TPSC人寿保险公司个险新进代理人育成体系设计.doc

TPSC人寿保险公司个险新进代理人育成体系设计第三章TPSC公司简介及原有个险新进代理人育成状况第一节TPSC公司介绍19世纪初，西方列强开始了对东方的经济侵略，外商保险公司作为保险资本输出与经济侵略的工具进入中国。外商保险公司对中国保险市场的抢占及西方保险思想的影响，引起一些华商纷纷效仿，从水火保险入手，开始相继创办一些民族保险公司，并在民族资本主义工商业的大发展中得以迅速的成长。一、TPSC公司发展史TPSC公司是TP人寿保险有限公司在四川的分公司。TP公司始创于1929年，是由当时国内号称“北四行”之一的金城银行独资创办。到1951年TP人寿保险公司已经拥有海内外分支机构990多家。历史上的TP人寿保险公司，凭借强大的民族资本实力，众口皆碑的企业声誉和稳健专业的经营风格，发愿“惟有人寿保险可以解决人生问题”，在中国近现代保险发展史上，独树一帜，成为实力最强、规模最大、市场份额最多的民族保险业代表，书写了中国保险业的辉煌历史篇章。1956年后，根据国家政策调整，TP人寿移师香港专营海外业务近半个世纪。在中国加入WTO的前夕，国家为了增强民族保险业的整体竞争力，决定将这家在海外漂泊了几十年的民族保险企业移师回国。2001年11月30日，TP人寿保险有限公司复业筹备工作圆满完成，经中国保险监督管理委员会验收、批准，恢复营业，成为第六家全国性的金融保险企业。公司总部设在上海，目前注册资本金23.3亿元人民币。复业七年多来，TP人寿已在全国27个省、自治区和直辖市开设34家分公司和500余家三、四级机构，全国性机构和服务网络布局基本完成。TP公司营销机构架构如图31所示。15TPSC公司是TP人寿保险公司在内地首批开业的四家分公司之一（首批机构分别在四川、北京、上海、广东），于2002年1月4日正式开业，共有三条业务线，分别是：个人寿险、银行保险和团体保险。七年来，公司在全省的机构布局与服务网络不断完善，平均每年都保持50%以上的增长速度；2006年创造了国内个人寿险第一大单，保额5039.5万元，年交保费117万，至今仍保持国内第一的纪录；2007年，公司总保费收入创历史新高，市场排名跃居成都第二，个险新单保费跃居成都市场第一、四川市场第二；2008年在遭受地震和强烈的同业挖角的情况下，分公司个险系列仍顺利完成年度任务，同比增长50%。TPSC公司被中国保险监督管理委员会主席助理陈文辉誉为“新公司成功的典范”，并荣获四川省人民政府授予的“四川省保险工作先进单位”称号。二、复业后公司主要发展战略及个险业务发展现状（一）主要发展战略1.股东构成方面。拥有国际化、专业化的股东背景。16复业后的TP人寿以中国保险（控股）有限公司、中保国际控股有限公司和富通保险国际股份有限公司为股东。中国保险（控股）有限公司为我国第一家跨国、多元化经营的金融保险控股集团，是我国四大国有保险控股（集团）公司之一；中保国际控股有限公司是我国第一家在香港上市的中资保险企业，是中国保险（控股）有限公司的上市旗舰公司，在亚洲再保险市场具有优势地位；富通保险国际股份有限公司是欧洲富通集团旗下的全资子公司，向荷兰和比利时本土以外地区的个人、商业及机构客户提供保险服务。三大股东为TP人寿复业后的跨越式发展提供了资金、技术、管理和人才上的强大支持，确保了公司管理和业务稳健发展，快速建立起公司核心竞争优势和品牌优势。2.综合经营模式方面。2004年12月，由TP人寿作为主要发起人申请设立的TP养老保险股份有限公司获准开业，目前TP养老保险股份有限公司已经在国内企业年金市场确立了一定的领先优势，成为国内数百家大型企业的专业企业年金供应商和合作伙伴。2006年9月，TP人寿控股设立的TP资产管理有限公司正式开业，作为国内保险行业九大专业资产管理公司之一，TP资产管理有限公司在保险资金运营方面，取得了领先于同业的投资业绩，为TP人寿客户的资产增值保值提供了强力保证。此外，随着寿险业务的不断发展，TP人寿保险公司寻求了全球最大的再保险公司德国慕尼黑再保险国内公司作为合作伙伴，并成为国际共保组织IGP在中国大陆地区唯一成员保险公司。全方位综合经营模式的发展，为TP人寿在新时期坚定专业化经营路线奠定了坚实的基础，进一步增强了其综合竞争实力。3.个险业务的“三高”发展战略。