易飞ERP项目实施.pdf

- 1 - 易飞 ERP 项目实施方案 神州数码管理系统有限公司（DCMS） 2002 年 6 月 - 2 - 序言 ERP 项目成功实施的关键因素之一在于是否采用了一套行之有效的项目 实施方法。神州数码管理系统有限公司在多年 ERP 实施服务的经验基础上,不断 的构思、改善，积累了一套更加完整，更加快速，更加有效的实施方法。近万家 ERP 项目实施成功的事实证明了该方法的有效性。 我们非常愿意以我们的实施方 法和丰富的实施经验帮助企业成功的实现信息化。 在项目实施过程中客户方和顾 问方都应该严格遵循项目的实施方法，按部就班，循序渐进的实施，千万不要逾 越程序，影响后续的实施。 我们提供制度化，高水平、均质化的服务品质，不因顾问师个人资历的不 同，而让客户有差异、不公平的服务品质。而这些追求，都要靠一个有效的、标 准化的、制度化实施方法的指导。 将 ERP 项目的实施成功定位为仅仅能上线运行是远远不够的， 应该采用不 断优化， 持续变革， 持续改善的策略。 ERP 项目的实施也不仅仅是交钥匙的工程， 在项目实施的过程中通过知识转移的方式，能培养一支客户自身的实施服务团 队。 本方案建议采用易飞实施方法来指导力贵公司 E R P项目的实施。这些方法 可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用易飞实施方法 来指导实施，并将此方法作为技术转移的一部分。 我们秉持一颗热诚的心，与客户进行良好的互动，按部就班，辅导客户顺 利的导入上线，我们期待着客户的成功，因为客户的成功就是我们的成功。 - 3 - 目录 一、易飞实施方法介绍.4 11 实施方法策略4 12 实施特色.4 13 实施过程.4 二项目管理.8 21 工作计划管理.8 22 工作计划控制8 23 提交文档的审核和批准.9 24 顾问实施时间控制9 25 报告和决策机制9 27 报告机制9 28 定期和不定期会议 10 29 实施范围控制. 10 210 范围改变文档内容 10 211 批准程序. 10 212 跟踪执行 10 213 文档管理 .11 三、项目的技术质量控制11 四、系统实施风险管理. 12 41 与领导层有关的风险. 12 42 与项目有关的风险 12 43 与资源有关的风险 13 44 与技术有关的风险 14 45 与变革管理有关的风险. 14 46 与培训、文档有关的风险 15 六、项目保证措施 16 61 项目成功的关键因素. 16 62 实施 ERP 系统的主要措施. 16 七、实施组织结构 17 71 项目小组的组织结构如图. 18 72 项目小组成员的主要工作职能. 18 73 项目小组成员的分工. 19 74 人员入选条件. 20 八、实施计划. 21 附件 1 信息化上线甘特图示例. 26 附件 2 神州数码管理系统有限公司易飞顾问简历. 26 附件 3 顾问辅导主要阶段标准程序图. 26 附件 4 顾问辅导进度追踪表. 26 附件 5 易飞 ERP 作业流程范例 26 - 4 - 一、易飞实施方法介绍 11 实施方法策略 易飞实施方法论是一套与易飞软件紧密结合使用的快速有效的实施方法， 在易飞 实施方法中主张企业采取 B P I 策略，也就是：持续地推进“业务流程改善”。采 取“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善”的策略。 12 实施特色 标准化的顾问辅导程序 持续监控的客户满意度调查 专业顾问全程辅导文件及进度监控，协助企业确保进度。 完整的辅导过程报告，详实保留辅导轨迹。 内部知识库的建立，让辅导顾问有效快速的协助企业信息化的推动。 13 实施过程 易飞 E R P 的实施分为六大阶段，在每一个阶段都有详细的工作目标，标准的工作 过程和工作结果。 - 5 - 1客户状况了解 2工作进度及内容协调 3计算机硬件配线工程追踪 4计算机软硬件安装测试 5业务流程初步调研 6计算机化各系统教育训练 7各种编码原则制定 8基本资料搜集整理 9信息化作业流程拟订 1 0 上线前系统修改调整 1 1 系统操作训练 1 2 各项基本资料建立 1 3 上机仿真 1 4 各项余额资料整理与输入 1 5 正式上线运行 1 6 上线后检讨 修改与调整 1 7 结案报告 131 项目计划阶段 目标： 从商务和技术上来计划项目的范围， 并确定项目的目标。 