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Employee motivation 员工激励 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.157 一、 中小企业在国民经济中的重要地位 中小企业在我国经济社会发展中发挥非常巨大的作用。 最 新统计数据表明， 中小企业占中国企业数量的98%以上， 为中国 新增就业岗位贡献是85%， 占据新产品的75%， 发明专利的65%， GDP的60%， 税收的50%， 所以不管是对于就业还是创新， 还是经 济发展都非常重要。 此外， 中小企业在满足人们的多样化需求、 培养企业家、 进行技术创新、 参与专业协作等方面都具有重要的 作用。 然而， 当今世界经济环境积弱， 中国难以在恶劣的市场环境 下独善其身， GDP增长率已经进入了下行通道。 当下， 为了稳定 经济增长， 注重提高发展的质量和效益， 国务院坚持强调 “稳增 长” 、 “调结构” 、 “促改革” 的基本方针。 而在此大背景下， 中小企 业的经营将受到严峻的挑战， 但同时也将大有作为。 科技型中小企业由于其自身具有的高科技、 创新性的特点， 相对于一般的中小企业来说， 能创造更高的社会价值， 倍受社会 的关注。 但同时因为其高投入高回报的特点， 经营的风险性也更 高。 那么科技型中小企业如何在这样的大环境中获得长期生存与 持续发展的能力， 是其在竞争中面临的严峻课题。 其中， 对于科 技型中小企业中的知识型员工的激励机制更是一大热点问题。 下面先从了解知识型员工的特点开始深入探讨适合于中国 科技型中小企业的激励机制。 二、 科技型中小企业员工的特点 相对于传统行业中的制造型企业， 资金和资源是关键要素， 而科技型中小企业的一个很显著的特征是知识型人才对于企业 的成长和发展起着至关重要的作用。 可以说， 科技型中小企业是 人才密集型企业。 我国改革开放的三十年， 各个行业都进行了跨 跃式的发展， 人才的需求一直是十分强烈。 而国内教育的相对落 后， 导致无法满足这样强烈的需求， 在高科技行业更是如此， 科 技型中小企业要想收获相对应的知识型人才更是独具难度。 如何 能获得知识型人才， 并用好他们助力于企业的发展， 前提是得了 解知识型人才的特点。 科技型中小企业的员工主要由知识型人才构成， 其员工的主 要特点自然与知识型人才的特点相一致。 知识型人才作为形成科 技型中小企业核心竞争力的最关键的因素， 与一般中小企业的员 工特点有着很大的区别， 表现为以下几点： 1.学历高、 年轻化 科技型中小企业的主力员工大部分在30岁以下， 拥有本科、 硕士或更高的学历； 具有较高的个人素质， 相应的专业特长及较 强的学习创新能力。 2.高创造性和自主性 在高速发展的科技环境下， 知识迅速积累且更新较快， 知 识型人才意识到只有快速学习及不断地更新和完善自己的知识 结构才能跟得上企业发展的步伐。 相对于传统行业的员工， 他们 自我意识强烈， 不愿意墨守成规， 不愿意受到诸多复杂制度的约 束， 这也是他们高创造性和创新性的源泉。 3.渴望被重视和精神激励 知识型人才不仅仅满足于合理的物质报酬， 还渴望得到公司 的重视， 希望能在关键的岗位上工作。 对完成组织安排的任务后 能得到精神上的激励非常看重， 期待不断发挥自己的能力为组织 作出贡献。 4.自我实现的愿望强烈 知识型人才热衷于具有挑战性和创造性的任务， 并尽力追求 完美的结果， 渴望以此来实现自我价值。 鉴于知识型人才的以上特点， 拥有知识型人才不代表就一定 能有效使用他们的知识和技能， 而只有制订有效的激励机制， 甚 至针对每一位员工的特点采用不同的激励方法， 才能有效有发挥 他们的才干， 最大限度地服务于企业。 