执行任务前慰问信(精选多篇).doc

执行任务前慰问信(精选多篇) 班前会要明确任务、安全交底、注意事项、危险源辨识等。开好班前会、班后会，落实“五同时”，认真开展“两查、两交”活动； “五同时”就是： 制订工作生产计划的同时制订安全措施和方案； 布置工作生产任务的同时布置安全注意事项； 检查工作生产质量进度的同时检查安全隐患； 总结工作生产的同时总结安全经验教训； 评比表扬生产工作先进的同时评比表扬积极分子。 “两交”就是：交待作业任务、质量要求； 交待安全措施、危险源辨识和文明生产要求。“ 两查”就是：查任务完成情况； 查安全文明生产情况。 检查班组内作业场所及责任区，落实安全措施；发生异常以上事故后，认真抓好事故“四不放过”。即事故原因未查清不放过；事故责任未落实不放过；反事故措施未制订不放过；应该受到的人未受到教育或受到教育未提高认识不放过。 工作中存在“习惯性违章”的主要成因有认识不到位、麻痹大意、熟视无睹，存在侥幸心理；想当然、怕麻烦、无所谓、不投入，以为安全只有投入没有产出，存在糊涂思想；怕得罪人，当“老好人”、对这点“小事”犯不着撕破脸皮，任其发展，终归酿成大祸。 “只要思想不滑坡，办法总比困难多”，这句话道出了对安全生产首先是要“用心”去想，多思多想。“三思而后行”，“凡事预则立”等格言，都是要我们多动脑子，创新思维，只要做“有心人”，我们的班组成员的安全必然会得到保障。 一起事故对于一个企业来说可能是几千分之一或者说几万分之一的不幸，但对于一个家庭来说就是百分之百的灾难。所以，我希望我们班的全体成员要形成从“要我安全”转变成“我要安全”只有这样才能在实际工作中做到“工作零违章、安全零事故”的目标。 总之，班组安全生产工作不要走形式，在xx的工作中还需要全体成员齐心努力，共同总结提高，这样，班组才能实现“快快乐乐上班，平平安安回家”的共同目标。 成功等不急你翻n次跟头，再爬起来继续勇敢折腾。对于胸怀梦想的青年工程师们，包括目前势头生猛的80后们步步为营才是职场王道。在职场不多动一下脑子，一辈子都是干苦力，想要成功就必须要靠自己，不能依赖每一个人，依赖反而会使自己更失败！这几句忠告希望能帮助到大家，以后能有一个更好的前途！ 执行如何完成任务的学问读后感 朱科峰 执行如何完成任务的学问xx年亚马逊商业图书销量第一名。 作者：（美)拉里博西迪(美)拉姆查兰 拉里博西迪是霍尼韦尔国际总裁和ceo。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13%的辉煌业绩。 拉姆查兰是一位深知顾问，他曾为包括从新兴公司到财富500强在内在许多公司的ceo和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、eds、环球电影工作室和verzon。他的著作包括ceo希望你知道的、有效的董事会、所有行业都是增长型行业等。 执行中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达30万本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入纽约时报、华尔街日报、商业周刊的畅销书排行榜。 本书的主题是关于如何实现目标?对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。 一些著名跨国公司总裁ceo对此书： “一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的，关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”杰克韦尔奇 如果你希望成为一名ceo，或者如果你已经是一名ceo，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去迈克戴尔(戴尔计算机公司总裁兼ceo) 执行，简而言之，就是完成任务，一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。执行如何完成任务的学问一书把执行定义为一种学问，它更多的是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临界的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人 员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力的机制。或许是因为职位的局限，经验的欠缺，或是理论知识的匮乏，不能完全领悟其中之精髓，却也开卷有益。 书中明确提出了执行是任何企业当前面临的最大问题，它能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。作者拉里在描绘他初到联信公司，认为“联信公司根本不能形成任()何生产力文化”，其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人们很少关注企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品品质等具体的问题，公司只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从公司的角度考虑过真正的生产力增长。在他接任以后，立即彻底执行有效的策略，组织了一个新的团队，并带领这支团队全身心的投入到公司的日常运营中，结果使公司整体营运步入快速稳健发展的轨道，其成功的秘诀就在执行！ 执行是一种企业文化。书中提到了一个很好的观念：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。从根本意义上讲，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，不过现在很多公司，特别是私企，公司的企业文化只不过是公司老总们个人价值观的体现。 一份真正有效的方案应该由执行者来指定。在制定计划时，不能胡拼乱凑起一份计划，然后等待着奇迹的发生。一开始就要有明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向糟糕的局面。在制定长期目标的同时，必须对其进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性的成就，阶段性目标是实现任何战略的基石,是实现长期目标的重要保证。阶段性的评估可以帮助对当前的情况和企业发展阶段有着更好的了解，同时对计划进行一些必要的调整。战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。战略的执行是最为重要的环节，书中提出了关键的一点，就是跟进！跟进是执行文化的核心，所有善于执行的人都是带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。很多公司都是没有及时跟进而白白浪费了很多好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。如果领导们的工作只是从上到下地传达数据指标，或是只需站在一旁进行战略性的思考，用你的远景目标激励员工，把具体无聊的工作交给员工，显然是一种错误的思考方法。