这一阶段的工作， 包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项 目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企 业实施应用管理的策略和目标。 过程：1 、客户状况了解 2 、工作进度及内容协调 结果：计算机化上线推动甘特图 计算机化推行小组组织图 132 系统安装阶段 目标： 在系统安装阶段要进行系统的软硬件环境建设，搭建系统可运行环境， 项目计划阶段 系统安装阶段 教育训练阶段 流程拟定阶段 正式上线阶段 效益评估与结案 - 6 - 同时对客户的目前业务处理情况和对未来的业务需求进行初步调研， 了解客户的 业务管理重点和对系统的期望，作为设计易飞 E R P 系统的基础。在此过程中通过 与客户的交互清晰的了解客户的管理现状和规划，解答客户对系统的疑虑，增强 对新系统的信心。对系统不适用的部分给出开发方案。 过程： 3 、计算机硬件配线工程追踪 4 、计算机软硬件安装测试 5 、业务流程初步调研 结果：可以使用的系统运行环境 系统整合明细表（工程） 安装完成报告书（工程） 对业务流程的了解，对新业务流程和解决方案的构思 133 调研和业务流程拟定阶段 目标：深入调研企业业务流程，分析现有流程问题，对现有业务流程进行优化。 在提供的标准流程模板上指导制定业务部门的各种作业流程， 对系统确实不能 符合流程需要的部分进行二次开发。 6 业务流程深入调研 7 信息化作业流程拟订 结果：详细的作业流程 各种单据报表格式 134 培训阶段 目标：对客户进行系统培训，使客户熟悉系统的标准功能和操作方式，熟悉各种 参数的意义。为确保培训质量，每次教育培训都提供测验试卷。 同时在此阶段进行系统的各项编码原则制定，开始进行基础资料的搜集整理。 过程： 8 计算机化各系统教育训练 9 各种编码原则制定 1 0 基本资料搜集整理 结果：学员成绩单 各项编码原则 基础资料准备进度表 - 7 - 135 模拟上线阶段 目标：将前一阶段搜集整理的基本资料输入系统，使用真实的数据进行系统的上 线仿真模拟。 过程：1 1 上线前系统修改调整 1 2 系统操作训练 1 3 各项基本资料建立 1 4 模拟上线 结果：详细的作业流程 各种单据报表格式 136 正式上线阶段 目标：进入正式上线阶段应该先进行期初余额的导入动作，对导入的数据进行检 查审核，在认为正确无误后，正式上线运行，完成新旧系统的切换。在正式上线 运行阶段顾问会进行几天的驻厂服务， 对系统运行中出现的问题和操作用户提出 的问题进行当场解决。 过程：1 5 各项余额资料整理与输入 1 6 正式上线运行 结果：正式运行的系统 137 效益评估与结案阶段 目标：系统上线运行后视客户是否依先前规划的程序进行系统导入，评定计算机 化基本的效益是否如预期显现，系统数据是否准确，评定系统运行的效率。系统 稳定后写出系统结案报告。 过程： 17上线后检讨修改与调整 18结案报告 结果：月结及定期报告检核表 计算机化系统上线检讨报告书 - 8 - 二项目管理 对 E R P 项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期 成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产 品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。易飞实施方法中 的项目管理包括以下内容： 21 工作计划管理 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任 务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以 下几点： 编制工作计划，并经双方批准。 作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。 工作量统计，质量检查，并由客户签字。 统计顾问服务时间。 项目进展状况 咨询顾问需提交： 月工作报告 阶段性工作小结 客户方需确认以下文档： 实施文档确认 阶段成果确认 每周顾问服务小时 22 工作计划控制 所有的每周工作计划都标以日期供查阅。 