企业文化论文

1 / 11 企业文化论文 谈推进价值观管理，培养优秀文化基因 【摘要】作为一名文化管理者，我一直对公司文化建设十分关注，为取得的进步由衷地高兴。公司从启动企业文化管理项目以来，文化建设一直得到最高管理层的重视，也得到了广大员工的认同和积极响应。六年多来，经历了传承和创新，公司文化建设 取得了丰硕的成果。公司使命、核心价值观体系、员工行为准则已经成为一批批 员员工学习遵循的依据， 从从公司价值观和指导原 则则出发制定的相关管理 制制度规范和激励着公司 员员工的行为，并得到了 广广大员工的广泛认同。 我在思考，公司企 业业文化管理的 方向和重 点点是什么？如何使公司 的的文化管理更好地对经 营营起到良性循环的促进 作作用？到目前我没有成 熟熟的答案。为了回答这 个个问题，本文试着从价 值值观管理的角度，追根 溯溯源，回过头来对企业 文文化理论和公司实践进 行行一次再认识，并探讨 相相应的步骤和措施。 【关键词】企业文化 瓶颈 价值观 管理 一、重新认识什么 是是企业文化 概括起 来来，我理解企业文化是 指指企业全体员工在长期 的的创业和发展过程中培 育育形成，并共同遵守的 企企业使命、价值观、基 本本信念及行为规范。一 般般说来，了解企业文化 需需要把2 / 11 握以下几个主 要 的的方面： 一是企业 文文化的层次，基本可分 为为三大部分，包括精神 文文化层、行为文化层、 形形象文化层，而精神文 化化层又尤其重要，优秀 的的文化是企业长青发展 的的 DNA。 二是企 业业文化的发展阶段，一 般般会经历四个阶段，包 括括导入期、成长期、成 熟熟期、升华期，并且随 着着企业的成长不断循环 发发展。在不同的阶段， 企企业文化建设的目标、 重重点和要求又会有所区 别别。 三是优秀企业 的的普遍性文化特征，基 本本有四点，即团队协作 精精神、以客户为中心、 平平等对待员工、注重激 励励与创新。 认识问 题题是根本性问题，我们 每每 个人的行为是受自身 的的观念和认知范围支配 的的。 2016 年，我曾 写写过一篇文章推进企 业业文化管理的八个认知 误误区并在中核华兴 上发表，对彼时公司 企企业文化推进中需要避 免免的认识误区和大家探 讨讨，如， 1.企业文化 就就是领导们的事； 2.企企业文化不能为企业赚 钱钱； 3.企业文化党 群群工作； 4.企业文化 就就是企业的 CI、广告 宣宣传手册； 5.企业文 化化就是搞搞活动； 6.企企业文化就是背背标语 贴贴贴口号； 7.企业文 化化理念公司理念； 8. 试点单位工作结束了 ，就没事情了。 如 同同 Jim Colins 和 Jerry I P orras 在基业 长长青中说的， “ 高瞻 远远瞩公司的根本是公司 的的核心理念 ” ， “ 他们 用用一系列的做法，围绕 着着核心理念，创造一种 几几乎像教派一3 / 11 样的环境 ” 。六年来，公司非常 重重视价值观的宣传和贯 彻彻，努力把核心理念变 成成员工深信不疑、同建 同同守的共同价值观，持 续续推进，特别是围绕理 念念宣贯和行为规范的培 养养方面做了许多工作， 取取得了积极的效果。企 业业文化测评结果良好， 员员工满意度保持在 85% 以上，诸如企业文化 能能不能提高绩效、企业 文文化是不是企业的核心 竞竞争力等问题已经不再 有有人提起疑问， 说明公 司司理念已 经深入人心， 文文化认同取得很大进步 ，也说明我们的基础工 作作做得非常扎实，这是 一一个了不起的成就。 当然，不可能所有的 员员工对企业文化管理都 理理解，也有不太清楚、 跟跟着感觉走的。从平时 了了解的情况看，对于“ 如如何推进”、“如何与 本本职工作、企业管理工 作作相结合”比较困惑。 比比较明显的是，我们一 些些部门的绩效考核指标 中中往往都设有“企业文 化化建设”这一项，有些 部部门在考核汇报的时候 ，陈述基本是千篇一律 ，“按单位要求开展” 、“组织开展了文 化化体育活动”等。这说 明明，我们部分单位的一 些些中层干部对企业文化 的的理解还停留于“是什 么么”概念的阶段，对于 “如何做”、“如何通 过过文化管理推进本单位 和和本人的绩效”还有提 高高的空间。 二、目 前前企业文化管理所处的 阶阶段分析 我们的企 业业文化进展到了什么阶 段段？仁者见仁，智者见 智4 / 11 智。应对企业文化四估 阶阶段的特征分析，个人 觉觉得还处于成长期后期 并并正在向成熟期过渡。 