但是， 目前企业中对知识 型员工的激励能达到良好的效果吗？ 事实上大多数管理者或者 企业主的管理观念仍然相对落后， 不能正确理解知识型人才的特 点， 以至于简单对待甚至粗暴对待知识型人才， 最终直接导致他 们的离开， 即使仍然留在岗位上也不能使他们发挥长处和贡献力 量， 更不用说继续吸引优秀人才来为企业效力了 。 三、 适于科技型中小企业的激励机制 如何能够制订一个行之有效的激励机制， 首先需要弄清楚 企业的发展与员工个人成长的关系。 企业本身提供给员工一个 能够施展才华的舞台， 员工可以在这个舞台上尽情地发挥自已 的才能， 以满足了台下的客户， 也就是给企业的发展做出了贡 献， 同时员工个人也能够在这个舞台上成就自我。 这里面涉及到 企业和员工的多种关系， 处理得当能相互促进， 处理不当则相互 制约。 如果作为员工的每一个个体都能主动为企业着想， 工作 时全力以赴， 自然是对企业有种正促进， 而企业如果能够尽力为 员工能力的施展提供平台和帮助， 是成就员工同时又反过来成 就企业。 然而， 要求员工都能从企业整体利益的角度来考虑问 题， 是从道德上对员工的一种期待， 或者说仅仅是一种一厢情 浅议科技型中小企业的激励制度 卓义 北京世纪超讯科技发展有限公司 Employee motivation 员工激励 P.158 愿。 但是， 员工是作为一个经济人或者社会人的客观存在， 一定 会对激励作出反应。 因此， 企业如何制订激励机制， 对不同的员工做出正确的激 励， 使其向着企业所期望的目标发展， 是一个重要的课题。 下面 讨论几种科技型中小企业所适用的激励机制。 1.物质激励 在企业界大肆讨论精神激励对于员工的作用时， 其实更应该 看到在当前中国的社会环境下， 人们仍然热衷于追求物质水平的 提高。 根据马斯洛的需要层次理论， 每个人内心都存在五种需要层 次： 分别是生理需要、 安全需要、 社会需要、 尊重需要和自我实现 需要， 生理需要位于整个需要层次的底部， 是其它需要的基础。 一般认为工资和福利待遇属于生理上的需要， 它是能满足人们生 存和生活的基本需要。 实际上， 高工资还能给立足于社会中的人 带来某种安全感； 工资的高低也能表现了地位的高低， 高收入的 人容易赢得他人的尊重； 并且， 工资的提高说明自己的能力得到 了承认， 说明充分发挥了能力并且为企业做出的贡献。 显然， 从 这个角度来看， 物质激励满足的已不仅仅是生理上的需求了 ， 也 满足了安全和社会的需要， 以及更高层次的尊重与自我实现的需 要， 它贯穿了五个需要层次。 工资是人们工作时考虑的一个非常重要的基本因素， 所以， 制订激励机制时有理由以物质激励为核心。 具体可以考虑以下列 方案： 首先， 使薪酬福利制度具有激励功能， 根据员工的绩效表 现支付报酬和提供福利， 实现正向激励。 对外提供有竞争力的薪 酬， 能够吸引优秀人才为企业服务； 对内要保证待遇的公平性， 奖励高效和创新， 对提出合理化建议改善企业经营和技术革新 者给予回报。 其次， 让员工的薪酬与企业利润挂钩， 实现员工个人利益与 企业利益高度一致， 使员工能够感觉到努力工作创造价值， 一定 有回报。 最后， 中小企业往往不具备大企业那样雄厚的财力， 有可能 在初期提供不了相对丰厚的待遇， 这种情况可以实施员工持股计 划。 激励员工在企业的创业期努力工作， 随着企业的成长， 一起 分享发展给企业带来的丰厚回报。 这不仅可以吸引人才， 提高企 业的竞争力， 同时也能起到留住优秀人才的作用。 2.精神激励 物质激励固然重要， 而往往科技型中小企业在创业初期的资 金会严重匮乏， 这将导致企业很难开展有效的物质激励。 但这并 不代表企业在激励员工方面将无计可施， 前面在探讨知识型员工 的特点时提到， 他们渴望被重视和得到精神激励。 