每周举行例会（如周五上午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。 建议客户方有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。 - 9 - 23 提交文档的审核和批准 项目提交的各种重要文档都应经过客户方项目经理和顾问组项目经理审核， 由客 户方项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求 和客户方能接收的标准。 24 顾问实施时间控制 顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计 表。 为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因 无法按 原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。 双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制 计划以外的工作。 25 报告和决策机制 项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，在 整体项目规划的范围之内，尽可能地发挥易飞 E R P 软件系统提供的标准功能。为 了避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生， 有必要事先规定好项目组织结构 和相应的报告和决策机制。 2 6 问题的书面记录 项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记 录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有 据可查。 27 报告机制 项目小组成员应首先在小组内部讨论解决， 否则应该按照项目组织结构图所列逐 级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问题拖 延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。 - 10 - 28 定期和不定期会议 项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交 的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。 29 实施范围控制 保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。 如果出现需要改变原定实施范围 的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变 将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须 加以跟踪。 210 范围改变文档内容 说明范围改变内容、理由。 说明改变部分在项目进程中的状态。 评估改变部分对项目进程可能的影响。 评估改变部分对项目费用可能的影响。 211 批准程序 提出实施范围改变请求报告 。 提交客户方项目经理查阅和签字批准并内部存档， 同时提交项目领导小组、顾 问方项目经理等。 凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小组批 准通过。 212 跟踪执行 范围改变书签字后，开始正式执行。 调整相应的实施计划。 任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签 字。 - 11 - 213 文档管理 在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因 素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和 引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。 