十年探索创效路-许董事长讲课稿定稿.doc

十年探索创效路中铁十二局集团一公司各位领导、各位专家、各位同事：大家好！首先，感谢股份公司领导给我这次向大家学习、交流的机会。我是今年四月份，走上公司董事长、总经理岗位上的。之前，虽然担任着公司副总经理职务，却一直兼任着项目经理，从事项目管理工作。我们的一些做法都是在项目上，在最基层的管理实践中的一点儿粗浅的体会。在座的都是领导、成本管理方面专家、行家，给大家讲课确实不敢当，感觉好像有点儿像是班门前弄斧，关公前耍刀的意思。如果我讲的有什么不妥的地方，请各位专家随时给予批评指正。我是从1998年开始担任项目经理的，先后参加了京珠高速公路粤北段、隆纳铁路泸州长江大桥、广州南沙港快线沙湾特大桥、浙赣线提速改造工程南昌段、武广客运专线清远段、广州动车段、广珠铁路（图片）等七个项目的施工建设。其中：隆纳铁路泸州长江大桥，是我们中国铁建首次在长江上建设的桥梁工程，这对于当时我们公司来说，应该算是有一些挑战的，在建这座大桥期间，我们在科技、工艺等方面，当时也创了几项国内第一，效益信誉都还可以。共完成产值 亿元，上交款 亿元，平均收益率 。我所管理的七个项目，没有一个是亏损的，降造29%的项目不亏反盈，降造23%的单项桥梁工程项目也能创造盈利，第一次建长江大桥公司测算允许亏损，但却盈利，别人干不下去的工程我们去干，为公司抱回了“金娃娃”等。因为效益好，职工们的收入也不错，在我们公司，我们项目部职工的收入是最好的，比其他项目职工收入多一倍以上很正常。下面，我就把我们的主要做法向各位领导和同志们进行汇报。我的汇报主要分四个方面。创效动力，创效策划，创效原则，对项目经理队伍建设及当前减亏提效的思考。第四个问题，是我4月份到公司机关以后，我们公司目前正在开展的一些工作。一、创效动力我认为：集体智慧和个人潜能的激发是创效动力的源泉。我们主要从价值牵引、利益驱动、责任驱动和管理者推动四个方面进行了一些探索。1、价值牵引价值观决定方向，思想决定行动，追求决定成败。通过10多年的实践总结，我和我们项目部的班子成员基本形成，并遵从了以下几个理念。一是集体利益至上的理念。公私分明是我们对班子成员的基本要求，也是做项目经理的底线。大公无私你可以做不到，公私分明这一点儿必须做到。班子成员私心太重肯定不行，要求个人利益必须服从集体利益，不允许损公肥私、因公掺私、公私混杂、吃里扒外等现象的发生。二是想干事干成事的理念。班子成员把主要精力，放在对事业的追求中，在事业上体现自己的人生价值。比如，我们干的工程获得詹天佑奖、火车头优质工程奖时，我们在长江上，成功建造了大桥时，我们的科技成果获得省部级科技进步奖时，等等，大家都会感到自己存在的价值，感到很满足，很有成就感。有追求，想干事，是一个单位之幸。如果一个单位的领导追求物质刺激、感官享受、灯红酒绿，这个单位肯定是搞不好的。三是办企业为了职工依靠职工的理念。在把用户当上帝的同时，把内部职工当也视为上帝。让职工增加幸福感，让职工生活得有尊严。一方面体现在物质上，职工收入不能太低，否则单位的凝聚力、向心力就会降低；另一方面体现在精神上，对职工在人格上尊重，创造条件让职工开心工作，把原则性和灵活性相结合，多些人情味，少点儿管卡压，不是把以人为本挂在口头上，而是落实在具体的行动中。四是一切工作围绕效益转的理念。在项目管理中，存在许多第一，安全第一、质量第一、进度第一、信誉第一、环保第一、文明施工第一，等等，但所有的第一必须围绕一个核心来进行，这个核心就是效益(示意图)，效益最大化是我们一切工作的出发点和落脚点。