分配 相对平均化。 A公司面临两难境地， 正如林雅恒 （2007） 、 龚一萍 （2011） 等认为的 “初创期企业薪酬应强调外部竞争性” ， 而其薪酬激励 力度受到成本约束。 本文认为， 首先A公司暂处初创期， 在劳动 力市场上的雇主品牌影响力有限。 其项目开发建设需要成熟型人 才， 无法从内部及时获得， 只能通过有竞争力的薪酬吸引人才。 A 公司在人力成本限制下， 必须提高薪酬分配效率， 一要保持对核 心人才的薪酬具备一定外部竞争性， 将有限的预算资源优先配置 到一线部门和关键岗位； 二要注意加大浮动薪酬比例， 提供体现 绩效差异的空间； 另外， 在维持一定工作饱和度的前提下， 提高 人均工作效率， 在有限总额预算的情况下， 提高人均薪酬标准。 命题1： 初创期房地产企业应加大可变薪酬比例， 对关键岗 位制定有一定外部竞争力的薪酬标准， 适度拉开与非关键岗位间 的薪酬差距， 同时注意提高人均工作产出标准。 （2） 内部激励导向 A公司2011年以员工作为考核对象， 员工的工作质量和结果 难以有效评价。 公司内各专业人员来自多家企业， 对职责范围和 上下游工作界面未形成部统一认识， 在沟通方式上也存在差异。 项目开发全流程需要各部门彼此支撑配合， 如过分强调根据个人 工作业绩进行内部奖金分配， 不利于培育团队协作氛围。 2012年 公司对激励导向进行了调整。 公司首先明确以各部门整体绩效作 为奖金分配的基本依据， 并将公司年度目标完成情况与各部门考 核结果进行挂钩。 苏焘、 范明 （2009）认为 “企业应当通过部门或团队的绩 效考核和薪酬激励， 引导员工利益与企业战略一致” 。 王凌云等 （2004） 认为初创期企业部门独立性相对较弱， 并且内部注重团 队合作， 这样的企业难以区分团队绩效和个人绩效， 因此薪酬的 决定标准多采用公司绩效、 团队绩效和定性指标。 结合案例本文 认为， 房地产项目建设开发流程衔接紧密， 部门工作环环相扣， 岗位工作难单独考核。 A公司倡导团队合作的工作氛围， 也为其 采用团队考核和团队激励注入了文化基因。 命题2： 在团队合作的企业文化背景下， 初创期房地产企业部 门或团队间依存度较高， 应注重团队整体考核和激励。 （3） 长期和短期激励 通过访谈了解， 目前薪酬激励严格按集团规定预算额度实 施， 整体的经营成果与公司员工辛勤投入却缺少相关性。 受访员 工提出， 在项目处于投入阶段， 由于项目没有实现盈利而无法参 Performance & Compensation 绩效薪酬 P.78 与享受奖金， 等到项目整体竣工结算后才能有条件通过奖金方式 获得激励， 从激励即时性要求看， 激励的效果弱化了 。 持续经营是企业实现战略目标的必要条件， 需要平稳持续 的激励制度作为支持保障。 A公司项目投资和市场风险高， 回报 周期较长， 短期内成本压力大， 而2-3年项目交付后， 盈利情况 会显著改善， 激励分配余地会随之增大。 员工一方更倾向即时激 励， 某些周期较长的项目不能及时激励员工。 A公司正处于初创 期， 激励手段与市场化竞争对手相比存在不足， 应加大激励力 度， 但更应处理好长、 短期激励的关系。 为有利于公司可持续经 营， 控制项目后风险， 建议有必要根据采用分期支付的方式， 待公 司整体项目结算后， 再发放剩余部分。 表 1 薪酬支付比例和周期的比例关系 1 表 1薪酬支付比例和周期的比例关系 所处阶段即时支付比例延期支付比例 起步期80%20% 开拓期70%30% 成熟期60%40% 命题3： 薪酬激励分配构成受产品开发周期影响。 初创期的 房地产企业， 按照持续稳定经营的原则， 采用 “即时支付+延期支 付” 手段， 加大薪酬激励并控制风险。 （4） 全面薪酬 通过访谈了解， 薪酬待遇不是员工决定加入A公司的唯一因 素。 公司项目开发体量较大， 工程技术标准较高， 有利于个人专业 技术能力成长。 公司组织推动建立工会并选举职工代表， 每年定 期针对员工权益进行集体协商。 A公司目前的员工队伍平均年龄 相对年轻， 家庭结构呈现标准核心家庭 （Nuclearfamily） 特点， 员工除了继续个人职业发展的同时， 会逐渐倾向重视家庭责任， 也就会需要公司提供如休假、 子女补充医疗等非现金性内在薪酬 激励。 公司注重发挥非正式组织作用， 引导非正式沟通， 使公司团 队在成立很短的时间内， 加速上下级之间， 同级之间沟通了解， 同 时使很多工作能尽快开展起来。 国内学者如丁敬平（2001）、刘爱东（2004）、 冉棋文 （2004） 认为为充分发挥薪酬对组织绩效的支持作用， 既要保 持一定货币化的外在薪酬手段， 也要发挥非货币化的内在薪酬 作用。 李晓琳和张西 （2011） 提出 “内在薪酬对货币性薪酬具有 一定替代效应” 。 本文分析认为： 首先， A公司发挥间接和内在薪酬作用， 一 定程度上弥补了其在直接和外在薪酬激励手段的欠缺。 A公司人 力成本预算有限， 促使其重视非货币化的内在薪酬激励， 维护员 工士气。 其次， 按照其战略规划， 后续跨区域多项目开发为核心 人才构建了良好的专业发展前景。 A公司采取的方式正如Lawler （1983） 等认为的： “公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经 济薪酬， 如成就、 认可、 培训机会、 工作环境、 职业发展前景等， 以 满足员工的精神需要。 ” 命题4： 初创期房地产企业， 应注重发挥内在薪酬手段， 尽力 满足员工职业发展等精神层面的需要。 五、 结论和展望 1.研究结论 表 2 A 公司在初创期面对的薪酬策略问题和控制措施 1 表 1薪酬支付比例和周期的比例关系 所处阶段即时支付比例延期支付比例 起步期80%20% 开拓期70%30% 成熟期60%40% 表 2A 公司在初创期面对的薪酬策略问题和控制措施 薪酬策略维度主要问题控制措施 总体薪酬结构 公司整体亏损 工资总额有限 激励性不足 预算有限配置一线部门和关键岗 位 加大绩效薪酬比例 保持工作饱和度、提升人均效率 内部激励导向 考核指标难分解， 奖励呈平均化 对职责范围有争议 将经营计划分解到部门， 明确部门 年度考核指标 以部门团队作为考核对象 长期和短期激励 项目启动 2-3 年后才呈现经营 结果 经营成果与员工投入相关性弱 员工激励的即时性弱 采用“即时支付+延期支付” 全面薪酬 外在薪酬手段有限 需保持骨干员工队伍 注重包容性的文化氛围 注重纵向沟通 注重非经济薪酬 本文运用薪酬策略权变理论， 总结分析了A公司在初创期 阶段面临的薪酬策略问题的背景以及其目前实施的举措 （见表 2） 。 同时， 结合A公司的案例分析， 提出了4个关于薪酬策略的命题 （见前文） 。 2.不足与后续研究 本文以前人研究为基础， 以一家处于初创期的国有房地产企业 作为案例分析对象， 丰富了薪酬策略实证研究。 同时， 对于很多目 前正处于初创期的其他房地产企业， 本文中的实践案例作为经验分 享。 但本文