新医改背景国内医院管理探索

1 / 8 新医改背景国内医院管理探索 摘要：新医改方案公布几年来 ,国内医疗市场进一步向国外放开 ,大量外资医疗服务机构的涌入和民营医疗机构的兴起使得医疗市场的竞争将更加激烈。医院要在激烈的竞争中稳步发展就必须改变原有的管理模式 ,将管理创新提升到医院发展的战略高度。从分析世界各国的医院管理模式入手，在分析我国的医院管理模式的弊端的基础上，提出相应的医院管理措施方案。 关键词：医院管理模式；现状；创新 医院管理模式是按照医院工作的客观规律 ,运用管理学和相关学科的理论和方法 ,对医院工作进行计划、组织和控制 活动 ,以提高工作效率和效果、发挥医院的整体功能的模式。医患关系是社会关系的组成部分 ,它不仅影响着医疗服务的质量 ,也是构建和谐社会的重要组成部分。 1 国外医院管理模式比较分析 医院管理模式要求管理体制健全、领导分工明确、职责权力具体，重视管理人员的培养和提高，有明确的目标，注重质量管理的科学性，可行性，注重工作效率和同社会联系等。但不同国家由于社会制度、经济条件和文化背景的不同，在具体实施和做法上存在着很大差异。 1.1 美国医院管理模式 2 / 8 在管理体制上，医院的最高权力机构是董事会，下设医 院管理委员会。设主度 1 人，委员 3 7 人，由全院职工代表会议民主选举产生，任期一年，主持全院医疗业务，行政和财务管理工作，并对董事会负责。医院实行科主任负责制 ,医院院长逐步由管理专业人员和管理专家担任，近年来，愈加主张经过系统管理知识培训的人员担任院长。各职能部门的设置，根据工作的需要因院而异。所有工作人员，都实行公开招聘，在用人制度上形成了一个自上而下的逐级雇佣关系，对新招聘人员，一律实行上岗前培训。培训时间 3 周到 3 个月不等。医院比较注意调整同雇员关系，尊重人格，热忱相待是自由企业型的医院管理模式。 1.2 日本医院管理模式 在日本医院管理称为 “ 杂学 ” ，医院管理体制规定，院长必须由高级医师担任，全面负责医院管理工作和重大决策及医院发展的方向，直接领导主管人事、财务、总务和医政的事务部，负责全面技术工作的诊疗部和护理部等。要求院长必须熟知一般管理学基础知识和医疗方面的知识。日本绝大多数医院属医生所有，在管理方面未经过正式培训的这些医生，称之为 “Incho” 或院长。他既是行政院长，又是医务主任，还要从事医疗实践。每 2 到 3 年内在最有资历的医生中轮换 1 次。日本一些大医院内设有医疗评价委员会，负责实施医疗质量 的评价。在人事管理上是择优录用职工，3 / 8 严格退休制度，实行职务工资和奖励制度以及行政职务和技术职称的统一。在医疗服务上，日本已普遍实施体体格检查及全民社会健康保险。在第二次世界大战前主要吸取德国的经验， “ 二战 ” 后引进了最美国医院管理方法，成为混合型医院管理模式。 1.3 法国医院管理模式 在管理体制上实行院长负责制。综合医院设院长 1人，副院长 2 4 人，下设若干职能科室，还设有非常设机构如监察委员会、医疗咨询委员会、急诊医疗委员会、技术协调委员会等。医院管理在法国是高度集中的，任何医院床位或消耗性设 备的增减变更，都必须得到相应各级卫生行征部门的认可。法国有一种传统观念，认为医院是一个福利事业单位。在规章制度和服务方式上，都是以方便为宗旨。从医院的所有制来看，有公立的私立两种，但均向病人开放，有比较合适的收费标准。如低工资的病人在住院的头 30 天，收费限制在总费用的 30%以内，多出的部分大多数由公共救济金或社会疾病基金来补贴。医院对这些经费，则拥有充分自由的使用权，为慈善型性质的医院管理模式。 2 我国的医院管理模式现状分析 现行的医院管理模式基本上明确了医院的性质、制定了 “ 预防为主、依靠科技进 步、中西医并重、动员全社会参4 / 8 与、为人民服务 ” 新时期的卫生工作方针 ;在管理体制上实行院长负责制 ,党组织则保证和监督党和国家的方针政策在医院的贯彻执行 ;实行职工代表大会制度等等。这种新体制的特点是医院院长对医院相对自主经营管理 ,对医院工作全面领导并承担责任 ,体现了集中领导、统一指挥的原则 ,责权一致的责任制 ,自主经营的原则 ,取得了显著成效 ,但仍存在许多不容忽视的问题。 