这时的企业文化有 几几个基本特征：一是文 化化体系设计初步完成， 包包括使命、愿景、价值 观观、行为准则等已经制 定定并得到全面宣贯和培 训训；二是企业文化的表 现现形式多样化，企业 VI 系 统逐步成为企业对 内内对外的 “ 名片 ” ；三 是是企业在制定各项规章 制制度时都会尽可能地把 文文化因素考虑其中，管 理理制度的文化烙印逐步 明明显；四是企业因为文 化化的导入整体氛围改善 ，对经营管理形成正向 促促进，发展势头良好， 企企业内部普遍有进一步 推推动、强化文化的动机 。 在这个阶段，企 业业文化建设也到了关键 时时刻。随着企业各项工 作作的顺利进行，此时企 业业被成功的光环环抱， 容容易被眼前的成果陶醉 ，容易盲目自大，容易 滋滋生“富贵病”，有可 能能会对刚刚形成的文化 体体系形成潜在的冲击， 领领导的影响力 和威信 越越来越高， 一言一行如 有有不当，有可能会影响 核核心理念的持续巩固。 我们常说，文化管 理理的效用体现得最明显 的的时候不是企业欣欣向 荣荣的时候，只有企业遇 到到挫折和困难的时候， 更更能检验出文化管理的 效效用。比如，员工队伍 士士气是否能够保持或一 落落千丈？企业的规章制 度度是否得到坚持或破坏 性性行为不断产生？企业 能能不能保持原先的凝聚 力力或跳槽人员不断5 / 11 增加 ？广大员工能否努力工 作作一起想办法克服困难 或或偷工减料不思进取？ 这里，我还想谈谈 领领导者在企业文化建设 中中的作用。从正向作用 说说，每一位员工都是企 业业文化的实践者、 代表 者者，各级领导又都是企 业业文化的引领者、示范 者者和楷模；反过来，每 一一位员工、领导者又都 是是企业文化建设的破坏 者者。而且，管理层级越 高高，可能的破坏力也会 越越大。 企业文化建 设设必然会经历一个瓶颈 的的阶段。往前推进就会 发发现，文化建设遇到的 最最大困难和阻力往往会 来来自内部，一个人、一 个个团队，当遇到自己的 利利益与文化要求相冲突 的的时候，防御、抵抗等 潜潜意识就会浮现，如果 不不能妥善地处理并克服 冲冲突，去弊除劣，必然 就就会以牺牲企业的共同 准准则为代价来解决。所 以以在某种情况下，文化 管管理可能会成为“公利 ”与“私利”、“大我 ”与“小我”的纠结， 甚甚至成为一种冲突。如 果果绝大多数员工都能认 同同集体文化，超越自我 ，则企业必定会突破瓶 颈颈，从“外化于形”转 化化为“固化于制”、“ 内内化于心”。管理层级 越越高，责任越大，越是 要要处理好这个问题。 三、正确理解价值观 管管理的本质要求 还 是是回到源头，企业文化 成成功的根本在于能够使 员员工和客户都认同企业 的的价值观，士气得到激 发发，并在经营管理的6 / 11 各 个个环节得到有效执行， 管管理效率得到提高。根 据据赫茨伯格的双因素激 励励理论，与工作环境和 工工作关系等方面相关的 因因素只 是外在激励因素 ，没有不会导致不满意 ，导致员工对工作满意 的的因素主要与工作内容 和和工作本身的特点有关 ，包括个人成长、工作 设设计与职业发展等。价 值值观管理的优势就在于 能能够通过理念的认同， 强强化员工对工作意义的 体体验，增强对工作结果 负负责的精神，保证高质 量量的工作绩效，从而提 高高员工做好本职工作的 内内在激励程度，也给员 工工提供更多发展空间。 成功的公司都有明 确确的价值观，他们的员 工工都能自觉的以这些价 值值观作为自己行动的指 南南，在不经意间践行着 公公司的价值和行为准则 ，公司的文化成为管理 者者和员工衡量自己行为 和和工作的标准，也就是 说说到了“无为而治”的 状状态，到这个时候，企 业业文化的“ DNA” 基 本本成型。让组织成员很 轻轻易的接受这些价值观 并并使其体现在公司日常 工工作中的大事、点点滴 滴滴的小事上，这就是价 值值观管理的真谛。当前 ，一些公司理念已经深 入入人心，如 “ 安全、坦 诚诚、卓越 ” 、 “ 我们始 终终确保质量第一 ” 、 “ 聚聚焦于客户满意 ” 、 “ 员员工是公司最宝贵的财 富富 ” 、 “ 团队合作是我 们们的工作方式 ” 、“工 作作绩效优先”等，已经 得得到广大员工的高度认 可可，员工也能够在自己 的的工作和行为中主动执 行行，初 步体现出了价值 观观管理的魅力。 7 / 11 在 笔笔者看来，在当前企业 发发展的阶段，除了日常 的的管理工作外，各级领 导导者还有一项重要的工 作作，就是管人心、管思 想想和管文化，帮助员工 树树立并保持与公司理念 的的一致，要求我们在企 业业文化的实践过程中格 外外重视价值观管理。 