深度分销模式（四）路线拜访篇考核激励篇.ppt

1,深度分销模式（四）,考核激励篇,2,目录：,前言 绩效管理 员工激励 结束语,3,前 言,4,前言：,深度分销模式的成功和发展, 主要依赖于每位业务员的路线拜访质量 如何使企业每位业务员的路线拜访工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益, 是深度分销模式成功发展必须解决的重要课题 绩效管理系统是建立考核激励机制的最重要组成部分，是让员工自动自发工作的驱动力的源头，也是深度分销模式路线拜访质量保证的基石。,5,绩效管理,6,什么是绩效？,指具有一定素质的员工围绕职位的应负职责所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。,7,什么是绩效管理？,指管理者和员工之间在目标和如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法，和促进员工取得优异成绩的管理过程。,8,绩效管理的目的是什么？,提高员工的能力与素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效考核要解决几个问题： 就目标及如何达到目标需要达成共识 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高 绩效管理不仅仅强调结果导向，更注重达成目标的过程,9,10,绩效管理的侧重点1：,计划式而非判断式： 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决，而非寻找错处 体现在结果和过程两个方面，而非单纯结果导向 是推动性的而非威胁性,11,绩效管理的侧重点2：,绩效管理的根本目的在于绩效的改进： 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需要管理者和员工的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理的过程也是员工能力与素质开发的过程,12,绩效管理的过程：,计 划 辅 导 评 价 报 酬,13,1、计划：,就是制定绩效目标计划及衡量标准： 绩效目标分两种： 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目 标来自于公司目标、部门目标、市场 需求目标以及员工的个人目标等 行为目标：指怎样做,14,制定目标的SMART原则：,S：具体的，（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：有时间性的（阶段时间内）,15,对目标计划的讨论：,在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标。 管理人员与员工的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，也是有效辅导的基础。,16,2、辅导：,确立了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中对员工进行辅导。 辅导的方式有两种： 会议式：通过正式的会议实施辅导 非正式：通过各种非正式的渠道和方法实施对员 工的辅导,17,2、辅导（续）：,为员工在实现目标和业绩的辅导，应是管理者的日常工作。在辅导过程中即要对员工的成绩认可，又要对员工实现目标提供支持和帮助。同时根据现实情况双方及时修正目标，这也是对怎样实现目标（行为目标）的过程进行了解和监控。 *有效辅导的基础：良好的沟通,18,2、辅导（续）：,分类： 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识和能力较 缺乏的员工，常常需要给予较具体的指示型的指导， 将做事的方式分成一步步的步骤传授并跟踪完成情况。 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔 遇到特殊情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向 指引。 鼓励：对那些具备较完善的知识及专业化技能的人员给予 一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,19,2、辅导（续）：,步骤： 强调辅导的目的性和重要性 询问具体情况 商议期望达成的结果 讨论可采用的解决问题的方法,20,步骤一： 强调辅导的目的性和重要性： 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的 想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具 体内容以及为什么要讨论此问题。,21,步骤二： 询问具体情况： 利用此机会，更多的收集到真实的信息，收集 的情况越具体真实，指导也就越有效果，可以用开 放式的问题来收集信息，征求员工对此问题的认识 及想法，最后总结一下自己的理解以确保对所有事 实了解清楚。,22,步骤三： 商议期望达成的结果： 在确认事实的基础上，开始商讨期望达成的结 果是什么，双方对最终期望获得的结果，有一个共 同的认识是至关重要的，因为如果双方对想达到的 结果意见不一致，就会对达到结果所要采用的工作 方式产生分歧，而最终完成目标的是员工本人。