TPSC人寿个险营销队伍建设施行“高素质、高品质、高绩效”（简称“三高”团队）的发展战略，改变了传统营销模式的“人海战术”及所谓大浪淘沙的“规模定律”。个险营销团队成员以大专以上学历为主，保持了100%的客户回访，为国内营销市场带来了全新的发展气象，有力提升了保险行业从业人员的新形象；同时，个人代理人整体素质的全面提升，也有力提升了公司形象。按照“三高”标准建设的太平人寿个险代理队伍，人均产能和收入水平大大高于同业平均水平，已经得到了监管部门和社会大众的充分认可。（二）TPSC公司企业文化回国复业后，TPSC公司一直追求专业化经营的道路，结合近半个世纪的海外经营经验和国内市场的实际情况，形成了独具特色的企业文化。公司以“创造富裕的安宁生活”为使命，秉承“用心经营，诚信服务”的经营理念，以“诚信立司、效益兴司、专业治司、合力强司”为管理理念，倡导“自强不息、恪守诚信的民族精神；顽强拼搏、艰苦奋斗的创业精神；认真负责、勇于奉献的敬业精神；团结一致、群策群力的合作精神；积极开拓、争优创先的进取精神；敢为人先、追求卓越的创新精神”的企业精神，共同追求“在我们所服务的领域成为中国乃至世界的杰出品牌”的企业愿景。在人才培养方面，公司更是坚持以“机制引才、制度用才、培训育才、环境留才”为用人方针，不断吸引、保留一流人才并不断发挥人才潜能。（三）个险业务发展现状及行业影响1.个险业务发展现状。自回国复业之后，TP公司就将个险业务作为公司利润来源的主业务和稳健经营的基础。在过去的七年中，最能体现个险经营能力的长期保障型业务保费复合增长率达76%，成为业内传统险业务增长最快的寿险公司之一。而TPSC公司在TP公司历年个险承保保费的年均贡献度为25%30%，是整个TP公司在全国的战略重点机构。（长期保障型产品保费成长图32如下）同时，七年中公司客户总量，也从2001年的18万快速增长到2008年底的800多万，其成长速度之快创造了业内的奇迹。而个险业务的客户数量也随之快速增长，中高端客户数量的增长更是处于国内同业首位。期间，公司个险多项高品质、创新型的保险产品在国内屡获大奖，多个产品系列的成功运作给TP人寿保险公司在过去的几年中创造了很多业内瞩目的成绩，从2005年开始至今连续创造了包括全国第一在内的多个业界第一的大单纪录，其中，仅2008年就先后有620名、年缴保费10万以上的客户选择在公司投保，连续多年的专业化经营已经使TP人寿成为国内高端客户投保首选的保险公司。高端客户数量如图33所示。19此外，随着公司保费平台的发展和客户数量的不断增长，个险代理人队伍也在不断壮大，公司一直追求的高端业务员培养体系日益成熟，“三高”业务人员的数量成长迅速，远超同业平均水平。七年来，已有420多位个险精英成为世界寿险最高荣誉组织美国百万圆桌会议MDRT会员，700多位精英获得Limra国际寿险营销“国际品质认证”IQA、151位“国际品质管理大奖”、870位“国际产能奖”；3000多位代理人荣获“理财规划师”称号。TPSC公司作为TP公司回国复业后在成都开业的首批机构，一直践行总公司的“三高”战略，第一年就实现保费收入达到1.5亿，开创了成都寿险公司开业当年保费破亿的先河；第二年，跃居成都寿险市场占有率第3位；第三年，个险首期规模保费突破1亿大关；第四年，银行保险实现业务重心由趸缴业务向期缴业务的成功转移；第五年，规模总保费突破11亿大关，个险新单标准保费突破1亿并实现香港会计准则下的盈利；第六年，分公司个险全年承保标保2.38亿，个险管理本部承保标保1.69亿；第七年，个险和银行保险分别顺利实现年度人物比去年同期增长50%的目标。其骄人的业绩创造了TP系统内多个第一：第一个建立“人均万元”的“三高团队”，第一个实现首年度承保标保过亿元，第一个登上月标保千人千万的平台，第一个实现个险新单承保标保过亿元，也是创造全国个人寿险第一大单的团队同时，分公司个险营销团队也由一个营业区迅速扩展到十三个营业区、六家中心支公司、两家支公司和18家营销服务部，营销人力增至三千多人。2.行业影响。连续多年的专业化经营和稳步成长，让TP人寿自2003年至2007年，连续五年获得国际权威评级机构惠誉国际（FITCH）BBB+评级，这是国际三大著名评级机构目前为国内中资保险企业做出的最高评级之一，表明公司具有良好的信用质量，面临信用风险较低。同时，公司的新契约保单服务、客户服务体系、理赔服务、保全服务也获得英国标准协会（BSI）ISO9001:2000质量体系认证，成为新公司在短期内运营服务体系通过国际标准认证的典范。