执行不只是一个战术问题，它应该融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，必须切身的融入到战略的实施过程的每个阶段和细节中去，通过建立一种及时的跟进的机制，能够确保每个阶段目标的实现，能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表， 迫使采取相应的行动来协调工作的进展。战略的达成之后，就要谈到奖励。本书中提出了一个奖励，即将奖励和业绩直接联系，且认为是建立执行文化的一个必要条件。目前几乎所有的公司都提到了这，但能做到的几乎没有几个。奖励系统必须导致正确的结果，在进行评选的时候，不能把数据作为惟一的标准，同时应该考虑到人们在工作中的具体行为。总之，设定明确的目标,指明具体的执行步骤，选择合适的人执行正确的事情，保持及时跟进并适时调整而后给予合理的奖励的执行文化,才能使得战略计划得以达成。 书中指出，领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你作为一名领导者，必须对自己的企业、它的人员和运营环境有着综合全面地了解。必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，一个小的团队。你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实。整个团队应该进行公开的讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正的落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，每次会议结束之后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成任务，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。以确保整个计划被有效的执行。 没有掌握执行的学问的领导层是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也只不过是整个企业各部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。 执行如何完成任务的学问确实是一本真知灼见的书籍，书中提出了很多独特的见解，都是作者管理的宝贵经验，相信对以后的工作定有很大帮助。 好多朋友用过windows的任务计划，也有不少程序迷自己曾写过时钟报警、系统自动关机等趣味程序，可却很少有朋友在web工程中实现过类似功能。 当web工程启动时，定时器能自动开始计时，在整个web工程的生命期里，定时器能在每晚深夜触发一次任务。因此定时器的存放位置也值得考查，不能简单的存在于单个servlet或javabean中，必须能让定时器宿主的存活期为整个web工程生命期，在工程启动时能自动加载运行。结合这两点，跟servlet上下文有关的侦听器就最合适不过了，通过在工程的配置文件中加以合理配置，会在工程启动时自动运行，并在整个工程生命期中处于监听状态。 下面就servlet侦听器结合java定时器来讲述整个实现过程。要运用servlet侦听器需要实现javax.servlet.servletcontextlistener接口，同时实现它的contextinitialized(servletcontexteventevent)和contextdestroyed(servletcontexteventevent)两个接口函数。考虑定时器有个建立和销毁的过程，看了前面两个接口函数，就不容置疑的把建立的过程置入contextinitialized，把销毁的过程置入contextdestroyed了。 我把servletcontextlistener的实现类取名为contextlistener,在其内添加一个定时器，示例代码如下所示： importjava.util.timer; importjavax.servlet.servletcontextevent; importjavax.servlet.servletcontextlistener; importjavax.servlet.servletexception; importjavax.servlet.servletrequest; importjavax.servlet.servletresponse; importjavax.servlet.servlet; publicclasscontextlistener extendsservlet implementsservletcontextlistener publiccontextlistener() privatejava.util.timertimer=null; publicvoidcontextinitialized(servletcontexteventevent) timer=newjava.util.timer(true); event.getservletcontext().log(定时器已启动); timer.schedule(newmytask(event.getservletcontext(),0,60*60*1000); event.getservletcontext().log(已经添加任务调度表); publicvoidcontextdestroyed(servletcontexteventevent) timer.cancel(); event.getservletcontext().log(定时器销毁); 以上代码中,timer.schedule(newmytask(event.getservletcontext(),0,60*60*1000)这一行为定时器调度语句，其中mytask是自定义需要被调度的执行任务（在我的财政数据中心项目中就是报表计算引擎入口），从java.util.timertask继承，下面会重点讲述，第三个参数表示每小时(即60*60*1000毫秒)被触发一次，中间参数0表示无延迟。其它代码相当简单，不再详细说明。 下面介绍mytask的实现，上面的代码中看到了在构造mytask时，传入了javax.servlet.servletcontext类型参数,是为记录servlet日志方便而传入，因此需要重载mytask的构造函数（其父类java.util.timertask原构造函数是没有参数的）。在timer.schedule()的调度中,设置了每小时调度一次,因此如果想实现调度任务每24小时被执行一次，还需要判断一下时钟点，以常量c_schedule_hour表示(晚上12点，也即0点)。同时为防止24小时执行下来，任务还未执行完（当然，一般任务是没有这么长的），避免第二次又被调度以引起执行冲突，设置了当前是否正在执行的状态标志isrunning。示例代码如下所示：importjava.util.