这个第一，那个第一，只是对项目管理的常态化，最基本的要求，这些“第一”是要维护这个“核心”的，这个核心维护好了，项目就会向健康方向推进，这个项目就走上了良性发展的道路，这就是我们常说的可控项目。一个效益不好的项目说得再漂亮没用，做得再好也没用，而一个效益好的项目，就会一顺百顺，那几个“第一”肯定坚守得比较好，是不会出问题的。五是高效工作简约生活的理念。目标确定后，提倡用最简单有效的方法，直达目标，许多事情是越简单越好，不能把简单的事情复杂化。复杂的事情用最简单的方法加以解决，是我们做事的最高境界，也体现了我们解决问题的最高效率，把简单的事情复杂化，一是表明你别有用心，二是表明你愚蠢，除此之外，不可理喻。在生活上提倡勤俭、节约、低调，反对奢华、浪费、高调。节俭并不是吝啬，不是抠门，而是一个生存智慧。懂得节俭的人会不断积累财富，不懂得节俭的人即使家财万贯，也会坐吃山空。节俭是一个项目经理成功的必要条件，也是一个企业提高竞争力的必要条件，拒绝节俭就等于拒绝财富，财富藏于节俭之中。到机关上班以后，办公室主任为派车接送人而头疼，车再多也不够用，我告诉他，不用急，过段时间就没那么多人找你要车了。我的做法是带头不让专车接送，改乘公共交通工具，大巴车和火车，既低碳又安全，更节俭。现在，公司内没有一个公司领导和部门领导要车到太原、西安接送了，特殊情况例外，小车队清闲了。以上这些理念的形成，首先要求单位的“一把手”倡导、参与、遵从，不然是没有办法落实和执行的。2、利益驱动马克思说：“人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关”。职工作为社会中的一员，首先要解决衣食住行等基本问题。我们把单位利益和职工利益相统一，谋求单位和职工的共同发展。在项目管理中，充分发挥利益杠杆的作用，逐步建立完善了收入与绩效挂钩，与岗位挂钩，与完成产值挂钩等制度体系，并认真执行。一是对职工薪酬分配作了较大的调整，体现“干多干少不一样”。项目部把职工的工资分为“死”工资和“活”工资两块。“死”工资即基本工资占薪酬的四成，主要包含基本生活费、岗位工资、年功补贴等；“活”工资即产值工资、安全质量奖、科技创新奖、合理化建议成果奖等，占薪酬的六成，完成产值越高，安全质量不出事，职工收入就越多，下不保底，上不封顶。并根据岗位的重要程度不同，分配系数也不同，分配系数从1到2不等。每月从完成产值中提取适量比例的资金，作为产值工资发放。二是根据集团公司、公司对索赔、变更、补差的奖励政策，项目部出台相关实施细则，对相关工作作出贡献的，项目部按照奖励办法给予奖励，在这方面的力度也比较大，对项目创效也起到了至关重要的作用。体现“贡献大小不一样”。三是负激励，体现“干好干坏不一样”。根据项目实际，项目部探索制定了职工另册管理规定，对那些因渎职、怠工、工作效率低下、完不成工作任务、违反劳动纪律造成一定后果的职工，编入另册。编入另册的职工，只发75%50%的薪酬，连续两个月工作表现有较大改观，有明显进步的，从另册上除名，恢复发放原工资。职工另册管理规定的实行，犹如一条“高压线”，规范着职工的行为。四是每月对干部职工进行履职考核。实行百分制，科长考核科员，项目经理考核科以上干部，造表打分，以得分多少发放工资。考核工资力求简单，可操作性强，主要从三个方面去设置，一是看本职工作是否完成，二是看领导交办的任务是否完成，三是看各种检查是否出现问题，是否出现扣分现象，这样简单的考核一是效果好，职工们心服口服，推动工作成效明显，二是简单易行，能持之以恒的坚持下去，考核的连续性强，不易中断。五是实行签到制度。早餐前职工必须签到，作为在岗依据，未签到的，不发当日工资，连续三日不签到按旷工处理，不许代签和补签，由办公室严格掌握。