,23,步骤四： 讨论可采用的解决问题的方法： 在对理想结果取得一致的基础上，开始讨论用什 么样的方式来达到目标，这是指导的最终关键。一般 采用： 那你将采用什么样的方法来处理 如果你将怎么办？ 如果你将怎么说？,24,2、辅导（续）：,有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通 的重要性； 明确并加强对实现目标的期望值； 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种 连续的需求或通常没有意识到的关注）从员工获 得反馈并直接参与； 针对结果目标和行为目标。,25,3、评价：,在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。,26,3、评价（续）：,在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。,27,绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要 进行业绩改进的地方。一般评价的标 准是选择主要的绩效指标KPI（定量和 定性的指标）来评价业绩实现过程中 的结果目标和行为目标。,3、评价（续）：,28,4、回报：,各人绩效回报形式包括：工资、奖金、福利、升职等。 确立合理的、以激励为导向的薪酬机制，是从主观上确保路线拜访质量、不断提升深度分销运作水平的重要环节。,29,在高绩效的企业中.,团队业务目标明确, 员工同心协力; 员工士气高昂, 工作高度自觉; 员工个个都是骨干, 大多能独挡一面; 员工业务责任心强, 能托以重任; 员工高度自觉向上, 能替上级和公司排忧解难.,30,公司有明确的致胜市场的业务目标和策略; 员工充分施展, 高度自律,相互支持,彼此信任; 上下步调一致, 集中力量于策略性业务重点; 士气高涨, 员工人均产出率不断增长; 公司会取得不断增长的利润 !,绩效管理的理想效果：,31,员工激励,32,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,员工激励:,33,短 期,长 期,浮 动,固 定,现 金,非 现 金,基本工资,法定福利,业绩奖金,奖 励/分 红,岗位津贴,公司福利,能 力,职 责,结 果,成 就 感,安 全 感,归 属 感,激 励,方 式,要素,考虑因素,荣誉与晋升,培训与发展,员工激励(续):,34,原理： 人的行为有如下特征： 、可塑性：实施激励的价值 、自发性：人由衷的我要做 、因依性：从起因上施加影响 、目的性：目标导向的可能性 、持久性：目标导向的实用性,员工激励(续):,35,员工激励(续):,原理：,激发动机 鼓励行为 形成动力 实现企业的经济目标 推动力吸引力 要我做我要做,36,激励过程 激励的良性循环 需 成 报 满 个人努力 组织评价 期望值 求 效 偿 足,员工激励(续):,37,激励三要素: 针对个人需求的激励内容品种：给什么？ 需要把握火候的激励最佳时机：何时给？ 必须注意分寸的激励适宜强度：给多少？,员工激励(续):,38,激励的观念 一 关注心理需求,工资 生理 奖金 住房 失业 安全 医疗 养老,工 会 社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资 尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动 自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计,39,物质激励： 当期收入预期收入 稳定收入风险收入 短期收入长期收入 现金收入实物收入 荣誉激励： 全员激励 恐后激励 团队激励 成就激励 责任激励： 内部创业 晋升提级 工作丰富化 授权,激励的观念 B 二 激励角度的多样性,40,激励的观念 C 三 实施分类激励,1 实施分类激励的依据：2-8律 （1）在企业承担的责任不同：头脑-躯干 （2）为企业创造的业绩不同：创造-执行 （3）对企业组织的依赖不同：事业-就业 个体 对企业实现经济目标的影响力 可替代性的强弱,41,激励的观念 C 三 实施分类激励,员工分类激励的思路： 地位作用： 中坚层 骨干层 执行层 职能分工： 营销 管理,42,核心员工激励重点工作,情感管理 员工满意度 组织温度 沟通 信任 发展机会 民主管理 意见征询 管理参与 学术自由 公平感培养 自主管理 弹性时间 居家办公 承包 工作自由度 人机关系 文化管理 学习型组织 文化整合 以人为本 个人主义,43,企业核心员工的定义,对企业经营管理有全局影响的现实岗位任职者 控制直接创造利润岗位的现实岗位任职者 对企业组织有全局影响的现实岗位任职者 智力资本拥有者现实岗位任职者,44,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 表扬激励,文化激励 形象激励,45,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,46,参与激励,民主化管理 合理化建议制度 一日经理/主管制 “开放式管理” 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,47,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,激励的原则,48,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度