因此， 可以从 以下几点来进行激励： 第一， 对安排给员工的工作进行充分地授 权， 放手让员工进行自我管理、 自我约束， 允许他们采用自己认为 最好的工作方法， 这能使他们感受到尊重， 从而更大限度地激发 员工的能力。 第二， 充分肯定员工的工作成绩， 对于员工的技术 创新进行及时地表彰， 从而激发他们保持卓越的表现。 第三， 知 识型员工讨厌枯燥无味的重复性劳动， 应尽量将工作设计得有趣 味并具有挑战性。 第四， 适当地使知识型员工参与到决策的制订 过程中来， 这样他们会觉得安排下来的任务就是自己渴望要完成 的工作， 从而会自发地付出更多的努力， 在短时间内高质量地将 工作完成， 并以此为乐。 另外， 每一位员工都可能有各自的工作动机， 同一位员工在 职业生涯不同阶段的工作动机也可能不一样， 如为了通过完成工 作体现自我价值， 为了得到同事的认可， 为了深入参与产品的设 计管理者应尽可能地了解不同员工的情况， 因人而异地采取 不同的精神激励方式， 充分调动员工的工作动机， 使员工通过完 成工作来达到各自的满足状态， 将员工利益和企业利益达到某种 程度的统一。 3.目标激励 20世纪60年代末爱德温洛克提出： 为了达到目标而工作是 工作的主要激励源之一。 目标可以告诉员工需要做的事情以及为 此需要付出的努力。 到21世纪的知识经济时代， 这一点在知识型 员工身上体现得尤为明显。 知识型员工总是不满足于被动地完成 一般性事务， 而是更热衷于完成具有一定挑战性的工作， 把攻坚 克难看成为一种乐趣。 研究表明， 明确而具体的目标能够提高员工的工作绩效； 困 难的目标， 一旦为员工所接受， 会比容易的目标带来更高的工作 绩效； 有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。 结合以上知识 型员工的特点， 可以考虑让员工参与工作计划的讨论， 共同制订 出具有一定难度和挑战的工作目标， 并且将此目标可以进行清晰 而明确地表述出来。 这里让员工参与讨论是使他们感受到自己就 是工作的发起者而不是被动地接受者； 目标任务必须有一定的困 难和挑战性， 因为困难能使人集中注意力并保持精力充沛， 并能 使员工尽心竭力地考虑各种解决问题的办法， 最终能找到最有效 的方案； 更为重要的一点是困难目标的达成， 更能激发员工内心 的成就感； 另外， 因为目标的困难性， 必须给员工留下充分的信 任， 并定期对员工的工作成果进行反馈， 这样他们会更坚定地向 目标迈进。 总之， 给知识型员工定出明确的目标会比让他们“尽力而 为” 达到更好的工作绩效。 4.柔性管理 传统的管理是 “以规章制度为中心” 的刚性管理， 强调的是 制度约束、 纪律和监督， 它在大工业时代的工厂管理中取得了巨 大的成功。 而到了如今的知识经济时代， 知识型员工的工作富于 创造性， 他们从事的不是简单的重复性劳动， 而是在复杂的、 不 确定的工作任务中发挥个人的创造力和想象力。 同时， 劳动过程 很难监督， 知识型员工从事的主要是思维性活动， 在岗位上通宵 达旦地埋头苦干可能不及在花园里散步时的灵机一动。 他们创造 Employee motivation 员工激励 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.159 价值的依靠的主要是大脑而不是发达的肌肉， 这导致劳动的过程 往往是无形的， 并且不一定有固定的流程和步骤。 因此， 对知识 型员工的工作进行监控根本无从谈起。 知识型员工的工作成果还 难以衡量， 他们往往是在经过一段时间的积累后才做出可以衡量 的成果； 另外， 在科技企业中， 一个项目往往由若干知识型员工 合作完成， 很难明确测量出各个员工对项目成功所贡献力量的百 分比。 