20作为一家历史悠久的民族保险企业，在过去的七年中，公司勇担企业公民和社会大众保险服务商的责任，积极发起、参与各项社会公益活动，承揽国际、国内各项重要活动。2003年4月，推出特种疾病住院收入保障保险，成为国内首家宣布将非典纳入保障范围的保险公司。同年5月19日推出国内首款将保险责任追溯至SARS疑似阶段的非典保障计划；2003年6月，益康/怡康长期健康保险，首次将输血导致的艾滋感染纳入重大疾病保障范围；2006年9月，公司推出“太平阳光天使2007少儿保障计划”，在国内首次将儿童白血病作为特种疾病提供额外赔付责任；2008年“5.12”汶川大地震后，公司紧急开发出“太平英才守望教育年金保险”，旨在为受灾孤儿提供教育保障计划，这是巨灾发生后，我国保险业推出的第一款专项巨灾救助保险产品。而TPSC公司的员工更是主动集资，自发组织车队向地震灾区捐钱捐物，充分体现了保险公司的社会职责，广受社会和业内好评。TP公司获得了广泛的公众认同及社会荣誉。2005年获得“十大行业百佳雇主企业奖”；2006年10月，第14届世界生产力大会上TP公司成为中国金融保险业中唯一获评”中国十佳创新企业”；同年获评人民网“2006年度最受信赖的十大保险公司”；2007年荣列“2007中国企业500强”和“中国服务业企业500强”；同年荣获“品牌中国金谱奖中国（金融）行业年度10佳品牌”称号，同时入选“2007第一财经金融品牌价值榜十佳保险公司”；2008年，连续第二年荣列“2008中国企业500强”和“中国服务业企业500强”，同时获得2008年度“最佳中资寿险品牌”、“亚洲保险业竞争力排名26位”等荣誉。在过去的7年多里，TPSC公司也不断收获荣誉，尤其在2006年公司还被四川省人民政府授予“四川省保险工作先进单位”的光荣称号；同年11月，保监会主席助理陈文辉在视察分公司后做出了高度评价，称赞分公司做出了“三高”团队的特色，成为新公司成功的典范。21第二节TPSC公司原有个险新进代理人育成状况连续七年业绩高速成长的同时，TPSC公司作为业内的佼佼者，仍然面临着越来越多的竞争者抢占客户市场，不断遭遇新公司同业挖角的冲击，给整个营销队伍的快速扩张造成了严重的影响。而根据TP公司个险发展的战略规划，每年的保费平台将比去年同期增长50%，在市场竞争加剧的情况下，做大做强营销团队已经成为TPSC公司在达成年度发展目标、保持业内领先地位的重要保证。TPSC公司的营销团队中的老主管相对成熟，新晋升的主管正在逐渐成长，在这种情况下，新进代理人的快速稳定将成为整个营销团队稳定发展的源泉和基础，因此对个险代理人新员工的培养和留存在整个公司就格外受到关注。一、个险新进代理人育成的定义首先需要说明的是，TPSC公司是一家追求“三高”团队的寿险公司，无论从人员招聘还是培训，都较同业平均水平更高，因此其新员工育成体系的每个环节都会更强调对员工素质、品质和能力的要求。所谓的新进代理人育成，是指选择和培育未从事过寿险营销工作的人，成为具备寿险销售技能的代理人。它包括了通过多种渠道招聘并选择到合适的准代理人，以及通过专业化的流程培训准代理人，使其具备寿险从业的基本知识和销售的基本技能，让他们成为能产出保费的“有效人力”的整个过程。二、TPSC公司原有新进代理人育成状况TPSC公司作为TP公司一家分公司，其个险系列营销队伍人力发展目标是根据总公司的战略规划确定，然后按照各营业机构的状况细分到各个营业区、部、组。代理人招聘和培训的核心单位是各营业区（由各营业区区域总监负责），营业区下辖各营业部（由营业部高级经理负责），营业部下辖各营业组（由业务经理负责），营业组由若干正式代理人组成。个险外勤营销团队组织架构如图34所示。代理人是营业机构的基本单位。整个外勤组织架构中，从营业区区域总监到最基层的一名正式职级代理人，都是与TPSC公司签署代理合同的代理人，他们的工作就是保单销售和组织发展，只是根据他们的业绩表现和组织发展的高低不同而区分成不同的职级。TPSC公司的新近代理人育成过程，各个营业单位按照行业发展的经验自行操作，没有统一的模式。总结多个营业单位的现状，原有育成过程如图35所示。22（一）代理人的招聘代理人的招聘由各营业区负责，从营业区总监到营业部高级经理，再到最基层的正式职级代理人都要增员，以达成每年的组织人力发展目标，最终实现保费增长的目标。