这样做的好处是：项目部全体员工都能按时起床，杜绝了睡懒觉现象的发生，每天的工作都有人安排，都有人去抓，都有人去落实，现场工作有条不紊地进行。以上制度措施的实施，使职工的工作积极性得到了极大的激发，职工收入上去了，工作效率提高了，工期风险、安全质量风险降低了，项目进入了稳定推进期，步入了良性发展。3、责任驱动项目部对企业承担着创利责任，这一责任压在项目经理、总工程师身上，也压在工程、计划等各部门和工程师们的身上。项目经理要合理分解责任，在做好各责任人的思想政治工作的同时，明确责、权、利，使得责任人既有压力，又有动力，大家各就各位，各负其责，自觉去履行企业赋予他的责任，完成项目经理交给他的任务。这样一来，项目经理就能集中精力和时间，研究解决项目推进中的战略问题，规划项目发展方向，拓展项目创效思路；项目总工就要认真研究设计图纸、招标文件、施工组织设计，优化施工方案；工程部长就要反复核对设计与现场实际的差异，与现场地质条件的差异，提出工程量变更意向；计划部长就要反复阅读招标文件、合同文件、工程量清单、个别预计算单等文件，厘清对我们有利和不利的条款，找出合同漏洞，个别预算的漏项等等，进行变更、修正、索赔补差。各部门根据策划，都有创效目标，都需要开动脑筋，积极完成创效任务。4、管理者推动项目经理受企业法人委托对项目行使管理职责，对项目安全、质量、工期、效益负全责。因此，项目经理对企业要绝对忠诚，对法人要常怀敬畏之心，对企业职工要常怀感恩之心。项目搞不好，项目搞亏了，就是对企业的犯罪，就是对企业全体职工的冒犯。为此，项目经理必须有强烈的创效欲望，去推动创效工作。一要推动创效规划的及时形成，明确创效项目、目标、责任人，限期实施。二要推动创效规划的实施，明确责任人的责、权、利，使创效工作变成各责任人的自觉行为；三要推动各方互利共赢局面的形成，建立各方谅解互信关系，扫清创效路上的各种障碍，达到和谐生财的良好效果。另外，作为第一管理者，要善于组织会议，有些事情拿不准，或者感到不成熟的，要积极发挥群体智慧，征求大家的意见、建议，为正确决策提供依据，智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得，有时普通职工的一个小小的提醒，也可能解决大问题，不能刚愎自用。当企业利益遇到侵害时，作为第一责任人项目经理怎么办？这对项目经理是个考验。毫无疑问，要第一个勇敢的站出来，这个你推也是推不掉的。2006年，我在我们公司职工代表大会上述职时，讲的第一句话是：“人活着的感觉真好”，就是因为那年4月份，我差点儿把命给丢了。现在，国家重点工程建设就像“唐僧肉”一样，每当有新工程上马，施工单位都会遭遇各方面的围追堵截，其中不乏地方黑恶势力的参与渗透。强买强卖，哄抬物价，阻扰施工，威胁恐吓，应有尽有。如果我们的项目经理挺不起腰杆，当缩头乌龟，这个项目就完了。就拿拉土方来说，用自己的车拉和让地方的人拉，一方就是差5块钱，10万方就是50万。那些个地皮流氓岂止多要你5元钱，10块钱都不见得打发的下来。在浙赣铁路复线施工时，就是因为触动了一些人的利益，在工地上遭到打击报复，头部受重伤，住院治疗40多天。当时那个事件是惊动了中央领导的，警方立案后，3名不法分子最终受到了法律的制裁。虽然我自己受了伤，但企业的利益保住了。职工们也受到了教育和锻炼，每到一地，项目部与当地黑恶势力巧妙周旋，勇敢拼搏，保护项目利益不受侵犯。当项目经理这么多年，我的体会是，搞工程赚点儿真是不容易呀，可以说每天都和牛鬼蛇神打交道，项目经理得挺得住。二、创效策划我们项目部的专项施工能力是桥梁施工，以深水基础施工为优，是我们公司桥梁施工的主力项目部。