医院领导体制上仍然存在的问题 ,党政分工问题 ,政医不分问题、院长负责制的院长真正有职有责有权有利的问题、有效指挥和民主管理的关系问题等 ;（ 1） 医院在人事制度上的 “ 铁饭碗 ” 问题、人才培养和流动问题还存在不少弊端 ;（ 2）分配体制上既有 “ 大锅饭 ” 和不体现按劳取酬的问题 ,又存在分配不合理 ,少数医院 “ 灰色收入 ” 的问题 ,严重影响大多数医务人员的积极性 ;（ 3）经营管理理念既存在薄弱的一面 ,同时也存在不合理收费和看病贵的问题 ,已成为社会关心的热点之一；国家医疗制度改革方案出台以后 ,医院将面临大量的经费筹措和事业发展的现实矛盾问题 ;（ 4）在医院管理方面普遍存在医院管理理论落后于管理实践 ,管理理念又落后于管理理论的状况 ,有的医院甚至不重视医院科学管理 ,医院领导班子和管理人员缺乏足够的管理理论和实践经验 ,医院管理队伍专业化的道路仍然比较遥远。 医院现在一般采用院长负责制下的集体领导 ,副院长5 / 8 等分管一定职责范围内的工作 ,院长统管全局 ,重大问题集体讨论决定。职能科室一般由院级领导分管 ,处理各自的具体工作 ,并负责对各业务科室进行相应的管理。各业务科室根据遇到的具体问题 ,需要向相关的职能科室或（和）分管领导 ,有时甚至要向院长本人请示或汇报。现有的运行体系 ,往往会在实际操作时不知该由谁来决策。这种状况 ,一部分取决于这个医院各方面职责是否落实明确 ,还有就是管理者自 身的素质 ,但更主要的是模式本身造成的框架性缺陷 ,使很多时候的决策无序化成为无法避免的现象。 3 我国医院管理模式的发展方向和对策 第一，实行以院长负责制为主的模式。 医院实行院长负责制符合医院发展的实际情况 ,本身具有相当的科学性 ,从这个意义上讲 ,有关部门只要保证选拔和任用一个能力强、素质高的院长就够了 ,而不必再设置一些副院长的职位。如确有必要 ,可配一至两名助理 ,协助院长工作。院长主要承担医院的领导职责 ,需要树立的是领导者的形象 ,他不一定是医学专家 ,但必须具备领导才能。各职能科室直接受院长 调控 ,负责医院的管理职能 ,科室负责人着重需要的是管理能力 ,医学知识的多寡可视不同科室而定。职能科室设置不宜过多过细 ,有些工作该由哪个科室负责并不很重要 ,重要的是要明确下来 ,并要让其有权行使对6 / 8 各业务科室的管理。业务科室接受各职能科室的管理 ,科室负责人也更倾向于具备管理能力 ,班组长与课题负责人等则必须要求具有专业特长。 设立一些专业委员会 ,对相应的医院重大问题进行决策。副院长在行使职能时是一个重叠部分 ,起码在概念上应该去掉。职能科室与业务科室也不应该设副职 ,如有需要可设置一个秘书岗位 ,协助科主任处理一些日 常工作。 院长作为医院的领导人 ,全面行使医院的领导职能 ,部分行使管理职能（比如院长助理、职能科室负责人的选用应该由院长负责）。院长应该是一个好的管理者 ,应认识和了解领导和管理之间的关系 ,懂管理但不能将精力主要用于管理 ,要敢于放权 ,也必须放权 ;若认为医院的什么事情都应该自己知道 ,都应该由自己来决策 ,则会造成真正的管理者无所适从 ,最终造成管理混乱。重大问题（应有明确界定）的处理由相关部门拟定方案提交相应的委员会讨论通过后由院长审核签发。 第二，实行以董事会制为主的模式。董事会每季度召开一次会议。主要 是听取医院财务工作报告 ,对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。由于董事来自不同的国家和地区 ,有着不同的文化背景 ,所持观点常会不相一致 ,但有利于从多角度、高起点探讨问题、全面周到地分析情况 ,从而使决策更具前7 / 8 瞻性和科学合理性。同时 ,体现了民主决策 ,避免了权力滥用 ,理顺了责权关系 ,使所有权和管理权更加分明。 第三，实行以院务会制为主的模式。院务会由院长、书记和各副院长组成 ,院长出任主席 ,隔周举行会议 ,主要讨论和决定 :内部机构的变更和设立 ;各部门负责人的任免、人事调动 、员工辞退 ;重大事故的报告、分析和处理 ;年度财务预算和决算、重大经费开支 ;每月财务分析及超预算调整 ;医院规划、全院性工作计划 ;全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外 ,还包括院长向副院长布置工作 ;副院长向院长汇报、请示工作 ;讨论各行政委员会和医疗执行委员会的报告 ;检查各行政主管的工作等。各项建议、措施自下而上 ,经各分支委员会讨论通过后 ,最后呈院务会 ,又经院务会决策后 ,付诸实施。这样既保证了医院管理决策能集思广益 ,又有利于各部门工作的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。 第四，实行以全员聘用合同制为主的模式 。 在建立了完善的医院管理制度诸如员工手册、奖惩条例和严密的全员聘用制实施办法及聘用合同的基础上 ,本着双方自愿、公平合理的原则 ,经共同签约