具体招聘工作由营业区根据年23度人力发展目标进行规划，营业区相关内勤（包括培训、组训）负责组织实施。业务人员自行通过多渠道结识被增员人，用各种方式吸引被增员对象对保险销售工作产生兴趣。例如向其介绍自己的公司和工作内容、展示自己从业后收获的物质和荣誉、分享其从业后的转变等。但是否介绍被增员人加盟公司、是否带被增员人到公司参加统一的说明会、何时安排他们参加公司的代理人招聘面试，都由业务人员自己选择决定。（二）创业说明会面试当天，在被增员人面试之前，为了帮助业务人员增员，营业机构内勤会组织创业说明会，以求通过企业官方的角度，向被增员人公开展示TP人寿保险公司、保险代理工作的具体内容，以及公司对外勤员工提供的薪资构成、保障等。按照公司设计创业说明会的目的，代理人应该引领前来参加面试的被增员人准时参加，全程认真参与。但代理人们往往都忽略创业说明会，或常常在说明会进行中途才把准增员对象带到说明会现场。（三）面试被增员人会按照推荐人（推荐其前来参加面试的代理人）所在的营业区、部，被分到各自所在的营业单位。创业说明会结束后，各营业区组训（营业区负责业务员组织训练的内勤员工）会引领本区被增员人前往本区职场等待参加面试。面试采取个人面试的方式，面试官由各营业区下的高级经理担任，并无内勤主管参加。TPSC公司采用外勤高级经理担任面试官是因为他们在寿险营销和团队管理方面都具有丰富的经验，希望他们通过面试能淘汰不符合公司要求和团队氛围的被增员人，而选择出适合是寿险行业，符合公司要求和团队文化的代理人新员工并顺利进入培训阶段。面试官在面试期间，主要涉及的问题包括：（1）被增员人的基本信息（2）过往职业经验（3）沟通表达能力（4）人脉关系或社交能力等，面试官通过生活化的面谈或正式的提问来了解被增员人的情24况，进而做出判断。但面试官们判断的标准却是依据个人的从业经验，却没有统一评判依据。（四）新人岗前培训目前TPSC公司新人岗前培训各下属机构操作不同，有些分为三个阶段，即第一阶段：新人入司教育。这个阶段主要以教学为主，向新人全面介绍寿险行业、TPSC公司、寿险的功能与意义、公司行为准则以及推销的基本理念等。第二阶段：代理人考证阶段。由营业机构统一培训所有新员工学习保险的基础知识和基本原理，并在培训结束后统一参加国家保险代理从业人员资格考试，获取保险代理从业人员资格证书。第三阶段：新人衔接培训阶段。这个阶段主要学习专业化推销流程和产品知识。有些机构的新人岗前培训只分两阶段，即考证阶段和衔接培训阶段。考证阶段的内容与本部相同，但时间却被大大压缩到4天；每期基础培训的课程设置也是临时调整的，没有固定的课程，对讲师也没有选择的标准。（五）转正原有的育成过程中，新人结束岗前培训后，就可以在公司上编（签署代理合同并获得展业编码）。一旦其业绩达到TP人寿保险有限公司个人寿险业务人员管理办法（简称基本法）中关于转正的标准，分公司教育培训部会按期组织全省相关人员参加转正培训。转正培训除细化业务人员客户市场开拓的方法和途径外，还涉及市场实做技巧课程，以及增员技能相关课程，为期3天。三、原有新进代理人育成过程的问题分析如前所述，原有的新进代理人育成过程包括增员、创业说明会、面试、新人岗前培训、衔接培训和转正六个环节。然而在经过近7年业务高速发展之后，TPSC公司日益感受到业务团队发展缓慢给保费成长带来的压力。作为一直以旗舰的身份走在TP公司所有分支机构最前面的一家分公司，拥有多个“第一”的头衔和保监会的好评，然而其组织发展在登上三千人平台之后却遇到了瓶颈。面临每年标准保费50%正增长的目标，TPSC公司以原有的新进代理人育成流程，在组织人力发展上并没有取得与业绩发展目标相匹配的正增长，尤其是新代理人的留存上正面临着非常大的压力。说明这套新进代理人育成流程的确存在一些问题。（一）育成过程不成体系就像前面所谈到的一样，TPSC公司各个营业机构在育成环节上各有不同。在育成流程上，要么是在过去的经验上继续沿用，而没有进行过总结和提炼；要么就是直接用其他公司的模式来培养本机构的新代理人，而不结合自身的实际情况。这些“摸着石头过河”的做法，效果可想而知。这种不成体系的育成过程还表现在各个营业机构的培训课程不统一、讲师的选择标准不统一、培训定位和方式不统一，从代理人的招聘到培训也缺乏一个标准化的操作流程，使得TPSC公司内部不同的营业机构代理人招聘和培训的过程相差很大。