收集项目文档至少应包括： 项目管理文档 客户提交的需求文档 顾问提交并由客户确认的解决方案文档 客户需求改变报告和批准书 客户化文档和模块开发文档 测试方案和测试结果报告 客户签署的阶段成果确认书 项目总结报告模块 三、项目的技术质量控制 E R P 的实施在技术上是一个相当复杂的过程，要保证高质量地实施，应注意以下 几点： ? 用户参与，用户参与是保证各种技术方案切实可行的重要前提。公司各级 用户尽早、全面、完整地参与项目的实施对确保技术方案的可行性是十分 重要的， 只有用户才能判断有关的技术方案是否可行、 可操作， 是否合理。 ? 知识转移，在项目的实施过程中，提供适时、有效的培训以及合理地让不 同的用户参与实施任务是完成知识转移的必要手段。 培训使用户在各项实 施任务开始之前掌握一定的用于完成任务的知识， 用户在完成任务的过程 中可以深入理解所学的知识。 知识转移构成了项目实施过程中用户与咨询 组进行技术及业务沟通的基础。 ? 神州数码技术质量检验，为了确保项目咨询组提供的技术方案的质量，神 州数码在系统设置阶段安排技术质量检验； 由神州数码派出技术质检小组 对项目小组建立的技术方案进行全面检查。 ? 系统投入运行前检查，在进行了大量艰苦的实施准备工作后，系统投入运 行前应进行必要的检验，以确保在以下各方面符合投入运行的条件： 系统的主数据是否完整，有关的数据转换是否已完成，余额数据是否已输入； 为满足特殊需求所开发的应用程序是否已符合要求并测试合格； 硬件、网络以及 E R P 系统环境是否准备就绪； 使用系统的终端用户是否已完成了必要的培训， 并掌握了为完成其业务处理所需的技能； 系统的安全控制工作是否准备就绪； - 12 - 为了配合系统投入运行， 依照 B P R 及变革管理的要求所进行的人事过渡工作是否已完成； 通过对上述各方面的准备工作的评价及检查， 贵公司以及神州数码可确定系统投 入运行的条件是否具备，并采取相应的措施。 四、系统实施风险管理 E R P 项目可以给企业带来相当大的收益，为确保项目实施的成功，就必须预先看 到实施中的风险，几乎每一个企业在实施过程中都会遇到以下的风险，根据风险 对项目的成功实施可能带来的影响，分为不同类别，下列是实施 E R P 项目可能存 在的风险，缓和方法一栏提出一些可以缓和风险的措施： 41 与领导层有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 项目小组没有 被赋予充分权 利以作出决定 大 影响进度 增加预算 流程/ 系统无法接 收 高 项目执委会与项目小组共 同商定解决职责方案 在流程重设计阶段引导有 关高层 没有作出及时 决定，特别在 业务流程重设 计阶段 大 影响进度 增加预算 流程/ 系统无法接 收 业务支持不足 高 决定处理时间以天计算 向决策人士汇报延误影响 清晰问题解决流程受到执 委会核准 42 与项目有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 缺 乏 有效的 范围控制 大 影响进度 增加预算 降低质量 高 清楚定义项目范围及提交 文档 当初在范围评估与策划报 告的 - 13 - 定期对照定义，进行回顾 向决策层及小组传递所有 主要范围变化 缺 乏 决策层 积 极 有利的 支持 一般 影响进度 增加预算 降低质量 流程/ 系统无法接 收 高 继续努力争取高层的参与 与支持 实施变革管理活动以争取 领导层的参与 43 与资源有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 无 法 为项目 争 取 到最合 适的人员 一般 影响进度 增加预算 降低质量 高 加强项目宣传，争取高质量 人员加入 保证人员平等问题( 如：超 时工作) 得到解决 与高层沟通以保证高质量 人员的参与 专 职 资源的 投入 一般 项目的专职资源投 入对于项目的成功 是关键的。实施的 范围包括许多模 块，而这需要全身 心投入地参与培 训，文档处理，设 置，支持与 E R P系 统的实施。专职的 资源需求是为了保 证项目队伍中有效 的知识传递，并且 使新奥自己有充分 的把握。 高 评估现有投入的资源并且 保证他们全力参与。这在重 新设计，设置与测试以及交 付运行阶段尤其关键。 - 14 - 44 与技术有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 无 法 从原有 系 统 中及时 准 确 获得数 据 高 影响进度 增加预算 降低质量 安全性不足 高 确认并使用新奥集团内部 I T部门的分析员及程序人 员，他们对系统及功能有着 良好的理解 让用户来确认数据完整性 详细系统切换计划 尽早将数据移入新系统 无 法 与现时 及 计 划技术 集成 高 影响进度 增加预算 降低质量 流程/ 系统无法接 收 安全性不足 伤害供应商/ 业务 伙伴关系 业务支持不足 高 将所有财务，后勤、销售进 行管理与信息技术集成 着重于业务总体策略并使 用在现时系统中最有经验 的人员 保证有足够的技术基础以 满足 I T 解决的实施 45 与变革管理有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 公 司 变革的 深 度 与广度 控 制 并不协 调 高 影响进度 增加预算 降低质量 流程/ 系统无法接 收 伤害供应商/ 业务 伙伴关系 业务支持不足 高 在这些领域保证足够的变 革管理资源 项目小组关键人员保证足 够时间进行沟通及变革管 理 - 15 - 46 与培训、文档有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 最终用 户 上 线 支 持文档 与 培 训文档 设 计 在配置 阶 段 尚未开 始 高 增加预算 降低质量 高 当变化发生时，流程组成员 与培训文档组必须进行有 效沟通 着重提出重大变化部分，并 保证跟进工作 使用标准文档制作工具以 保证改变容易程度 保证文档更新的有效控制 由于与E R P 系 统接口众多， 缺 乏 交流的 共同术语 一般 流程/ 系统无法接 收 增加预算 业务支持不足 高 发布共同术语表 保证所有项目组成员熟悉 共同术语 整个组织结构中必需保证 有效沟通 参 与 最终用 户 培 训及支 援 活 动的关 键 用 户人数 不够 一般 增加预算 影响进度 业务支持不足 高 贵公司必需保证最终用户 培训所需资源 在项目流程重设计阶段提 出对这类资源的需求 缺 乏 对工作 角 色 的清晰 定义 高 增加预算 影响进度 降低质量 高 详细确认员工与角色定义 对那些拥有更大职责的参 与经理进行业务管理培训 虽然在项目中，存在各种各样的风险，但是只要做好充分的准备，重视可能的风 险点，保证风险的可控性，就一定会战胜实施中的风险，确保项目的实施成功。 - 16 - 六、项目保证措施 61 项目成功的关键因素 本项目的关键成功因素如下： ? 在全部实施过程中应尽可能多使用 E R P系统的标准功能满足企业的业务 要求。对标准程序的任何调整应降低到最低程度。在问题未解决和一个决 定未作出前，应调整业务流程以便和 E R P 系统的标准功能一致。企业应遵 循 E R P 系统的标准的业务流程。 ? 全部项目小组成员，包括用户代表和实施小组系统分析人员，应完全充分 地参与项目。因为绝大多数业务设计问题需要及时的反馈和决定，企业的 用户必须全职参与重构阶段。 ? 项目需要企业行政管理的全力支持与帮助。 必须设立决策委员会以监督项 目的进行并对项目作出全面的指导。应当建立问题解决和决定程序。为确 保问题的迅速解决，对于所有问题，从问题的产生到问题的解决必须在 4 8小时以内作出。项目核心小组必须被授权有权作出影响企业未来业务 流程的决定。 ? 客户是项目的所有人，对项目的监督负主要的责任。咨询项目经理和项目 总监将在项目的计划、实施和管理方面对项目小组予以必要的支持与合 作。 ? 贵公司行政管理机构必须始终把项目作为在整个组织内最重要的合作活 动并以适当的指令，决议，措施和资料予以全力的支持。各个管理层必须 是通力合作支持。 62 实施 ERP 系统的主要措施 ? 成立项目工作组，以项目为主进行实施； 在 E R P 项目指导委员会统一指导下，尽快成立各个项目工作组。项目组有各项任 务的前头部门负责组建，前头单位主管领导负责，相关单位人员参加。主要任务 是制定实施计划， 涉及实施方案， 组织实施队伍， 进行系统实施。 做到责任落实， 分工明确。 