基于这些特点， 如果仍旧延用传统的刚性管理方式， 必须 将导致经营的失败。 与刚性管理相对应的是柔性管理， 它是在研究人们心理和行 为规律的基础上， 采用非强制方式， 在人们心目中产生一种潜在 的说服力， 从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。 那么具体 到科技型中小企业的管理实践中， 柔性管理能有何作为呢？ 现在 已经有一些优秀的企业在进行一些尝试， 比如， IT行业的一部分 程序员喜欢晚上工作， 他们在这个时间段更有创造力， 企业可以 实行弹性工作制， 只对项目进度进行必要的控制， 而不对员工的 工作时间进行要求； 类似的， 大城市的规模在不断的扩大， 导致 在大城市里面工作的员工上下班的时间变得太长， 随着网络的迅 速发展， 虚拟团队的概念可以运用到实际的工作中， 使得员工平 时可以在家中工作， 通过网络来进行沟通和交流； 改变对员工绩 效的评价方式， 由即时评价向项目完成后的综合评价转变， 由对 个人进行评价转变为对项目团队进行评价。 运用柔性管理以适应知识型员工的特点， 强调 “以人为中 心” ， 显然比刚性管理更具效力。 5.重视员工的成长与职业发展 长久以来， 一些企业只把员工当成一种完成任务的工具， 认 为企业向员工支付了薪水， 员工完成企业分配的任务就行了 ， 不 愿意在员工身上多投入一些资源。 这种简单的员工和企业的互动 不能培养员工的忠诚， 更限制了知识型员工长远的发展， 是科技 型中小企业在人才开发上的一种短视行为。 “只使用、 不培训” 、 “只管理、 不开发” 成为某些企业对待知识型人才的共同特点。 其实除了企业认为对员工进行培训和开发会耽误时间、 占用企业 内部资源外， 这里面还有一层内在逻辑是企业担心员工经过培训 而技能得到提高， 他们为了更高的待遇很容易跳槽到其它企业甚 至竞争对手企业， 如此不仅消耗了自身的资源， 还给自己带来了 竞争上的压力。 但是， 没有企业主导的对知识型员工的培训与开发， 他们的 知识会迅速老化， 企业的知识储备也将很快枯竭。 在知识型员工 走向平庸的同时， 企业也将丧失发展的后劲， 最终会在激烈的市 场竞争上遭到淘汰。 其实， 企业在这个矛盾中间需要找到一个发展的动态平衡。 在知识型人才进入企业的那天起， 就应该充分了解员工的个人需 求和职业发展意愿， 根据他的特点给他在企业里面作出一个适 当的定位， 并为其提供适合其要求的上升道路， 使员工的个人发 展和企业的目标进行有机的结合， 员工自然有动力持续地为企业 贡献力量。 另外， 企业无法保证员工不跳槽， 担心技能得到提升的员工 离开企业也是正常的， 但这不能成为企业放弃对员工进行培训的 理由。 事实上， 企业对员工的培训可以更注重于提高只对企业内部 有益的专有技能。 如此， 不光可以使得员工能力得到持续发展， 而 且使得他与企业的关系更为紧密， 减小了员工离职的风险。 6.建立共同愿景 企业需要将员工的力量汇于一处， 需要强大的凝聚力和向心 力， 才能助力企业的成长和发展。 如何才能做到这一点？ 建立共 同愿景是凝聚全体员工的有效办法， 也是明确企业方向、 使得员 工能够合力于一处的终极措施。 那共同愿景又是什么呢？ 它是组 织中所有成员共同的、 发自内心的意愿， 这种意愿不是一种抽象 的东西， 而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的 目标、 事业或使命。 共同愿景应该清晰而明确， 能够为企业的所有 成员所理解， 并使之发自于内心地承诺为了共同愿景而努力。 如何在企业中建立共同愿景？ 首先， 企业的领导者应为员工 树立共同的价值观， 将员工视为事业伙伴， 奉献自己的真诚， 帮 助员工成长。 其次， 员工应能从企业的成长中分享发展带来