工作分析的信息获取.ppt

,工作分析的信息获取,工作分析的内涵：,工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 工作分析的时机： 企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析： 1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚； 2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行； 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求； 6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估； 7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准； 8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。,工作分析的内容：,对工作内容及岗位需求的分析：对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。 2.对岗位、部门和组织结构的分析：对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。 3.对工作主体员工的分析：包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。,工作分析的术语：,(1)工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。 (2)工作任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。 (3)工作要项。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作也可能需要若干人完成。 (4)职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。 (5)职位。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。 (6)职务。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一职务，在不同的部门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。一般情况，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。,工作分析的术语：,(7)职位分类。职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职系、职组(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。职组。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。职级。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。职业。职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。 (8)职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。,工作分析信息提取的方法：,工作分析的方法： 问卷调查法（ PAQ 、 TTA 、OAQ） 工作要素法（JEM） 关键事件法（CIM） 访谈法（Interview Survey） 职能工作分析法（FJA） 工作日志法 任务清单分析系统（TIA） 实地观察法 管理职位描述问卷法(MPDQ) 临界特质分析系统（TTAS） 亲验法,1 问卷调查法：,问卷调查法是获取工作分析信息的最常用方法。 问卷调查法又称间接调查法，也叫做自行分析法。通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法。问卷法最首要的事情在于决定问卷的结构性程度以及应该包含那些问题。在一种极端的情形里，有些问卷是非常结构化的，里面有数以百计的工作职责，例如需要多久时间的经验才足以担任本职务。在另一个极端情形里面，问卷的问题型式非常开放，例如请叙述你的工作中的主要职责。在实务上，最好的问卷介于这两种极端情形中间，既有结构性问题，也有开放性的问题。 例：一个典型的工作分析调查问卷通常包括下列方面的问题： 该职务的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例； 非经常性的特殊职责；外部和内部交往；工作协调和监管责任；所用物质资料和仪器设备；所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权； 所准备的记录和报告；所运用的知识、技能和各种能力；所需培训；体力活动及特点；工作条件等等。,1问卷调查法：,优点： 速度快，调查面广，可以在一个较短的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，并可对调查结果进行多方式、多用途的分析。 缺点： 对问卷设计要求高。要调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表,并且可能产生理解上的不一致,因此要注意抓好问卷调查表填写的培训，提高调查的质量。,1问卷调查法：,问卷一般由卷首语、问题与回答方式、编码和其他资料四个部分组成。 1、卷首语 它是问卷调查的自我介绍，卷首语的内容应该包括：调查的目的、意义和主要内容，选择被调查者的途径和方法，对被调查者的希望和要求，填写问卷的说明，回复问卷的方式和时间，调查的匿名和保密原则，以及调查者的名称等。为了能引起被调查者的重视和兴趣，争取他们的合作和支持，卷首语的语气要谦虚、诚恳、平易近人，文字要简明、通俗、有可读性。卷首语一般放在问卷第一页的上面，也可单独作为一封信放在问卷的前面。 2、问题和回答方式 它是问卷的主要组成部分，一般包括调查询问的问题、回答问题的方式以及对回答方式的指导和说明等。 3、编码 就是把问卷中询问的问题和被调查者的回答，全部转变成为A，B，C或a，b，c等代号和数字，以便运用电子计算机对调查问卷进行数据处理。 4、其他资料。 包括问卷名称、被访问者的地址或单位(可以是编号)、访问员姓名、访问开始时间和结束时间、访问完成情况、审核员姓名和审核意见等。这些资料，是对问卷进行审核和分析的重要依据。 此外，有的自填式问卷还有一个结束语结束语可以是简短的几句话，对被调查者的合作表示真诚感谢，也可稍长一点，顺便征询一下对问卷设计和问卷调查的看法。,1问卷调查法：,表述问题的原则： 1、具体性原则，即问题的内容要具体，不要提抽象、笼统的问题。 