信息部门作为公司信息技术应用的一个综合管理和技术服务部门， 又是 E R P 项目 指导委员会的日常工作部门，除对 E R P 系统建设提供全面的信息技术支撑外，要 - 17 - 在 E R P 项目指导委员会的领导下，在 E R P 系统建设的全过程中，发挥好日常组织 管理和桥梁、纽带作用，认真了解个方面工作进展情况，及时向项目指导委员会 汇报工作进展情况；组织好跨部门、跨单位的业务交流和技术培训；配合各业务 主管部门建设好相关系统；与各个方面合作，做好关系全局的一些基础性工作和 信息总体集成工作等。 ? “一把手”工程 企业信息化是一项长期和重要的工作，关系到企业的长期发展，因此作为企业的 一把手，要对企业信息化工作充分重视，并亲自担任项目指导委员会的主席，并 定期参加信息化项目工作会议；随时解决项目中遇到的问题，并对项目实施项目 经理充分授权，这样才能够实现保证信息化实施的成功和成效。 ? 加大全程和培训力度，推动观念转变 利用各种渠道，采用多种形式，加强对各类人员的 E R P 宣传和培训，推动观念转 变。通过学习和培训，提高认识和自觉性，使建设 E R P 系统的工作变为各个部门 的自觉行动。对此，项目组负责宣传的部分要拟定出具体工作计划，并安排专人 负责。 为推动信息化工作的开展，建议力贵公司在系统实施之前，专门召开信息化工作 会议，重点部署 E R P 系统建设工作。并通过会议在公司上下形成浓厚的建设 E R P 系统的氛围。 ? 通过系统实施，造就一支强有力的工作队伍 以往 E R P 实施的成功经验表明，建设自己的 E R P ，就要有自己的一支专门技术队 伍。这支队伍从配合、学习入手，逐步成长壮大，最终可以承担项目推广实施的 任务，并能够负责系统运行和系统流程调整等重要工作。我们也应该这样做，从 一开始就要注意抓住重点人才培养和骨干队伍的建设。 随着 E R P 工作的深入和国 内、外形势的发展逐步建立和运作能够与市场经济接轨的新机制，以稳定队伍， 留住人才，发展事业。 ? 落实经费 企业信息化建设和实施需要充足的资金保障，除软件本身和咨询服务费用外，企 业应准备专门的项目奖金用于奖励企业内部的项目相关人员，做到责权利相结 合，相一致。相信通过一些列的保证措施和风险控制方法，贵公司的企业信息化 建设将顺利完成。 七、实施组织结构 E R P 项目日常实施工作通过项目小组来完成。 - 18 - 项目实施小组是为推动公司信息化的临时性组织， 其目的乃为配合神州数码管理 系统有限公司顾问师在推动信息化化过程中的分工、工作协调、系统相关资料的 搜集与建立文件，以提高计算机化上线品质及工作效益，并作有效的分工以减少 管理成本，使得信息化系统能快速有效的上线。 71 项目小组的组织结构如图 项目指导委员会 客户方项目经理 项目监理( 倪自强 - D C M S 易飞服务部经理) 项目总监 财务小组： 组长( 客户) 核心成员 顾问：梁景茹 后勤小组 组长( 客户) 核心成员 顾问: 何子元 生产小组： 组长( 客户) 核心成员 顾问：熊林 系统管理小组 组长( 客户) 核心成员 顾问 最终用户 实施方项目经理( 彭添 吉- - 神州数码咨询顾 问) 采购 组长 核心成 员 销售 组长 核心成 员 库存 组长 核心成 员 72 项目小组成员的主要工作职能 对系统功能了解并决定系统上线的优先级顺序及上线时点。 配合 E R P 顾问师，严格控制项目的进度。 负责现行窗体、流程资料的收集及绘制作业流程图。 ( ) - 19 - 负责单位内部工作协调。 负责信息化推动期间各单位责任作业的执行。 督促所属人员或部门人员相关于信息化制度的落实。 安排教育训练事宜。 负责信息化的效益评估。 定期召开会议，督导信息化项目的进行、执行及工作成果。 73 项目小组成员的分工 项目资源 职位和权责 项目决策委员 ? 定期参加项目经理组织的执行情况会议，监督项目的进展。 ? 各种重大事项的审核与决策。 实施方项目经理 ? 负责项目资源的调配和整体项目计划的控制。 ? 定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。 ? 与客户方的项目经理一起解决主要问题。 客户方项目经理 ? 在项目准备阶段，负责确定参与 ERP项目实施的相关人员。 ? 参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。 ? 在项目进行过程中，根据项目的需求，负责内部人员的安排，与顾问 公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。 ? 当项目的进展遇到来自客户方面的困难时，负责协调项目组与相关部 门和高层管理的关系，以便为项目的进展扫清障碍。 ? 参与项目组定期召开的会议，详尽提供来自内部可能影响项目质量和 进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。 ? 审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。 小组组长(客户方) 小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下 列工作： ? 提供现行和未来业务需求的信息和方向。 ? 理解 ERP系统的功能并在设计阶段对顾问提供支持。 ? 组织协调终端用户，安排资源。 （如：数据转换工作和用户接受培训测 试） ? 负责系统重要成果交付和报告方面的工作， 如数据资料的整理和保存、 系统结构和测试结果的审定整理。 核心成员(客户方) Key users 是每个应用部门的核心用户。 ? 提供业务需求给顾问公司顾问来进行系统的设置工作。 ? 参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。 ? 负责数据转换到 ERP系统和报表的设计。 ? 检查并确认顾问设置的系统结构和文档。 ? 完成最终用户的培训工作 实施顾问(实施方) ? 完成设计和设置 ERP系统。 - 20 - ? 解决 ERP系统设计上的业务问题，使之符合客户的需求。 ? 提供业务知识和行业解决方案。 ? 培训数据的转换和报表制作方法。 ? 完成项目组培训，并协助进行用户的培训。 ? 协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。 ? 在顾问公司 PM 规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。 质量监理/总监(实 施方) ? 保证实施过程严谨。 ? 保证项目文档完整性。 最终用户(客户方) ? 接受核心用户的培训，掌握岗位业务操作和流程。 74 人员入选条件 项目组人员对于项目实施的质量和系统上线后运行的健康状况有重大的影响； 所以， 认 真地挑选 ERP 项目组人员是项重要的工作。在选择项目组成员的过程中，入选人员应该满 足一定的条件，征求顾问公司的意见。 人员角色 入选条件 项目指导委员会 ? 公司高层领导。 ? 对公司核心业务的流程具有最后决定权。 项目经理(客户方) ? 具有中高层行政级别（中高层管理干部） ，有多年内部工作经验，需具 备高等教育学历（大学本科或以上学历） 。 ? 具有项目管理经验。 ? 对财务、后勤的业务有一定的了解。 ? 有强的领导能力、协调能力和良好的沟通技巧。 ? 有足够的时间（100%）参与 ERP项目。 财务小组组长(客户 方) ? 是财务部门的业务骨干，有二年以上（包含二年）工作经验，须具备 大专或以上学历。 ? 对总帐、应收、应付、成本和固定资产业务流程有较全面的认识。 ? 具有一定的领导能力、协调能力和跟踪能力。 ? 有足够的时间（100%）参与 ERP项目。 财务小组成员(客户 方) ? 通晓相应岗位的业务，如总帐、应收、应付、成本或固定资产业务； 至少有一年本岗位的工作经验，须具备中专或以上学历。 ? 具有较强与他人合作和跟踪能力。 ? 有 100%的时间在 ERP项目上。 后勤小组组长(客户 方) ? 是后勤部门的业务骨干，有三年以上（包含三年）工作经验，须具备 大专或以上学历。 ? 对采购、库房、生产和销售业务流程有较全面的认识。 ? 具有一定的领导能力、协调能力和跟踪能力。 ? 有足够的时间（100%）参与 ERP项目。 - 21 - 后勤小组成员(客户 方)- - 采购、仓库、 物料编码、销售业 务 ? 通晓相应岗位的业务，如采购、仓库、质检、物料编码和销售业务； 至少有一年本岗位的工作经验，须具备中专或以上学历。 ? 具有较强与他人合作和跟踪能力。 ? 有 100%的时间在 ERP项目上。 系统管理小组组长 (客户方) ? 是 IT 部门的业务骨干，有二年以上（包含二年）工作经验，须具备大 专或以上学历。 。 ? 具有一定的领导能力、协调能力和跟踪能力。 ? 有足够的时间（100%）参与 ERP项目。 