岗位对标绩效管理初探

岗位对标绩效管理初探【摘 要】本文结合目前传统制造行业特别是大型国有企业，解决目前基层员工存在干好干坏一个样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目标分解和对标考核工作。自源头开始，按照生产工序划分，针对岗位职责和特点，细化目标分解和指标考核，让岗位人员了解到工作质量与工资薪酬的关系，充分调动他们工作的积极性，切实体现“干什么、管什么、考什么”的管理要求。最终实现员工被动型管理向主动型管理转变。【关键词】岗位对标 岗位职责 考核指标 【正 文】目前，绩效考核管理对于企业来讲，特别是传统制造行业，绩效管理体系的设计往往只重视中、高层管理人员或专业技术人员的薪酬体系设计，对基层岗位操作人员及倒班致员工缺少一种有效的绩效管理系统。日常的管理以人为的考核、嘉奖为主，员工形成一种被动管理的习惯，没有具体的衡量指标和考核手段，导致基层员工很容易出现“吃大锅饭、搭便车”现象。在这样认识的基础上，企业通过对标管理的理论应用在基层员工的绩效管理，通过履行岗位职责和岗位相关指标与工资挂钩考核，调动员工认真履行岗位职责，不断提高各项指标的完成率，提升员工的自主管理能力，主动参与到公司的整体管理活动中来，提升整个公司的经营业绩，实现公司的各项目标任务。一、岗位对标绩效管理的含义和内容对标管理由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。岗位对标绩效管理就是以岗位说明书和公司制度规定为依据，通过基层管理团队的指标对照考核和个人职责履行对照管理，实现员工自主管理，提升企业的整体经营和管理水平。具体说就是通过员工挂靠指标的对标管理发现存在问题和做的好的方面，不断优化各项指标，降低公司运营成本，通过职责履行的对照，让员工不折不扣的将自己的日常岗位职责履行到位，将基础工作扎实开展起来，提升公司的整体管理水平。二、目前企业员工绩效管理效果差的原因 目前，随着市场竞争越来越激励，企业在不断的探索和改进绩效管理方法，同时借鉴国际上一些先进的做法和思想，优化企业的绩效管理系统。一方面，企业的经营效益与员工的收入挂靠；另一方面，一些大企业，针对不同层面的员工和工种，设计针对性的绩效考核管理办法，丰富的绩效管理的方法和理念。成绩虽然很多，但也存在一些问题。这主要表现为以下几个方面： （一）只重绩效方法设计，不重落实通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但往在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。 （二）绩效管理重管理层，轻基层员工 据一份权威机构对中国企业的绩效管理调查报告显示，92%的企业有完善的工资考核管理办法。仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计；但经座谈和深访发现，企业往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自下而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励，员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。 （三）基层员工只关心自己拿多少钱，不关注企业的运营状况目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与收放直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理的流于形式，员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就。造成员工对企业的认同度不高。 三、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系（一）构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的 构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化，从而全面提升公司运营质量。（二）构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据 （1）构建以岗位为基础的绩效管理主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。（2）岗位胜任特征理论，胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。