2、单一性原则，即问题的内容要单一，不要把两个或两个以上的问题合在一起提。 3、通俗性原则，即表述问题的语言要通俗，不要使用被调查者感到陌生的语言，特别是不要使用过于专业化的术语。 4、准确性原则，即表述问题的语言要准确，不要使用模棱两可、含混不清或容易产生歧义的语言或概念。 5、简明性原则，即表述问题的语言应该尽可能简单明确，不要冗长和啰嗦。 6、客观性原则，即表述问题的态度要客观，不要有诱导性或倾向性语言。 7、非否定性原则，即要避免使用否定句形式表述问题。 特殊问题的表述方式： 1、释疑法，即在问题前面写一段消除疑虑的功能性文字。 2、假定性，即用一个假言判断作为问题的前提，然后再询问被调查者的看法。 3、转移法，即把回答问题的人转移到别人身上，然后再请被调查者对别人的回答做出评价。 4、模糊法，即对某些敏感问题设计出一些比较模糊的答案，以便被调查者做出真实的回答。,1问卷调查法,关于调查问卷，国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1、职务分析调查问卷（PAQ）： 职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PAQ有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2、阈值特质分析方法(TTA)： 劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析“（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3、职业分析问卷(OAQ)： 美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。,2 工作要素法（JEM）,工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统，它的发明者是美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff），该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）所提出的基本原则，即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。 工作要素是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明书之中。例如，接听电话。,2 工作要素法（JEM）,优点： 1、 JEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。 2、 与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性 3、 JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。 缺点： 1、初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。工作分析人员对工作的看法不同，导致大量要素的出现，而有些要素并不是对目标工作而言很重要的因素，而是一些几乎适用于所有工作的要素，这无疑会导致许多无用工作，因为正常情况下，这些要素是会被剔除的。 2、 评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。 3、焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行的是主观判断，没有一定的客观标准。这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果。,3关键事件法（CIM）,关键事件法是由美国学者福莱诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 具体做法： 分析人员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。,3关键事件法（CIM）,优点： 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。 缺点： 费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。,3关键事件法（CIM）,例：关键事件法在员工绩效管理中的作用 绩效管理是人力资源管理的核心，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果关键事件法在员工绩效管理中的作用主要体现在： 第一 提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。,3关键事件法（CIM）,第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。比如上次我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。 第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。,3关键事件法（CIM）,在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求： 第一，所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。 第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。 第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。 第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。 第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。,3访谈法（Interview Survey）,访谈法（interview）是指是通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基访谈法，因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。 