在桥梁施工创效方面有一些较为成功的做法，下面我就以深水基础桥梁施工为例，介绍我们在创效策划方面的一些思路。1、选好协作施工队伍。协作队伍选择不当，是项目组织施工的一大禁忌。如果那个项目因为协作队伍选择不当，而最后调整施工队伍，其损失是相当大的。项目部领导因此投入的精力、时间，队伍清退费用及新上队伍费用的支出，耽误的工期损失，等等，必是一笔昂贵“学费”。我们项目部把协作队伍的遴选当做一项重要工作来做，主要选择长期合作、信用度高、有突击能力的合作方作为施工主力，并给予一定的工程规模，较优惠的劳务单价，激发合作方有较高的积极性，尤其是工期较紧的水中墩施工更是如此。在一个枯水期将桥墩抢出水面，就可避免跨枯水期施工带来的大量的，水中大型临时设施设备的长期占用，从而大大减少成本支出，以芝麻大的优惠付出，换取西瓜大的效益收入，以缩短工期获取效益。（举例） 2、全面优化施工方案。设计推荐方案和投标施组方案往往和现场实际需要有出入，有的地方可能要用豪华奢侈来形容，在实施过程中要加以优化。如条件允许，在水深不超过5米的水中墩一般采用筑土围堰进行桩基施工，而后采用钢板桩围堰开挖基坑，而不采用钢围堰方案；在水利和航道部门许可的条件下，尽可能地采用水中高桩承台，变深水钢套箱围堰为钢吊箱围堰，既大大方便了施工，又减少了用钢量；钢护筒利用设计施工水位与预估实际施工水位的差值缩短上部长度、利用以往经验缩短打入河床底的深度，缩短下部长度，从而节省了大量投入，以优化方案获取效益。3、巧借外力互利共赢。在取得水利、航道、海事部门对水中施工方案进行论证、审批、同意过程中，我们要尽量争取主动，影响他们朝着对我们有利的方向，借他们提出各种意见和建议，增加工程量或费用。同时，这些增加的量和费用必须得到相关各方的确认，并由建设单位承担。以第三方意见和建议争取效益。4、在关键时期及时投入。项目经理要善于统揽全局，“算大账不算小账”，关键线路的关键部位，特殊的时间段，要果断决策，及时投入。如为了在洪水季节前将桥墩抢出水面，投入再大也不能含糊，一旦怠误战机，将造成极大浪费，并为以后的赶工付出沉重代价。及时的投入是最合理的投入，以高效决策获取效益。5、工序转换要衔接紧凑。在施工工序转换时，做到未雨绸缪，超前谋划，干眼前，想下步，谋下下步，上道工序完成后，下道工序要及时跟进，确保所需资源、要素要有序衔接。这些事情项目经理必须亲自抓落实，以免造成工期损失。以高效率获取效益。 6、设计变更进蓝图。根据价高量增，价低量减的原则，进行工程量增减进蓝图的优化变更。以变更设计获取效益。7、合理利用地形地貌。在充分调研的基础上，组织技术人员积极利用地质条件，调整桩基长度及承台开挖的深度，以利施工方便，缩短工期。利用现场的实际地质情况和地形地貌获取效益。8、提高模板使用效率。减少墩身模板类型，尽最大可能统一模板尺寸和坡比，减少模板套数和数量。以节约提效获取效益。9、及时抓住创效机会。有时机会是瞬即出现的，项目经理根据以往经验，及时发现问题和机遇，给出题目，项目总工和相关部门及时做好文章，以期取得良好效果。以稍纵即逝的机遇获取效益。平常闲下来的时候，我经常看合同文件，并督促业务人员：要经常看招标文件，看工程量清单，那里面有“黄金屋”，要像找“金矿”一样认真的找，要随时琢磨。看第一遍和第二变的效果是不一样的，多看几遍就更不一样，能发现很多机遇，能够创造出很多效益。三、创效原则在创效具体实践中，我们主要坚持了以下八项原则。1、高效率原则。现在的工程建设项目，建设周期都比较短，工期压力比较大。因此，效率决定工期。我们近两年参与施工的项目，工期一般不超过两年，由于注重效率，均衡生产，施工环节通畅，工期目标都能按业主要求实现。