同时，各个机构各自不同的育成办法和标准，还导致了人才培养的结果存在较大差异。以衔接培训为例。有些营业区将衔接培训视为新进代理人将理论知识转变为销售实务的过渡训练，因而采取了演练的训练方式，力求培养新进代理人的个性化销售模式；而有些营业区却把衔接培训做成了基础课程的再次重复，缺乏对代理人存在问题的系统分析和针对性训练，对学员也完全达不到训练的结果，导致这些新进的代理人很难适应市场销售，专业程度大打折扣。而现代寿险的竞争本质上是人才的竞争，人才竞争的实质是专业知识的竞争和专业技能的竞争。这些来自同样一家保险公司的代理人在专业程度上差异如此之大，在参与到激烈的市场竞争中后其绩效可想而知，同时对公司品牌的建立也非常不利。（二）增员活动粗放而随意首先，代理人并没有像重视业绩一样重视自己的增员工作。销售人员总是“唯利是图”的，而增员利益的获得必须要等到新增的代理人成熟后，推荐人才能得到相关的育成利益，这相对于销售保单获取佣金来说需要花更长的时间、付出更多的精力去帮助新人。因而代理人很难在增员工作上保持像销售保单一样的热情。然而公司要发展，增员必须先行，因此就会造成代理人们迫于公司人力目标发展的压力，被迫增员。这种缺乏主观意愿的“被迫”性的工作，必然导致代理人在增员中粗放、随意的现象发生。其次，“被迫性”的增员工作，使得代理人对有意愿加入公司的被增员对象也没有进行充分的了解，通常只考虑完成自己的增员任务，而不考虑对方的长期发展。所以常常忽略与增员对象的面谈，更谈不上对被增员对象基本素质的选择，这就造成在后续环节上，我们经常会看到例如增员对象不参加面试、面试后不参加培训、培训中途以各种理由离开、个人素质无法达到公司“三高”标准等等问题，给公司资源带来严重的浪费。再次，代理人没有掌握一套行之有效的收集增员名单的方法，也是导致增员随意的一个原因。因为缺乏方法的指导，所以经常出现代理人不知道到哪里去找人做增员对象、怎样让对方对寿险营销工作产生兴趣。正如第二章所提到的，人员招聘是企业人力资源的“进口”。增员的质量决定了每个新代理人在后期的发展，这种粗放、随意的增员必然给代理人的育成质量带来致命的伤害。（三）增员和培训支持力度薄弱站在公司发展战略的角度上讲，新进代理人的育成一定程度上决定着公司未来的市场竞争力，因此决不仅仅是外勤的工作，它需要公司内勤和外勤通力合作：外勤负责在市场上找到合适的人、内勤提供方法和多方位的平台来辅助育成目标的达成。首先，员工存在找不到增员对象、不知道怎样增员的问题。公司内勤作为营销团队的管理者和支持者，没有及时开发工具、总结提炼方法，指导营销团队的代理人做好名单收集、面谈增员等工作。其次，在公司组织发展的过程中，来自内勤管理团队的监管和执行非常重要，诸如创业说明会、培训班的组织和运作、内勤专职讲师担任授课等，都是对外勤团队组织发展的支持工作。然而，以创业说明会为例，在原有的新进代理人的育成过程中，内勤团队没有考虑过题，告诉他们保险“是什么”和“为什么是这样”，再解决销售“怎样做”的问题，形成循序渐进的训练过程。但原有的新人岗前培训，除各个营业单位之间培训阶段不同、课程设置不同以外，每个培训阶段的定位也是混乱的。例如，在新人完成一些基本原理知识的学习和考证之后，本部就直接进入到衔接培训，而这种所谓的衔接培训又只讲了专业化销售流程的理论和产品的知识，缺乏技能训练环节，因而无法让新人们将理论知识与实际销售技能有效结合，这就给新人结束培训以后去面对市场造成了很大的压力；而有些外围机构又在新人培训阶段只讲销售技能却不讲相关的法律知识、基本原理和行业知识，同样会对新人理解产品、树立基本的职业理念和职业道德带来很大的理论缺陷。因此合理明确地界定每个培训阶段的目的，制定科学的课程体系就非常重要。另外，由于培训的阶段性目标不明确，所以很多营业单位在衔接培训中依然采用了授课的方式，很难将理论和市场操作衔接起来，因而并不能达到衔接训练帮助新代理人快速适应市场，并初步建立个性化销售系统的目的。（六）转正后代理人缺乏阶段性目标的建立推荐人对新人的转正，只重视业绩指标的考核，而员工转正后，极少数的推荐人及主管会跟转正代理人进行深入面谈，帮助其确立中期发展目标，并细分为行动计划。而事实上，转正时期的代理人正面临者自己熟悉的客户市场开拓已经到了极限、无法找到新的客户市场，并且由于目标不清晰而营销经验又相对缺乏，因而丧失长期从业的信心，导致代理人脱落率增加。