史默林做有价值HR-求职指南

1 / 8 史默林做有价值 HR/求职指南 史默林： UT 斯达康通讯有限公司高级人力资源总监兼UT 斯达康通讯有限公司深圳研发中心副总经理，负责公司多媒体事业部、宽带事业部以及首席技术官办公室分布于中国杭州、深圳、北京、合肥以及北美、印度等地约 2000 余人的团队的人力资源运营和支持工作。其曾先后在金蝶软件集团担任高级人力资源经理、人力资源总监等高层管理职位，是一位典型的经验丰富、具备外企个性的 HR 经理人。 2 月 3 日，中国联通负责人向外界表示，该公司已经收到了工业和信息化部印发的关于 1900-1920MHz 频率无线接入系统相关事宜的通知，根据该项通知要求，电信运营企业需要在 XX 年年底前完成 1900-1920MHz 的退网工作。而据知情人士介绍，需要清理的频段恰好就是小灵通用户所属的频段。对此，中国联通表示，为了配合国家要求，公司已经正式研究如何解决小灵通用户的转网问题，力求从维护小灵通用户权益的角度做好此项工作。 消息传出之后，尚有 7000 万规模的小灵通用户普遍表示不满，一方面从社会需求的角度辩驳国家不应该要求小灵通退市，另一方面从法律的角度要求国家工业和信息化部收回该项通知，甚至有部分用户已经 公开表示要对工业和信息化部提请诉讼。针对社会上众说纷纭的评论， 2 月 13 日，工业和信息化部相关司局负责人正式接受新华社记者采访，公2 / 8 开表示，出于行业发展布局，国家工业和信息化部已经下发了关 1900-1920MHz 频段无线接入系统相关事宜的通知，计划在 XX 年年底之前完成该频段的清频工作。 作为曾经的小灵通市场老大， UT 斯达康很容易就被这样一场风波推向了前台，甚至有媒体为了追忆小灵通，将曾经的大胡子吴鹰都请到了现场，回忆那个令人振奋的岁月。但是，在深圳南山科技园， UT 斯达康深圳研发中心的一间办公室里， 史默林却是在很平静地回答这样一个问题。他说，早在数年前， UT 斯达康在产品研发方向已经发生了一些转移，公司不仅关注于小灵通技术的不断优化，而且在多媒体通讯和宽带事业方面也进行了深入的研究开发。目前，公司的核心产品策略已经非常明确，聚焦 IP 通信产品和技术，其中包括 IPTV、下一代网络、宽带及终端等领域。所以，面对小灵通退市的问题， UT 斯达康的运营并没有受到比较严重的影响。相反，由于公司研发产品策略的调整， UT 斯达康通过这样的一个过程，已经培养出了大量优秀的高新技术人才，这些都将在很大程度上提升公司产品的技术竞争 能力和技术创新能力。 尽管这是一个很热门的话题，而对于 UT 斯达康来说又是一个比较敏感的话题，但是在一张玻璃圆桌的对面，一身休闲打扮的史默林却在侃侃而谈，讲到兴奋之处时，还开怀地露出爽朗的笑声，一切都显得那样的平静和自信。史默林3 / 8 加入 UT 斯达康已经快五年了，目前他的身份是 UT 斯达康通讯有限公司高级人力资源总监兼 UT 斯达康深圳研发中心副总经理。虽然五年的时间稍微有点长，但是自信的史默林仍然只是说 “HR 要成为战略伙伴还有很长的路要走 ” 用以评价自己，因为在他的眼中，仅仅做好了公司内部的人力资源管理工作是不够 的，真正的 HR 不仅要做好内部管理的工作，而且更要配合业务部门的需要，从市场需求和企业发展战略的角度进行一种完美的配合和对接，大家一起去共同完成企业在战略上的阶段目标，只有这样 HR 才有价值，也才有本来应该拥有的地位。