根据是否按照标准程序：结构型访谈，非结构型访谈 据访员掌握主导性的程度：指导性访谈，非指导性访谈 根据受访人的多少：个人访谈，团体访谈 据访谈内容的作用方向：导出访谈（即从受访人那里引导出情况或意见），注入访谈（即访员把情况和意见告知受访人），既有导出又有注入的商讨访谈 根据所商讨的内容中心：当事人本位访谈，问题本位访谈,3访谈法（Interview Survey）,优点: 1、可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解； 2、 运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料； 3、 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确； 4、 使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题； 5、 为任职者解释工作分析的必要性及功能； 6、 有助于与员工的沟通，缓解工作压力； 缺点: 1、 访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员 2、 比较费精力费时间，工作成本较高 3、 收集到的信息往往已经扭曲和失真 4、 访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。,3访谈法（Interview Survey）,访谈的技巧: 第一 谈话遵循 避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措辞以及对谈话对象所做回答的分类方法。也就是说要事先做好如下准备： 1、谈话进行的方式； 2、提问的措辞及其说明； 3、必要时的备用方案； 4、规定对调查对象所做回答的记录和分类方法。 目前往往出现的问题是，访谈时总想跳过制定谈话计划这一步进入具体实施阶段，事先准备不充分，因而不能收到预期效果。一个不愿思考问题、不善于提出问题的人，在研究工作中是很难有成功的希望的。 第二 收集材料 对其经历、个性、地位、职业、专长、兴趣等有所了解；要分析被访者能否提供有价值的材料；要考虑如何取得被访者的信任和合作。另外，在访谈时要掌握好发问的技术，善于是洞察被访者的心理变化，善于随机应变，巧妙使用直接法-开门见山，间接法等。,3访谈法（Interview Survey）,第三 谈所提问题 要简单明白，易于回答；提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯；谈话内容要及时记录。记录也可以用类似下列表格整理谈话材料。 第四 做好调查 如为了使被访者留下良好的印象，要善于沟通，消除误会隔阂，形成互相信任融洽的合作关系。研究者还要注意自己的行为举止，其中关键是以诚相待，热情、谦虚、有礼貌。有时访谈的失败正是在于沟通不够。所以为防止被调查者出现反应效应，可先用非正式谈话沟通感情。 第五 召开调查会 至于如何开好调查会，还要注意以下几点：1. 要选择好对象。参加调查会的人数不要太多，一般参加人数以6至12人为宜；参加成员要有代表性、典型性；参加者在学历、经验、家庭背景等各方面情况尽可能相近。事先要了解一下与会者的个人问题，避免触及个人隐私而适成被动局面。2.拟订好问题。问题设计要具体，如有可能，可事先发给每人发言讨论提纲，让他们事先做好准备，并约定好开会时间和地点。临开会前应追发一个通知。3.要创造一个畅所俗言的气氛。座谈会要按计划进行，目的明确，中心议题要集中。视具体情况 ，也可根据调查课题的需要临时提出提纲上没有的问题，让与会者作答。4.重要的是要创造一个畅所欲言的气氛。讨论中若发生争执，如果争执有利于课题的深入，支持争执下去；争执与结论无关，要及时引导到问题中心上来。主持人一般不参加争论，以免堵塞与会者的思路。主持人应以谦虚平等的态度，诙谐亲切的语言，争取与会者的合作。,3访谈法（Interview Survey）,例：尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参加些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？ 你真正参与的活动都包括哪些? 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？ 运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。,4 职能工作分析法（FJA）,职能工作分析法（Functional Job Analysis），是一种以工作为中心的分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详尽的分析。 FJA依据共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的任务和人员的职能。数据、人、事三个关键性要素，是这样定义的： 1 数据，即与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想像、思考分析获得。具体包括数字、符号、思想、概念、口语等。 2 人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。 3 事，指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以以物本身的特征反映出来。,4 职能工作分析法（FJA）,优点： FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。 缺点： FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费力气和时间。贝A并不记录有关工作背景的信息，4项能力量表并不代表所有可能的工人必备的条件。,5 工作日志法,工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 形式： 日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性何有效性。,5 工作日志法,优点： 1、 信息可靠性强，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息； 2、 所需费用较低； 3、 对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效； 缺点： 1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果； 2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚； 3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位； 4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。,6 任务清单分析系统(TIA),任务清单分析是一种典型的工作倾向性的工作分析系统，是由“美国空军(USAF)人力资源研究室开发，它的研究始于20世纪50年代，通过从10万名以上雇员那里收集试验数据进行验证，前后经历丁20年时间才趋于成熟完善。