获取高效率的路途很多，我们抓了以下几个方面：一是充分调动项目部全体干部职工的积极性，今日事今日毕，已成为我们的做事风格。我们下达的所有任务都必须在规定的时间内，不找借口的完成，这是最体现一个团队的战斗力的。要建设“虎狼之师”，上来能打，一打就赢；当然，在下达各项任务指标的时候，要为他们提供良好的条件，管理、技术人员要提供周到的服务，各个环节要配套。比如今天有一个桥墩要打混凝土，水电、罐车、拌合站、测量、试验、监理，以及便道维修，甚至老百姓阻工等，都要考虑周全，哪个环节都要有人负责，一个环节断了，施工环节就会中断。二是项目班子对重大事项的高效决策，抓住了战机，加快了一些重大问题的及时解决。企图用拖延时间来缓解矛盾，治愈问题，只能是一种妄想，将会使问题堆积如山，使项目起火冒烟。三是项目部营造了风正气顺的良好环境，与合作方的配合顺畅。在施工现场要搞畅通工程，除安全、质量问题不容商量外，其余方面要一路绿灯，创造条件帮他们赚钱，让合作方有钱赚，尽量让项目和合作方共赢，使项目发展步入良性循环。四是与合作方合同完善，权利义务明确，按月集体验工计价并及时签认，拨款按资金使用计划及时拨付到位，消除了合作方拿着计价单逐个找各部门负责人签字，并每日围着项目经理要钱的不正常现象，合作方排除了后顾之忧后，一心一意想方设法多干快上，争拿奖金，蔚然成风。2、优化原则。工程建设是一个动态过程，不可能一成不变。因此，项目在动态推进过程中，对原要素、资源、方案、方法都有优化的可能，要以变应变。其中一些是对老经验、老方法的优化，还有一些是对投标策略的修正；还有一些是新技术、新方法、新工艺、新材料对旧技术、旧方法、旧工艺、旧材料的替换；还有一些是对实际地形地貌的正确合理利用；还有一些是受效益最大化思想的启发而优化的。项目实施过程中，各种优化为项目创效带来巨大影响。比如，一个水中钢围堰被土围堰方案替代，所带来的效益是巨大的，可以节省60%以上的成本支出。3、建立良好公共关系原则。创效活动是多个利益集团的博弈，没有良好的人脉、人缘关系，创效路上会障碍重重，成效甚微。项目经理在协调各方关系中扮演着重要角色，临时抱佛脚的关系只是短暂的利用关系。我们所要的是体现人与人之间、单位与单位之间的正常交往关系，平时的一声问候，节假日的一条短信，到对方城市的一次小聚，互相之间帮一个小忙，都体现了人性、人情的温暖与关怀，这样的关系并非靠金钱能够培育出来。在这样的氛围下，各方通过协商，达成谅解，解决问题，会起到事半功倍的作用。在这一方面，我们有一个重要的理念，那就是“换位思考，谋求共赢”理念。多站在对方的角度看问题，己所不欲勿施于人，力求通过努力尽量达到多方共赢的目的。如果在生产经营中，我们总是过多的考虑自己的利益，不考虑别人的利益，就会处处碰壁，处处不顺，也很难达到预期效果。比如，在选择协作队伍时，你光算你自己的帐，不算别人的帐，别人上来干活还亏本，肯定是不行的。再比如，有时候在一些事情的运作中，会打一些政策规定的擦边球，也存在一定的风险，别人把风险担了，你在这里赚钱，这也是不现实的。4、节支与堵漏原则。节支与堵漏是另一种创效增收形式，一个项目部各种费用开支繁多，项目经理只要一松手，支出就会成倍增加，要想节支和堵漏，只能依靠建章立制，用制度去遏制各种不合理开支。我们项目部先后出台了许多配套制度，有了制度，就要铁腕抓落实，谁违反了，谁将得到惩罚。如工地钢材供应，我们采用直供，即钢材按技术交底数量限量直供至合作方工地，如盗卖钢材，必将超供，超供部分按供应价的150%从计价款中扣除，并给予通报批评。