（3）对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。（4）岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。 （三）构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤 岗位对标绩效管理体系的建立，是以企业的战略和目标任务为基础，应用战战略地图等工具对企业的目标和任务进行分解到部门、工段或班组，并结合企业的目标任务对部门职责进行梳理，在此基础上制定个人的关键绩效指标和岗位职责标准。经过自上而下、自下而上反复研讨后确定后，定期（每月或每季度）开展绩效指标和职责履行（最好是每天或每周）对标分析，找到存在的问题和原因，制定整改措施和进一步优化措施。在阶段性的对标结果与个人的工资收入进行挂钩考核，调动员工的积极性。企业战略和任务目标个人绩效指标和职责员工努力，绩效指标优化和职责履行提高收入增加部门关键指标和职责目标定期开展绩效指标和职责履行对标活动通过对标发现指标管控和职责履行方面存在问题将对标结果与工资收入挂钩考核、 图1 岗位对标绩效管理体系模式（1）前期准备工作首先要明确企业的战略目标，进行工作分析开成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。同时根据内控体系建设要求对公司的制度和内控手册进行编写，对公司的管理流程和风险管控环节进行梳理明确。并与公司高层进行充分的沟通得到支持和认可。（2）成立岗位对标绩效管理组织架构为了保证企业绩效管理工作的顺利开展，企业要建立岗位对标推进管理组织架构，领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。领导小组做为对标绩效管理推进最高权力机构，主要职责包括：制定岗位对标绩效推进计划的制定；领导和推动岗位对标绩效管理工作；研究重大政策和事项，设计方案与实施控制；做好上下沟通协调资源配置工作；做好岗位对标绩效管理日常事务的处理；并定期对推进情况进行总结。在推进岗位对标绩效管理前期工作完成后，考评小组需要对考评的步骤、时间及组织的资源进行安排协调。首先，要根据具体情况确定考评步骤或考评环节，并科学估算每一步骤所需的时间和资源。其次，对每一步骤的完成时间作出具体安排，对有限的资源做出充分利用和合理协调的计划，并可以利用网络规划技术优化方案。最后，做出整体规划书并将期作为行动依据。（3）岗位对标绩效管理培训做为一项新的绩效考评管理实施办法，必须在实施前与考评主体进行充分的沟通交流，对具体执行人进行培训。让其明确推行岗位对标绩效管理的目的和意义，全面理解绩效考评是为了提升企业的效益，并通过大家努力提高收入，减少工作过程中“吃大锅饭”、搭便车“的现象，得到广大员工的认同和支持有利于绩效管理推进，防止在执行过程中出现消积应对和抵触情绪。（4）岗位对标绩效管理指标体系的设计根据企业的战略和目标任务，应用战略地图和BSC分解到部门，以部门或班组关键绩效指标和部门或班组职责为基础，进下分解落实到每个员工身上。通过分解让部门的每个指标都落实到每个人身上，让部门的职责落实到部门或班组员工身上，支撑部门工作的顺利完成。同时结合岗位说明书，针对不同的岗位分门别类制定每个员工岗位绩效指标和职责范围。通过两个方面的绩效指标设计，使每个员工身上既能体现部门指标和职责，又能根据每个员工岗位不同制定单独的绩效指标和职责范围，充分体现了绩效管理团体性和个人性相结合的原则，进一步防止了“吃大锅饭”、搭便车“的现象，有利于凝聚人心，又利于激发每个员工工作的主动性和积极性。关键绩效指标设计要满足SMART原则，即明确性（Specific）、可测性（Measurable）、可达成（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。岗位责任的设计要充分考虑岗位说明书的职责范围，尽时要对职责进行细化分解，对员工每天干什么事，怎么干，取得什么成果进行明确的规定。基本的绩效指标和岗位职责设计完成后，要找出同岗位最优指标及岗位职责履行最好员工，可以是同部门或班组内的，可以是企业内的，也可以是竞争对手的，树立标杆。（5）岗位对标绩效管理体系运行通过建立每个员工关键绩效指标、职责范围，并经过自上而下、自下而上反复研讨修订完善的基础上，建立了每个员工一张岗位对标绩效表，其中涵盖了指标考核、管理行为考核、正向激励，让员工知道“自己的岗位应该做什么事，工资是怎么挣到的，如何提高工资收入”，从而调动员工的工作积极性，提升员工工作效率和管理效能，实现员工利益和公司利益的双赢。