总体看来，TPSC公司原有新进代理人育成过程中未能明确每个环节的目的、标准，对育成后期缺乏细节关注，因而容易造成代理人招聘困难，新员工留存率低的问题，无法实现营销团队人力与业绩成长同步增加，更无法从新员工身上获取业绩增长点。第四章TPSC公司个险新进代理人育成体系的设计前面分析了TPSC公司原有的新进代理人育成过程中存在的问题，下面将从代理人育成的几个主要流程即增员、培训和转正三个方面，对TPSC公司的新进代理人育成体系进行设计。第一节育成体系设计的总体思路一、育成体系设计的目标就像第三章中提到的，TPSC公司作为TP人寿保险有限公司回国复业后的首批机构，在过去7年里，无论是团队人力还是保费收入，都是全国所有分支机构中最突出的。但随着TP公司在全国各地分支机构战略布局的基本完成，三、四批机构中的河南、黑龙江、山东等分公司由于营销人力的快速突破，2008年二季度开始，保费平台迅猛增长，大有赶超TPSC公司的势头。而目前对TPSC公司来说，就是要在保持原有绩效平台的基础上，快速突破营销人力的瓶颈，迅速壮大代理人队伍，夺回TP寿险系统内的旗舰地位。而突破营销人力、壮大代理人队伍，在批量同业引进难度大的情况下，就要依靠育成代理人来完成。由于原有新进代理人的育成过程不成体系，因此不利于新代理人数量的快速增加。所以设计一套新的育成体系是推动代理人队伍快速壮大的有效方法。这套育成体系应该达到以下的目标。第一，按照代理人的培养规律统一代理人育成的标准流程，让TPSC公司的各下属机构能有标准可依，为统一代理人培养的质量奠定基础，进而有效的减少由于机构育成过程的不同所带来的新人育成质量的巨大差异。第二，提供全面的操作指导和关键提示，能帮助各营业单位迅速搭建最实用的育成体系。30第三，有效提升育成质量，帮助营业单位实现营销人力正增长。这种正增长，可通过关键人力考核指标来衡量。例如在排出正常脱落的因素后，代理人的考证通过率、转正率、13个月留存率等关键指标都有明显提高。二、育成体系设计的两个主要原则（一）基于战略的原则一方面，代理人是保险公司接触市场的中介，其招聘、培训都关系到保险公司机构发展、业绩增长，进而影响战略目标的达成。因此，对销售团队的招聘和培养，必须服从于企业战略发展的需要。TP公司个人寿险业务战略目标为：在未来3-5年内，成为中国寿险高端市场占有率最高、百万级业务员最多和能大批量的培养中国寿险业最具竞争力的卓越经理人的公司。通过打造“高素质、高品质、高绩效”的营销团队，配合专业的培训体系、中高端产品体系、高品质的后援服务体系，建立TPSC公司中高端市场的竞争优势。因此，代理人的培养必须围绕公司的发展战略展开。其次，育成体系本身也要从战略的角度考虑。因为它并不只针对代理人，还与内勤人员的配置、营销管理思路之间都有密切的关系。所以必须以战略的眼光，全面考虑其他相关因素，才能达到最佳的效果。（二）从实际出发，理论联系实际的原则代理人的招聘和培训应当有明确的针对性和实战性，从实际工作的需要出发，与需求和工作特点紧密结合，不应盲目追求形式上的突破，而造成人力、物力等资源的浪费，影响员工对于公司专业性的认同。原有的育成方式经过近7年的实践，有很多经验可以借鉴，只是随着营销队伍的发展和市场的变化，需要从整体上进行体系规范，并对其中的关键环节进行重新定位和重点指导。所以新的育成体系一定要与实际需要紧密联系，在原有基础上，借助多年的培养经验，根据TPSC公司的实际情况进行设计，才能收到实效，推动工作水平的提高。31三、育成体系的重点与框架新进代理人的育成，从阶段上来划分主要分成代理人的增员（即代理人的招聘）、新人培训（即新进代理人培训）和转正三个阶段。在明确了育成体系设计的主要原则后，针对TPSC公司存在的问题，育成体系设计的重点就是要细化操作环节，明确每个阶段中的标准化流程。（一）增员体系增员体系应该包括选才（发现人才）、推荐人跟增员对象的接触和面谈、公司向增员对象客观具体介绍寿险行业和公司的说明会、增员对象在了解之后要参加的面试，以及在面试合格后岗前培训前与其主管的承诺性面谈等五个细分环节。每个细分环节对于新进代理人的培养都非常重要。原有增员环节的随意性导致了推荐人对选材标准的忽略，不重视公司提供的创业说明会，不跟增员对象深入交流或者承诺性面谈，从而导致了增员对象在参加面试合格后不参加岗前培训，或者岗前培训的时候脱落率高，甚至会影响到新进代理人的转正。