*; importjavax.servlet.servletcontextevent; importjavax.servlet.servletcontextlistener; importjavax.servlet.servletexception; importjavax.servlet.servletrequest; importjavax.servlet.servletresponse; importjavax.servlet.servlet; importjavax.servlet.*; publicclassmytaskextendstimertask privatestaticfinalintc_schedule_hour=0; privatestaticbooleanisrunning=false; privateservletcontextcontext=null; publicmytask() publicmytask(servletcontextcontext) this.context=context; publicvoidrun() calendarcal=calendar.getinstance(); if(!isrunning) if(c_schedule_hour=cal.get(calendar.hour_of_day) isrunning=true; context.log(开始执行指定任务); /todo添加自定义的详细任务，以下只是示例 /系统定时接收邮件 emailemail=newemail(); email.recieve(); isrunning=false; context.log(指定任务执行结束); else context.log(上一次任务执行还未结束); 到这儿，servletcontextlistener和mytask的代码都已完整了。最后一步就是把servletcontextlistener部署到您的web工程中去，在您工程的web.xml配置文件中加入如下三行： .test.contextlistener 当然，上面的.test得换成您自己的包名了。保存web.xml文件后，把工程打包部署到tomcat中即可。任务会在每晚12点至凌晨1点之间被执行。 执行：如何完成任务的学问读书笔记 在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性 “执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种(模糊的)概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。 即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本?罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。 为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点： 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。 执行是企业领导者的主要工作。 执行应当是一个组织文化中的核心元素。 执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，ceo和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。 开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。 执行是企业领导者的工作 拉里：你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。如果不理解这一点的话，你根本没有机会取得成功。” 和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。 世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。 比如说，某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门的销售额增加8即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以 此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，这就是一个预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。 （实际上，销售额的估计比软件估计更具有挑战性，为了不断的改进，估计、计划、度量分析、改进是必须的环节。即使对于以人为主的创造性活动，也是如此。 尤其是当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公司的这场变革中，两个条件都没有具备。） 这真的是一个非常艰难的过程，在执行的过程中，我们内部产生了很多分歧。大家经常争吵，甚至好几天都不和对方说话。就拿我来说吧，我是一个非常固执的人，很难向别人妥协。好多次我都感到非常沮丧，有时甚至会离开会议室，准备驱车而去，我甚至在想，?这家公司要完了。?我已经在这里干了20多年，它对我来说就像是家一样，我对它充满感情。我绝对无法容忍眼睁睁地看着它遭到毁灭。 但无论如何，经过了一番情感和心理斗争之后，我还是成功地调整了自己的心态，我对自己说，?我们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们必须拥有一种开放的心态。?最后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长经历。” 执行的学问是建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致地设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。 领导者的职责之一就是通过不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者来提高组织当中个人和集体的能力。 最有效的指导方式是：观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，指出对方行为中的不足，给出具体的例子，告诉对方哪些正确、哪些需要改进。对公司业务和组织问题进行小组讨论，通过分析问题、探求每一种解决方案的利与弊，最终做出能够让大家都接受的决策，就是一个很好的学习方式。指导者要能够提出一针见血的问题，迫使人们进行更为深入的思考和探索，再有针对性的提出恰当的指导和建议，并激励其做出改进。 在进行培训之前，需要判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，培训的具体目标是什么，你希望培训能够提高整个组织在哪一方面的能力。人们最容易掌握的知识是他们最需要的知识。80的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师，教室学习只能给予他们所需要的工具。 读执行如何完成任务的学问有感 前不久看了美国的拉里.博西迪,拉姆.查兰写的一书,感触颇多，对待工作