因此，已身处 UT 斯达康近五年的史默林，从高级人力资源经理到人力资源总监，再到高级人力资源总监兼副总经理，在评价自己时一直都不是非常的 “ 自信 ” ，因为他的理念是做有 “ 价值 ” 的 HR，他需要的是不断地去努力实现他的 “ 价值 ” 目标。 偶然与必然之间用现在的眼光去看史默林，他绝对是一位经验丰富并很职业 化的 HR 人。不谈别的，就谈在与他的沟通中，专业词汇不时冒出，从容而又极富感染力的风格，针对 HR 领域内的专业问题，独到观点总是引人深思。单凭这一点，我们就可以看出史默林丰富的从业经验，至少从理论上评估是这样的。然后，再打量他的办公桌，十几本人力资源管理类杂志有序地堆积在上面，书柜里摆放着各种各样的英文版人力资源管理类专著，这一切都在衬托着史默林对4 / 8 于 HR 的热爱和执着，当然更在彰显史默林的 HR 专业品质。 但是，尽管如此，已是 UT 斯达康通讯有限公司高级人力资源总监，要他用一个词语来形容如何走上 HR 这条道路时，史默林却在 “ 偶然 ” 与 “ 必然 ” 之间徘徊。其实，这样一个问题确实有点 “ 为难 ” 史默林。如果说史默林走上 HR这条道路是 “ 偶然 ” ，这其中确实蕴含着偶然的因素。 1996年，史默林从华南理工大学毕业，凭着一口流利的外语，很快就进入深圳一家进出口公司做外贸，一年后史默林当上了这家进出口公司的业务主管。按理来说，用短暂的一年时间能够取得这样的一种发展成果，史默林应该感到自我满意。然而，当上业务主管后不久，史默林就辞职了，他认为自己应该去找更能实现价值的地方。从进出口公司出来后不久，一个偶然的机遇，史默林得知金蝶软件在招聘 行政经理。那时是 1998 年，金蝶软件完全还没有今天这样的规模，但是史默林却非常看好他，因为他看好金蝶软件所在的高科技行业。得到这样一个消息后，史默林就兴冲冲地跑去应聘，结果凭着自己的一腔热情和优秀的管理潜质就应聘成功了。在金蝶软件做了一个月行政经理后，人力资源部经理出现职位空缺，史默林又凭着他在行政经理上的出色表现转为人力资源部经理。后来，在金蝶工作的五年时间里，史默林又从人力资源部经理晋升为高级人力资源经理，最后到渠道事业部人力资源总监，就这样通过一个偶然的机遇走上了人力资源5 / 8 管理的职业发展道路。 然而，如果把这样一种结局全部归结于偶然因素，这其中又有不准确的成分。在大学毕业的时候，史默林接触了很多知名企业的 HR，如宝洁、百事、英美烟草等，当时这些HR 给史默林的感觉就是很 “ 牛 ” ，既可以用英语出口成章，谈吐不凡，又可以代表公司作出录用决定，这让还是大学生的史默林非常羡慕。其实，这样的一种心理就已经为史默林走上 HR 道路埋下了伏笔。再加上优秀的英语水平，谦和、正直的个人品质和爱与人沟通的个性，我们不能不说史默林走上 HR 这条道路多少也蕴含着一种 “ 必然 ” 的因素。 当然，现在回忆曾经走过的路，探讨其中 的 “ 偶然 ” 与“ 必然 ” ，这似乎完全没有必要。但是，在与史默林的沟通中，我们一方面可以更加清晰地看到他的职业发展轨迹，另一方面则意义更为重大，可以从他的职业发展道路中体会 HR需要什么，哪些才是 HR 从业者最需要的关键能力，这无论是对于他自身今后的职业发展道路，还是对于整个 HR 群体的发展来说都是大有裨益。毕竟，史默林就是这样走出来的，在 “ 偶然 ” 与 “ 必然 ” 双重影响下，史默林收获的不仅是职业的发展，更有自身管理思维和素质的提升，甚至包括对于整个 HR 行业的一个清晰解读。 