又如，有位年轻职工，空调24小时不停开启，到月底一抄电表，电费达1250多元，领工资时他发现少了1100元，这才学会了如何关空调这点小知识。反面教材也是榜样，杀一儆百，各项规章制度才能真正地执行起来。我们有一个观念堵漏“就是不往别人的口袋里送钱”，要从物资管理、设备租赁、合同单价、工程量等方面堵住效益流失的漏洞。这一块儿，物资管理十分关键，项目60%以上费用是物资材料，如果物资管理出了问题，项目的成本就没法控制。仅这一项，就能把项目从内部掏空，这是很容易的。这里面名堂太多了，质次价高的，虚量收方的，只耗不计费的，虚开票据的，监守自盗的，让利供应商吃回扣的等等等等，这些东西必须千方百计杜绝。我们的控制方法是物资材料的采购单价不能高于相邻单位的采购价格。如果超出，物资科长要予以解释。项目部还成立物资材料询价组到市场上去咨询，掌握行情，并了解到最低折扣，这些信息与物资科采购价格相比，问题一目了然，如果超出信息价和折扣价，采购人员必须做出合理解释，否则项目部可拒付货款，采购人员自己去了结，并予以处罚。5、不返工原则。在工程建设领域，没有什么浪费会比返工更浪费了。很小的一个返工就是几万块，稍微大一点儿的返工就得十几万、几十万，这太容易了。一个亿的工程返工30万，0.3个点儿就没了。返工必然对工期造成影响，如果为赶工期，再上要素，损失就没办法计算了。我们项目部自组建以来，在测量放样、检验试验、过程控制和质量管理等方面，有一些较为成功的做法，没有发生过较大的返工，项目部的效益得到了保障。6、利益回避原则。项目部班子成员，尤其是项目经理，要严格自律。项目部不能搞成夫妻店，兄弟帮，亲友团，关系户。项目一上马，老婆、儿子、兄弟全来了；选用队伍，关系施工队，亲友施工队上去了；设备租赁，都是项目长自己的，项目班子成员的，亲戚的，关系户的，这种现象是必须杜绝的。这些人都是来捞企业的油水的，挖企业墙角的。就像蓄水池，流进来的水少，流出去的水多，这个蓄水池就没有什么用了，最后只能是债务缠身，亏得一塌糊涂。(如设备租赁，都是关系户的，项目部领导的，多租少用，活少多租，不用的时候不退，就停在那里拿钱。还有就是，一些通过关系介绍推荐来的队伍，是奔着赚大钱的愿望来的，由于队伍的整体素质差，施工组织能力差，项目部迫于其特殊的关系，又不敢得罪，惹不起还躲不过，这样的队伍进场后，对项目部的管理，尤其是成本管理的杀伤力是非常大的。很多项目经理是吃过这种苦头的，我也不过是其中之一而已。想起以前的经历和这些事所承受的压力、磨难，真有点儿“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的感觉。不过，该得罪就得罪了，大不了不让我干了。)7、风险规避原则。创效谋划得很好、优化也做得很好，实施也圆满成功，但最终进行各种审计时，只要没有按原方案施工的，这部分工程量是要被扣减的。因此，在新方案实施过程中，我们的各种资料包括施工日志都必须记载按原方案实施的全部内容，不仅我们要这样做，监理方也要同步这样做，这样才能把我们为之付出艰苦努力的成果尽收囊中。8、不图虚名讲实效的原则。搞工程必须实实在在，不能贪图虚名，光讲面子是不行的，形式主义害死人。比如临建的问题，一定不能大手大脚，搞什么“五星级”项目部。好多单位在临建这一块儿是亏了一大笔的。（有的上场就租宾馆一下干掉几百万）。有的业主好大喜功，喜欢讲排场。对临建制定了很高的标准，对项目部、拌合站、会议室、场地便道硬化等等，包括厕所都有很详细的要求，还要验收，达不到标准就罚款。对于这一块儿一定要注意，能省的就省，对业主的要求要尽量合理、变通的去执行。