企业国际化经营与组织变革ppt课件

企业组织变革与流程再造,1,流程概述,流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。 企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务,业务流程的生命周期,第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划； 第二阶段是设计流程，企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程； 第三阶段是执行并优化流程 ，严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理； 第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。,流程的特征,资源 过程 目标 规则,流程的视图,业务愿景 业务过程 业务结构 业务行为,业务流程的描述方法,流程图 状态转换图 时间序列图 协作图 活动图,什么是流程再造,流程再造（Bushiness Process Reengineering）是九十年代美国麻省理工学院（MIT）教授迈克尔哈默（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯钱匹（James Champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。 Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善“，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化“为特征的现代企业经营环境。,企业流程再造原因,来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战 企业内部的挑战,流程再造的核心内容,企业文化和人 流程 组织系统 信息技术 四者的关系： 业务处理过程中，相互作用，特别是信息技术的基础、支持作用更为明显。,流程再造的基本思想,一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效； 二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）,企业流程再造的基本原则,原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程 原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程 原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去 原则4、将地域上分散的资源集中化 原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果 原则6、决策点下移并将控制融入过程中 原则7、在源头获取信息,企业流程再造的基本原则的基础与目标,企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。,企业流程再造的目标与内容,企业流程再造的过程,现有流程的分析与诊断 流程的再设计 企业组织机构变革,现有流程的分析与诊断,关键流程 寻找关键流程的技术方法 需求与准备程度分析图; 绩效表现-重要性矩阵; 流程的诊断 识别关键流程的关键点; 流程关键点的分析; 量化和度量现有的流程; 和先进单位的流程相比,流程的再设计,流程的再设计 如何消除流程的无用非增值活动 如何简化流程 如何进行流程整合 如何进行流程的自动化 新流程的全新设计 流程再造技术的应用 时间的优化； 有限资源的优化； 成本的优化；,流程再造的实施过程,设计远景 项目启动 流程诊断 设计新流程 实施新流程 流程评估 持续改善,实施过程说明_设计远景,企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。 主要任务：高层主管应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么目标？,实施过程说明_项目启动,在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。 注意事项：企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加入项目小组并担任主要领导，要防止让IT部门来主导项目小组。,实施过程说明_流程诊断,主要任务：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准。 子过程： 首先表述现有流程； 然后分析现有流程。,实施过程说明_设计新流程,主要任务：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。 任务分解： 定义新流程的概念模型 设计新流程原型和细节 设计与新流程相配套的人力资源结构 分析和设计新的信息系统。 常用工具：许多业务流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等都可以在此阶段使用。 实施过程说明_实施新流程,实施过程说明_流程实施,主要任务：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。 经验：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。,实施过程说明_流程评估,业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标,实施过程说明_持续改善,一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。,流程再造的行业应用,汽车业 制造业 电力行业 石油化工 银行业 政府行政部门,案例_汽车行业,再造可视化前端 实现柔性化后端 更好聆听外部反馈,案例海尔管理信息化与企业再造,一是以市场链为纽带，再造业务流程，既借鉴其他企业尤其是国外跨国公司成功的经验，又结合自己的实际，创造性地实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 二是以订单信息流为中心带动物流、资金流运动。 三是以产品个性化开发和网络化制造系统为后盾，实现高效率的电子商务运作。 四是以人力资源开发、OEC（日清日高、日事日毕）管理和企业文化建设为基础，使信息化建设与基础工作相互促进，快速有效地推动企业信息化和国际化进程。,流程再造成功原因,界定好流程再造的重点和范围 管理信息化规划中要明确以流程再造为信息化建设前提，并且在系统设计与实施的整个过程中贯穿以关键业务流程为主线。 在推动企业业务流程再造前，企业要重新设计原有的组织，应建立以客户为中心、以流程为导向，面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 信息技术是实现流程再造的必要载体。 借助其他的先进管理思想指导流程的再设计。,企业流程再造过程中的问题与障碍,既有组织机构的调整与再分配 成本与效益 职责调整与利益再分配 人力资源的调配与再就业 动力与阻力并存,企业信息化与企业流程再造 之间的关系,企业信息化是企业流程再造的核心内容 企业信息化是企业流程再造的关键领域,流程化管理的组织变革,组织变革的核心，企业组织变革是企业流程变革的外在表现与固化 如何根据流程来设定组织结构？ 如何激励和改善团队或个人的行为？ 面向流程的组织行为,企业流程再造的效益与负面影响,对企业生产力的影响 对企业竞争地位的影响,企业流程再造的几种模式,自上而下 自下而上,企业信息化,什么是企业信息化? 企业信息化的目标 企业信息化的领域 业务领域 管理领域 决策分析 国内企业信息化的现状,企业信息化的现状,我国的企业信息化工作总体上仍然处在起步阶段； 另一个印象是，象联想集团、海尔集团、斯达公司等企业的信息化建设走在前面。,企业信息化所带来的效益,以联想集团为例，企业信息化为他们带来非常可观的效益，2001年该集团8亿多元利润，其中4亿多元是靠企业信息化降低成本获得的，更重要的是信息化直接推动企业管理创新，适应了市场竞争的需要。,企业信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口,信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施。 信息化是促进企业“三改一加强”和管理创新的重要途径 。 信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要。,推进企业信息化建设需要 重点把握的几个原则,企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 。 企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。 企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。 企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行。,推进企业信息化建设需要做好的几项工作,企业信息化，领导是关键。 加快培养造就一批企业信息化建设的复合型人才。 多渠道筹集资金，加大对企业信息化的投入。 政府有关部门要加强引导，努力做好服务与协调工作。,企业信息化的目标,消除信息孤岛 调整业务流程 加快响应速度 降低周转在库 提高生产效率 加强成本管理 提高销售业绩,企业信息化的若干关键技术,工作流与信息流 电子商务技术 网络技术 业务建模技术,企业信息化的实施过程与步骤,提出信息化的规划 对企业信息化规划进行可行性分析 对可行性分析结果进行专家评审 制定企业信息化的详细方案 组织专家评审 实施方案与人员培训 试运行，对比分析 组织专家验收 正式运行,信息化的规划的工作内容,了解企业现有的信息化水平。 确定信息技术投资优先顺序及其价值。 评估现有 IT 系统性能 新系统与现存系统的关系是什么 什么样的信息架构能够满足未来业务的增长 信息系统集中建设还是分散建设 企业信息化的基本指标的设计是企业信息化规划的重要环节，企业信息化的基本指标适用于企业信息化状况的客观描述。 企业自测时，可有助于了解自身信息化基本状况，进行初步的横向行为对比分析；基本指标不独立，用于对企业信息化水平的全面评价和认证。,具体规划,1，建立信息化管理部门，明确信管