因此必须明确每个细分环节的功能、执行标准和操作关键点。（二）新人培训体系这里的新人是指新进的代理人。对于刚进入寿险行业的新人来说，首先需要全面了解寿险行业和所属公司、学习保险的基础知识、学习专业化推销流程和掌握产品基础知识，为市场销售奠定基础。但只有理论是不行的，推销人员的工作职责是把产品卖出去，他们将会面临复杂的市场环境，需要应对形形色色的客户，处理各种各样的拒绝问题，所以必须将所学转化为生产力，也就是说，对代理人的培养必须有一个将理论知识转化为销售能力的衔接过程。所以对新进代理人的培训要分阶段进行，而不能一蹴而就，即以扎实的理论知识为基础，然后再通过训练课程来将理论转化为实践能力，所以应该将新人培训分成岗前培训和衔接训练两个阶段。（三）转正对新进代理人的培训目的就是要让他们跟公司签约，并通过公司的考核成为合格的代理人，因此转正将成为新进代理人育成的结果。尽管如此，转正并不仅仅是一个简单的结果而已，它更是一个影响代理人是否在TPSC公司长期经营的重要因素。因此应该丰富转正的意义和操作点，让转正不仅成为对新进代理人前期学习工作的肯定，更能帮助代理人做好未来发展的规划，激励他们长期在公司稳定发展。按照育成体系的关键环节，整个育成体系如图41所示。本章下面的部分将分别对育成体系的三个主要环节，即增员、新人培训和转正加以设计和阐述。第二节增员体系就像第二章中所提到的一样，企业能否根据发展的需要、职位工作的任职要求以及求职者本人的情况，从外部招聘到一定数量的人才，直接决定着公司人力资源的整体质量，影响组织发展战略目标的实现。一家以营销为经营中心的企业，由于市场竞争的需要，拥有一支庞大的营销团队就更为重要了。而TPSC保险公司绝大部分的保险业务来源于它的个险代理人，可想而知代理人队伍的壮大对TPSC公司的重要意义。33但新进代理人录用的第一年，因为刚接触这个行业，对于整个营销团队的产能来说，不会有太大的作用。也正因为如此，很多寿险营销管理者往往会忽略增员。但如果忽略增员或不充分增员，将来迟早会为此付出代价。而从目前TPSC公司所面临的状况就是因为增员的力度不如TP公司的其他分支机构，尽管人均绩效和年度目标的达成情况都在所有分支机构中位列第一，但在代理人队伍的壮大过程中却被后期的山东、河南和黑龙江等机构超过，这对达成日益增加的业务目标构成了非常大的压力。要保持系统第一的优势，顺利实现每年的业绩目标，就必须增员到足够的优秀代理人，迅速壮大销售队伍。所以增员必须成为TPSC公司跟销售保单同样重要的工作来抓，并将其列为营业单位负责人的考评指标。一、增员的原则和流程（一）原则为保证增员的有效性，以下的一些基本原则可以使增员工作既成功又连续。第一，批判以前没有“量”就没有“质”的错误的增员理念，要坚持走健康的人力发展道路。在普通人眼中，往往会认为寿险公司销售人员的流动性非常大，究其原因，一方面是因为行业处于高速发展的阶段，竞争主体的快速增加势必会导致从业人员的流动性增加，另一方面，由于寿险公司增员的标准非常低，企图以“大量”的自我淘汰来换取微不足道的“良质”的保存。贯彻这种理念的结果，就是造成增员过程中大量的人力、物力和公司财力的浪费，却无法取得预期的营销人力发展目标。所以TPSC公司在增员过程中坚决反对以“量”博“质”的做法。但需要注意的是，这种不以“量”博“质”是指要坚持选择标准，不能降低行业的准入标准，一定要选择适合行业和公司发展要求的代理人。因此，找到有效的发觉人才、收集增员名单的方法非常重要。第二，必须坚持“三高”标准以成功吸引成功是维持高标准的核心。团队里成功且高绩效的业务人员会吸引更多相似的准增员对34象。在对百万圆桌（MDRT）会员进行的一项调查中显示，将近一半的人选择寿险业的原因，是因为他们受到了成功业务员的影响。在理想状况下，当准增员对象来到我们的办公室时，他们会感受到一种成功的氛围，积极且充满活力的环境，他们会接触到一群高素质的同事：高标准的产能、井井有条的办公室、高水平的收入和高水平的经营管理。他们通过跟推荐人的面谈和接触能体会到、感觉到。在这样的结果之下，他们自然会愿意加入这个成功的团队。根据笔者曾经参加的TPSC公司人力与组织发展的调研结果也显示，推荐人的气质和发展转变是吸引准增员对象加盟的关键。因此，必须坚持以“高素质、高品质、高绩效”来衡量和考核原有业务人员，同时必须营造一个成功的氛围，让准增员对象能感受公司的文化、看到公司能带给他们的成长，这些是吸引高素质人才加盟寿险行业的关键。