四、有序推进企业价值 观观管理的基本步骤和措 施施 价值观管理是当 前前企业管理的潮流和趋 势势，既顺应了当前企业 发发展的阶段特点，也符 合合企业管理提升的要求 。有一些基本步骤可以 参参考。 一是尽量清 晰晰了解公司理念体系， 并并在内部交流讨论中员 工工能用自己的 语言进行 表表达。我们都知道，企 业业文化通过对员工行为 和和组织行为潜移默化的 影影响，对组织战略的实 施施、经营管理起着举足 轻轻重的作用。今天大部 分分企业管理者都已经认 识识到企业文化的重要性 。管理者们非常清楚组 织织文化是影响个人行为 和和组织行为的重要变量 。不要小看这个过程， “入脑”是基本功，推 进进员工认同公司理念， 必必须把这一步做好。要 通通过这种学习、讨论和 个个人表述，使员工初步 实实现“知道”向“理解 ”的转化。 二是价 值值观要变成可以衡量的 实实践。在理解的基础上 ，要对核心价值观进行 分分解、讨论，形成在 核 心心价值观统领下的能够 对对各职能层文化、业务 层层文化及亚文化形成指 导导的各个价值观体系。 这这个过程十分重要，关 系系到价值观及整个企业 文文化体系的形成。在这 个个过程中，一定要广泛 地地与成员进8 / 11 行沟通，让 他他们参与到价值观构建 的的过程中来。与广泛的 员员工群体一起对价值观 进进行讨论。最终形成与 本本单位、本部门、本职 系系联系紧密、简明扼要 、实用实效的价值观体 系系、做事方式和团队合 作作的规则。方式和规则 形形成以后，艰巨的工作 才才刚刚开始。 三是 结结合行为准则的推广， 使使理念得到广泛沟通并 形形成主流共识。形成“ 方方 式”和“规则”，只 是是刚刚完成了 1 的的工作，另外 99 的工作就是：努力让 这这些价值观在员工身上 得得到具体的体现，同时 ，还要让这些价值观体 现现在新进入的员工的身 上上，让些新成员在加入 公公司时就接受这些价值 观观。这就需要 “ 重复 ” 和和坚持 “ 重复 ” ，也就 是是坚持公司价值观，这 是是最为艰难的过程。 价值观管理在沟通方面 要要求我们进行有计划、 有有准备的、能进行控制 的的沟通。价值观和行为 之之间的不匹配现象如果 随随处可见，其结果当然 是是价值观不可能得到员 工工的认知和认同。行为 是是价值观最重要的体现 方方式之一 ，尤其是那些 对对于关系人员评价、产 品品质量和员工品德的价 值值观而言。管理层面对 面面的沟通包括谈话、会 议议、辩论、一对一的交 谈谈以及提问等，管理者 的的提问和关切点传达了 那那些他们认为重要的事 物物。假如优秀的质量是 公公司的价值观，而在公 司司大会上不断地提醒大 家家有关进度或成本的问 题题，那么在大家看来， 进进度和成本将取代质量 的的优先位置。所以，要 重重视沟通中可能9 / 11 产生的 额额外效果，不管遇到什 么么情况，都要坚持统一 的的价值观。 四是像 GGE 一样，把价值观 渗渗透到公司管理的方方 面面面，包括组织结构设 计计、招聘和培训 体系、 薪薪酬和激励体系等，在 组组织内部，制度规范应 充充分反映群体认同的理 念念和价值观，最终通过 制制度、流程、规范、标 准准等决定组织行为和个 人人行为。领导者要时刻 提提醒自己是企业文化的 倡倡导者、实践者，要像 一一个牧师一样不断地进 行行文化的 “ 布道 ” ，这 也也是领导职责和义务。 同时，领导员工要 注注意在细节上检查自己 的的行为是否与公司理念 相相违背。在企业价值观 和和规章制度面前，所有 的的人都是平等的。 GE 的的一个员工接受客户邀 请请，去客户单位参加一 个个晚会。晚会上有一个 抽抽奖的活动，如果在这 种种热烈而友好的气氛中 抽抽取了一个大奖，应该 说说是皆大欢喜的，客户 也也会为你高兴。但是对 于于 GE 的员工来讲 ，即使抽中也坚决不能 接接受，因为在公司看来 ，这是 “ 变相接受客户 贿贿赂 ” 。这就是 GE 所讲的诚信原则。在 GGE 公司上至高层主管 ，下至临时工，从进入 GE 的那一刻起， 就就必须学习公司制定的 “ 诚信原则 ” ，之后还 要要不定期地进行 考试。 它它的要求是多维度的， 不不仅包括了公司与员工 之之间，也涵盖了公司、 员员工与客户之间，都要 做做到诚信。这一点正是 让让韦尔奇“彻夜难眠” 的的东西，也是 GE 一一切价值观和声誉