比如，南方草皮便宜些，有的地方撒点儿草籽就能长出草来，可以把不需要硬化的部分，改为绿化，停车位的地方铺设混凝土植草砖，也不难看，业主也会喜欢。还有就是应对检查的问题。现在业主组织的，各方面的检查、观摩比较多，有的项目部上级一检查，现场就停工，黄土垫道，净水洒街，列队欢迎，插旗子，树标语，一次检查下来，损失也不小。我们单位一个在高铁建设中搞得还是很好的项目，因为搞得好，一有检查、观摩的，业主就带到他们那里去，铁道部的、业主的、各级领导的不知道去过多少次，地方人大代表、各大院校观摩的等，每个月都要去几批、十几批，这个工程干下来，光是应付这方面的开支就不少。我对这些东西适应性较差，因为这个我没有少挨批，有时还冒被撤职的风险。我们的做法是：不管是谁来了，我们工地照样施工，领导来与不来一个样，差也差不到哪儿去，好也好不到哪儿去，不过来我们这里观摩的也少一点儿。四、对项目经理队伍建设及当前减亏提效的思路下面我谈谈项目经理队伍建设以及如何减亏提效的问题。项目经理是项目的灵魂，是企业最宝贵的、稀缺资源。一个项目经理的任用往往直接决定了一个项目的成败。最近一个时期，公司重点是加强项目经理队伍建设。四月份接任一公司主管后，对公司的十几个项目进行了摸底，总的印象是比较郁闷，心情比较沉重，效益好的项目有，不多。可能有各方面的原因，比如现在承揽任务艰难，降造比较多，周边环境越来越复杂等。但这都不是理由。我始终坚信，只有亏损的管理，没有亏损的项目。为了彻底扭转企业整体效益下滑的趋势。我们从五月份开始，连续下发了五份“红头”文件，推出五项举措，每项举措直对项目效益，坚决杜绝亏损项目。一是成立亏损项目核查组。公司成立了主管领导为组长，党委副书记及三总师为副组长，相关部室领导为成员的亏损项目核查小组。重点对亏损项目进行核查，查找原因，理清责任，对责任性亏损的项目责任人问责追究。比如，在和协作队伍签订合同时，单价出奇的高的，那肯定是有问题的，必须解释清楚，如果有亲友参与的，那是必须要处理的。对潜亏项目和有亏损苗头的项目，采取对策，密切监控，限时整改，督促落实扭亏、减亏措施，力争盈利或少亏。二是下发了企业管理人员失职渎职行为责任追究规定，加大对失职渎职人员责任追究力度。规定中，明确对企业管理人员失职渎职的20种情形进行追究，根据责任人对企业造成的经济损失，对责任人进行2000至80000元的经济处罚，以及撤职，五年内不能担任项目经理，纪律处分、移送司法机关追究刑事责任等内容。敦促项目经理清醒任职，看重责任，遵规守纪，管好项目。我们的想法是“出重拳”、“下猛药”、“动真格”，你给企业造成了损失，想异地升官，拍屁股走人是不行的，必须搞清楚，不然可能达不到预期目的。三是出台了项目经理选拔任用管理办法，在坚持德才兼备、以德为先等用人基本原则的基础上，进一步明确了凭能力选人，以绩效论英雄的用人导向。在项目经理选用中坚持公开、透明，集体把关的原则，避免由少数人说了算的做法。 四是建立新上项目会审及项目经理恳谈制度。5月24日、25日，公司利用两天时间，召开了公司有史以来，第一次新上项目会审暨项目经理恳谈会，公司领导及内部专家共有48个人参加会议，有的是专门从项目上请回来的各方面的专家。对今年新上的12个项目进行全面体检，把好项目上场关。我的想法是：现在揽个活不容易，揽到手就必须干好，必须赢利，这个没什么说的，如果这一点儿做不到，我想企业就没办法往前走了。会议主要有两项内容。一项内容是，项目经理谈招数。每个新上项目经理就本项目的概况、简要施组设计、重难点工程对策、项目变更索赔补差的思路、项目预期收益等7项内容，逐项进行汇报。项目经理面对所有人，在录像机面前陈述，发言录像作为对项目经理所作承诺检验、考核的依据。公司及业务部门领