坚持与价值的轮回做有价值的 HR 一直都是史 默林的追求，但是作为 HR 如何才能有价值呢？史默林认为要实现 HR6 / 8 的价值，主要归结于两点：第一点是要有积极的心态，要有耐心和恒心。只有你具备了耐心和恒心，你才能有时间观察和思索，才能真正创造出价值，体现你的价值，所以这一点是 HR 实现有价值的关键要素之一。其实，这样的一种观点也是史默林自身的一种写照，在做 HR 近 10 年的时间里，史默林只经历了两家公司，第一家是金蝶国际软件集团，第二家是现在的 UT 斯达康。在这两家公司里，史默林工作的时间都是五年以上。当然从职业发展的角度而言，史默林同样也是收获颇丰，在金蝶软件集团工作 的五年时间中，史默林实现了从行政部经理到人力资源部经理、高级人力资源经理以及渠道人力资源总监的职位变化，同样在 UT 斯达康，史默林的职位也经历了高级人力资源经理、人力资源总监、高级人力资源总监兼深圳研发中心副总经理的一种变化。对于出现这样的一种情况，史默林毫不讳言，他认为最为关键的原因就在于自身的耐心。因为任何的一个 HR 进入企业时，不可能都是一帆风顺，也不可能所提供的环境和舞台都是 HR所期望的， HR 需要有耐心，以一种平衡的心态，通过时间去创造自己的价值，体现自己的价值，那么在职业发展上取得突破也就是情理之中的 事情。 第二点是 HR 要有责任，要知道如果成为一个真正的战略伙伴，自己需要做什么。针对这一点，史默林谈到当前的HR 操作分为两种，一种是传统型的操作手法，就是选择那些7 / 8 能够使工作变得更容易，更加不易出错的方法，但是将企业的长远发展于不顾。另一种就是现代型的操作手法，这一手法相较于传统型而言，其不仅关注人力资源基本运营流程的稳健性，而且还着眼于公司的长远发展战略，并通过思索展开有针对性的公司战略支持活动。面对这样两个层次的操作方法，史默林认为如何进行选择就直接反映着 HR 的心态和责任化的问题。如果一个 HR 要 想展现自己的价值，实现自己的价值，就要从责任的角度入手，不仅能够解决目前企业在人力资源管理方面的常规问题，而且还要立足长远，在战略层面向公司提供相应的支持。 事实上，这样的一种观点同样是史默林的经验之谈。如在谈及目前工作时，史默林介绍到他正在带领一个新项目，这个项目的名称是产品经理素质模型。意思就是通过对公司产品经理的评估，确定哪些是产品经理的关键素质，并辅之于后续的培训措施，从而为公司未来的人才梯队建设找准一个发展方向和依据。据史默林介绍，这是一项全球性的跨部门工作，中国区和北美区的 HR 同事以及 国际销售、市场、研发、产品管理等团队的关键成员都已经加入，难度似乎有一点大，但是史默林很乐意做这样一件事情，他认为这样一项工作就是 “HR 在充分介入公司的业务，并且通过带领、引导相关的业务部门，共同制定出一个长远的工作目标，并使之能够实现的一项战略性工作。 ” 同样，为了留住高技术人8 / 8 才，激发技术人才的潜力，在 XX 年下半年，史默林又主动在 UT 斯达康展开了一次深入的员工敬业度调查，此次调查，共有全球 84%的员工主动参与。但是，史默林关注的重点并不是有多少人参与的问题，而是期待通过这样一次调查，发现公司在管理上的问题以 及员工的需求，从而为留住人才和提升人才竞争力找准一种有针对性的方法。 尽管做了这么多工作，而且很多都非常具有前瞻性，然而史默林还只是对此用 “ 积极