任务清单分析系统一般由两个子系统构成：一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；二足与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。 任务清单分析系统的实施步骤： 1.构建任务清单 2.利用任务清单收集信息 3.分析任务清单所收集的信息 4.利用任务清单编制工作说明书,6 任务清单分析系统(TIA),优点： 1、 信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。 2、 所需费用较少。 3、 难度较小，容易为任职者接受。 缺点： 1、 对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。 2、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。 3、 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。 4、 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。,6 任务清单分析系统(TIA),任务清单分析系统的实施步骤: 1.构建任务清单 任务清单的构建有多种方式，可以来自于对所研究工作的观察或工作日志，也可以来自于另外的任务清单，如某部门的任务清单或某工作族的任务清单。 2.利用任务清单收集信息 在列出任务清单的基础上加上评价尺度，便成为用于收集信息的工具。在利用任务清单收集信息的过程中，需要注意以下几方面： (1)调查范围与对象的确定。(2)调查方式的选择。 (3)选择适当的信息源。(4)填写任务清单的一般步骤。 3.分析任务清单所收集的信息 任务清单系统收集的信息，绝大部分是量化的，可以应用计算机程序进行统计分析。至于那些不可量化的信息，或为某些特殊目的收集的附加信息，应根据工作分析的目的进行相应处理。 4.利用任务清单编制工作说明书 利用任务清单系统对工作进行分析，分析结果是典型的工作说明书，包括工作描述和工作规范两部分。工作描述的主要内容包括： (1)工作概要。一般是用一两句简明概括的语言说明工作的性质与主要职责。(2)重要的任务维度。(3)非常重要的任务。这是任务清单分析结果的直接运用。,7 实地观察法,实地观察法，是观察者有目的、有计划地运用自己的感觉器官或借助科学观察工具，能动地了解处于自然状态下的社会现象的方法。 特点： （1）它是观察者有目的、有计划的自觉认识活动。 （2）它是运用两类观察工具进行的观察活动。这两类观察工具是：1）人的感觉器官，其中最主要的是视觉器官眼睛。2）科学观察工具，如照相机、摄影机、望远镜、显微镜、录音机、探测器、人造卫星，以及观察表格、观察卡片等。 （3）它的观察过程是一个积极的能动的反映过程。 （4）它的观察对象应该是处于自然状态下的社会现象。 原则： （1）客观性原则。观察的客观性，是进行实地观察的首要的、最基本的原则。 （2）全面性原则。观察的全面性，是观察客观性原则的内在要求。 （3）深入性原则。 （4）持久性原则 （5）法律和道德原则,7 实地观察法,优点： 1 实地观察法的最大优点是它的直观性。 2 与直观性相联系，实地观察法的另一重要优点是它的可靠性。实地观察、特别是非介入性的调查方法，它主要是观察者单方面的观察活动，一般不依赖语言交流，不与被观察者进行人际交往。因此，它有利于对本能够或不需要进行语言交流的社会现象进行调查，有利于排除语言交流或人际交往中可能发生的中中误会和干扰。实地观察、特别是参与观察，有利于直接与被观察者接触，有利于在与被观察群体的共同活动中与观察者建立感情、增进信任和友谊，并在此基础上深入、细致地了解被观察者在各种不同情况下的具体表现。 3 实地观察法简便易行，适应性强，灵活性大，可随时随地进行，观察人员可多可少，观察时间可长可短，只要到达现场就能获得一定的感性知识。因此，它是一种使用得最为广泛的调查方法。 缺点： 1 实地观察法的最大缺点是它的表面性和偶然性。 2 实地观察的另一个重要缺点是受时间、空间等客观条件的限制。实地观察的对象和范围有很大的局限性。实地观察不可避免地会产生一定的观察误差，而且观察结果往往取决于观察者的主观状况。 3 实地观察需要花费较多的人力和时间，获得的资料往往不利于进行定量研究等，也是实地观察法难以避免的缺点。,7 实地观察法,实地观察中应该注意的问题: （1）选好观察对象和环境。要使实地观察的结果具有典型意义，就应该选择那些典型环境中的典型对象作为观察的重点。 （2）选准观察时间和场合。一定社会现象，总是在一定时间、空间发生的。因此，实地观察要注意选择最佳观察时间和最佳观察场合。 （3）灵活安排观察程序。观察程序有三种安排方法，即主次程序法、方位程序法和分析综合法。主次程序法就是先观察主要对象、主要部分、 主要现象，然后再观察次要对象、次要部分、次要现象。方位程序法就是根据观察对象的位置，采取由近到远或由远到近、由左到右或由右到左、由上到下或由下到上等方位逐次观察。分析综合法就是先观察事物的局部现象、后观察事物的整体，或者先观察事物的整体、后观察事物的局部，然后再进行综合或分析，得出观察结论。 （4）与被观察者建立良好的人际关系。,7 实地观察法,为了与被观察者建立好良好的关系： （1）应反复说明来意，解除被观察者的顾虑，是他们认识调查的重要意义和对他们的利益。 （2）应参与被观察者的某些活动，并通过共同活动来增进了解，建立友谊，广交朋友。 （3）应尊重当地的风俗习惯和道德规范，最好能学会使用当地的方言、俚语，决不要说违反禁忌的话，做违反禁忌的事。 （4）在力所能及的范围内，帮助被观察者解决某些困难。 （5）应重点选择若干有威信、有影响、有能力的当地人作为重点依靠对象，首先与他们建立良好的关系，然后再通过他们去做好其他被观察者的工作。 （6）在任何情况下都不要介入被观察者之间的宗族、房头、派系纠纷，遇到这类问题应尽可能做好团结工作，起码是严格保持中立。 （7）尽可能减少观察活动对被观察者的影响。观察者要了解处于自然状态下的社会现象，就必须善于控制自己的观察活动，尽量减少对被观察者的影响。 （8）把观察与思考紧密相反结合起来。在实地观察中要善于把观察与思考结合起来，在观察中思考，在思考中观察；要善于把观察与比较结合起来，在观察中比较，在比较中观察。只有这样，才能捕捉到许多有价值的观察材料。 （9）及时做好观察记录。记录的方法，最好是同步记录，即在现场观察的同时记录下观察情况；如果不宜做同步记录，就应在观察后尽快追记。 （10）制作观察记录工具。有结构的实地观察，都要设计和制作观察的记录工作，即观察表格、观察卡片等。,8 管理职位描述问卷法(MPDQ),管理职位描述问卷法（management position description question）是托诺(W.W.Torno)和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于1984年，与PAQ方法类似。是指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种