系统管理员(客户 方) ? 具备中专或以上与 IT 相关的学历。 ? 具有较强编程能力和跟踪能力。 ? 有 50%的时间在 ERP项目上。 八、实施计划 根据咨询服务经验和贵公司实施服务的范围，即系统模块包括管理维护子系统 基本信息子系统（A D M C M S ） 、销售分析子系统（S A S ） 、订单管理系统（C O P ） 、库 存管理系统（I N V ） 、采购管理系统（P U R ） 、自动分录系统（A J S ） 、增值税申报提 交（T A X ） 、应收/ 应付管理系统（A C R ，A C P ） 、会计总帐管理系统（A C T ） 、产品结 构管理系统（B O M ） 、进口管理系统、出口管理系统、质量管理系统（Q M S ） 、工单 / 委外管理系统（M O C ） 、主生产排程系统（M P S ） 、物料需求计划系统（M R P ） 、工 艺管理系统（S F C ） 、成本计算管理系统（C S T ） ，整个实施计划分为二个阶段： 第一阶段重点完成物流和财务系统的实施，生产系统完成工单/ 委外管理，具体 包括以下模块 A D M 管理维护子系统 C M S 基本信息子系统 A C T 会计总帐管理系统 A C R 应收管理系统 A C P 应付管理系统 A J S 自动分录系统 T A X 增值税申报系统 C O P 订单管理系统 S A S 销售分析子系统 P U R 采购管理系统 I N V 库存管理系统 Q M S 质量管理系统 M O C 工单/ 委外管理系统 B O M 产品结构管理系统 - 22 - 在第一阶段稳定运行的基础之上，进行第二阶段的实施， 第二阶段的实施重点 是生产计划和进出口的管理，工程包括以下模块： M P S 主生产排程系统 M R P 物料需求计划系统 S F C 工艺管理系统 E X P 出口管理系统 I M P 进口管理系统 C S T 成本计算管理系统 保定立中车轮制造有限公司 E R P 推动计划时程表 制表日期: 2 0 0 2 年 0 6 月 2 1 日 保定立中车轮制造有限公司 神州数码管理系统有限公司 项目负责人 马义 服务顾问师 刘健 项目总监 倪自强 实施顾问师 彭天吉 熊林 信息化推动上线范围 基本资料管理系统、销售分析决策支持、订单管理系统、库存管理系统、采购管 理系统、自动分录系统、增值税申报提交、应收/ 应付管理系统、会计总帐管理 系统、产品结构管理系统、进口管理系统、出口管理系统、质量管理系统、外协 加工管理系统、主生产排程系统、物料需求计划系统、工艺管理系统、成本计算 管理系统 顺 序 上线程序 工作内容大纲 时间 参 与 人 员 准备事项及备注 1 信息化签 约 软件合约签约 硬件合约签约 1 天 公 司 负 责人 项 目 负 责人 合约内容条款 2 布线工程 施工 信号线路工程 电源线路工程 通讯线路工程 3 天 项 目 总 干事 相 关 人 员 布线架构检测 3 软硬件系 统安装 软件系统安装 硬件系统安装 2 天 项 目 总 干事 相 关 人 员 软硬件系统验收 - 23 - 4 需求调查 与 规 划 （公司状 况了解、 信息化、 计划化） 信息化推动说明 会议、了解公司 现况、拟定信息 化上线计划、拟 定成立“信息化 推动委员会” 3 天 公 司 负 责人 项 目 负 责人 项 目 总 干事 推 动 委 员 部 门 主 管 相 关 人 员 公司可借“信息化推 动说明会议”向员工 说明信息化之内容 及决心。需搜集及整 理之相关数据，信息 化状况了解问卷“信 息化推动委员会”组 织表( 参考公司组 织图) ，信息化上 线推动计划（进度 表） 5 系统教育 培训 系统基本架构介 绍 标准作业流程说 明 数据字段及应用 说明 每日例行作业说 明 报表使用时机及 管理功效 3 0 天 项 目 总 干事 推 动 委 员 相 关 人 员 系统课程( 依课表时 间) ：订单管理、采 购管理、库存管理、 会计总帐管理、自动 分录、应收应付、税 控接口、产品结构、 工单/ 委外、工艺管 理、成本计算、销售 分析，主生产排程， 物料需求计划等 6 基本数据 搜集整理 各项信息化上线 基本数据搜集、 整理各基本数据 编码原则讨论 ( 大约需 二 或 三 次讨论) 项 目 负 责人 项 目 总 干事 推 动 委 员 相 关 人 员 1 . 各项信息化上