根据各项目运行特点，关键绩效指标每月开展一次对标考评，通过与计划值、标杆值对比，找出差距，并计划关键绩效指标考核得分。职责履行每天由上一级领导对照岗位职责进行验证，月度累计得分。正向激励在公司各项生产经营活动过程中做出突出贡献者给予奖励。根据项目进行综合加权计算员工个人月度绩效考评情况，并与工资收入进行挂钩。例如：个人月度工作考核分=关键指标（A：30%）+工作职责履行（C：70%）+正向激励（D）-公司通用考核（E）个人月度应发工资=个人工资基数*部门考核系数*个人月度工作考核分（总计1000分）上便通过考核分的形式将指标、职责履行和部分管理行为考核进行量化，最后体现在工资收入上。（6）实施岗位对标绩效管理的分析改进通过定期开展岗位对标绩效管理，找出与计划值、标杆指标及职责履行方面存在的差距，企业要从差距找出存在的问题，建立个人、部门和公司三级绩效对标分析机制。针对指标管理存在的差异，层层查找管理缺陷和指标差距，追溯求源，制定整改措施，落实责任人、督促跟踪责任人及完成时间，促进和保证问题得到彻底解决，形成管理闭环。岗位对标绩效分析既要对指标进行分析，找出存在问题，并制订整改措施，这方面突出从技术层面进行分析改进；同时也要注意对职责履行存在问题的分析，这方面要突出对个人工作态度、工作方法、工作效率、工作技能等方面的分析，找出背后的原因和问题，并制订每个员工针对性的整改措施，可以采用面对面谈话、培训等方式解决。在这一阶段要注意与绩效指标的反馈，并与员工一起制订整改措施和改进计划，帮助员工提高指标管控能力和职责履行水平。（四）岗位对标绩效管理体系的效果评估绩效管理系统评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监控分析的过程。岗位对标绩效管理体系就是应用绩效评估方法对其进行评估的过程。对岗位对标绩效管理体系进行评估内容和方法包括：（1）对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系前期制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。（2）对岗位绩效管理指标体系的评估。主要对指标分解体系的完善，职责范围的涵盖，员工个人指标与部门与企业整体指标的衔接程度，通过个人指标的完成和职责的履行能有效支撑公司整体效益和目标任务的完成。对不合理的指标和职责及时进行调整。（3）对考评全面、全过程的评估。岗位对标绩效管理体系的进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议，并通过调查了解实施后对公司的整体效益、员工技能有没有提升，员工有没有变得更加主动进行了解。（4）对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人事变动等工作是否衔接得当。四、通过实施岗位对标绩效管理达到的效果和价值 （1）推行岗位对标管理体系建设，进一步优化劳动组合，提高劳动生产率。激发岗位员工主动学习和掌握岗位说明书和岗位操作手册，自发参加各类培训、提升业务技能和操作水平，发挥自主管理功能。建立岗位内部竞争机制，促进减员增效，充分发挥工资激励作用。（2）推行岗位对标绩效管理能让员工真正关心企业，与企业同呼吸共命运。岗位对标绩效管理是将指标从企业总体目标和任务分解到每个员工身上，指标和职责的履行，提升了企业的整体效益与提高了员工收入，能达到双赢。（3）推行岗位对标绩效管与薪酬挂钩，改变员工的行为的意识。让员工有危机感，懒惰恐岗位不保，勤奋可以挣的更多。消除大锅饭，消除“有人干有人看”；通过多劳多得，实现从“要我做”到“我要做”，真正让管理“有人管”“有人理”，让活动“活起来”“动起来”。（4）推行岗位对标绩效管理为人力资源系统其他工作开展提供了更加明确的参考标准。特别是对企业开展培训，通过岗位对标找出每个人与部门内部其他人的差距和不足，通过制订针对性的培训计划，快速提高员工的技能和态度。五、实施岗位对标绩效管理注意事项及建议 （一）岗位对标绩效管理工作的开展首先必须要深刻领会对标管理的精神，材料的编制必须要发动员工，集全员智慧，全员参与。岗位对标绩效管理体系建设是一个系统工程，需要在今后工作实践中不断完善，不能急于求成，不能一蹴而就。编制过程哪怕慢一点，但是方向不能偏，方法不能错。（二）企业班子特别是主要负责人必须要高度重视，推进小组成员必须要亲自全程参与，彻底摸清各岗位需开展哪些工作行为及管理活动，重点突出正向激励标准，才有利于促进指标的进一步优化和经济效益的提升。（三）在制定对标分析及管理一览表、修订和完善说明书时，各项管理活动和工作行为要让定性化的东西定量化，对职能部门的管理行为一定要量化，对验证材料要进行完善和补充，留下管理痕迹，保证可验证和可