第三，对“三高”业务员的增员工作要长期坚持。为了达成公司业务的持续成长和市场份额的提升，营销团队的根本任务就是保持持续增长的业绩，因此TPSC公司一方面要通过改善原有代理人的销售技能来提高人均产能，另一方面还要持续地招聘到足够多的公司需要的“三高”代理人。我们面临的现实状况是，随着中国入世的不断深入，保险行业的开放程度越来越高，国内寿险市场竞争主体日益增多，代理人可选择空间越来越大，这也导致了行业内代理人流动性的增加。因此TPSC公司增员必须要在稳定原有代理人队伍的基础上，持续以“三高”文化吸引优秀人才，长此以往才能找到想要的人，才能搭建与公司定位相匹配的高品质代理人队伍。第四，从增员效果中不断总结经验并灵活运用。TP公司于2006年10月对全国所有的分公司进行了增员调研，TPSC公司也在2008年上半年对其代理人队伍进行了增员调研和分析，总结了许多增员过程中的经验和教训。例如，吸引高素质人才的关键是对保险行业的认同、对公司的认同和对增员人的认同；增员人的气质和在公司（行业）的变化是吸引人才加盟（了解）的关键；高素质人才对“因果关系”有更清晰的认知，他们深知“成功的必要代价”。所以，挑战高目标和严格的管理要求对他们更具有吸引力；TPSC人寿专业化运作八大体系展示既是吸引人才的有效手段，也是辅导人才的有效手段，同时是抵御同业恶性竞争的有效手段；新人的从业背景，原工作岗位的工作模式及个人的成功特质决定其在寿险行业的成败；寿险行业的前景，营销工作的简单、公平、公正是吸引优秀人才的重要因素；每个行业都有特有的瓶颈和障碍，高素质人员作为“行业尖兵”，他们更容易遇到瓶颈和障碍，这包括成长空间受限、工作失去乐趣和成就感等等，代理人增员要针对准增员对象的瓶颈和问题，才能事半功倍等等。这些通过调研总结出来的实证经验，应该成为增员工作的重要指导，必须运用到实际的增员工作中去，而当业务人员掌握到这些关键问题，就能帮助他们制定增员计划和完成必要活动，从而有效达成增员目标。（二）流程保险公司十分重视增员的工作，需要公司的各个层级都统一行动，而不把增员工作限定在某一层级上。为了提高增员的成功率，应该充分考虑一个能与准增员对象有充分的相互了解的流程，因此，在这些准增员对象接受公司的培训前应该通过系统的流程对准增员对象进行全面了解和选择。而通过第三章的分析，我们已经发现原有的增员过程中，推荐人的随意性强，创说会也没有得到充分的利用，甚至连最后的承诺性面谈也被忽视。而这样做的结果必然是新进代理人的培训参训率低，培训过程中学员由于前期的沟通不到位导致流失严重。为了提高增员的成功率，减少培训成本的浪费，TPSC公司增员流程应该按照下列一些必要的流程与措施来确保其有效性：收集名单；选材；接触面谈；说明会；面试；承诺性面谈；经过这些之后，再进入培训的流程。具体详见图42。二、增员体系设计的具体内容（一）收集名单1.收集名单的功能所谓增员，首先要有员可增才行，所以对后续所有的增员工作（例如选材、面谈、面试等）来说，找得到人才是一切增员工作的源头。其实，跟业务员展业需要大量的客户名单一样，增员也需要从收集准增员名单开始。在增员中，收集名单能带来的主要功能是建立营业部源源不断的增员名单的来源和习惯。首先，业务人员可以通过从各种不同的渠道收集准增员对象的名单和相关信息，以便后期的筛选。名单收集得越多，可以选择的范围就会越大。其次，增员与业务增长是相辅相成、相互制约的，所以要让业务员像展业一样，把增员也当成是一种工作习惯，而这种工作习惯也很容易通过收集增员名单来养成。养成良好的增员习惯，需要营造浓厚的增员氛围，因此全体业务人员都行动起来收集名单对于营造这种氛围非常有用。当所有业务人员都把增员名单的收集工作作为每天必做的事情时，就会形成你追我赶的增员氛围，这对增员方法的推进和增员进度的追踪都非常有好处。当然，方法比氛围更显得重要。2.收集名单的渠道37对很多代理人来说，往往由于习惯了展业签单，就忽略了增员名单的收集，而仿佛找不到增员名单，对增员的源头赶到盲目。寻找高潜力的准增员对象至关重要，而寻找准增员对象的动作必须是持续的、有系统的就像销售中的主顾开拓一样，必须经常从多种来源中搜寻。下面列出的是增员名单收集的主要方法，可供打开思路，实现多渠道增员的目的：1）从个人资源中收集。这个方法非常常见，但个性化很强，它会根据代理人本身的经历而有所不同。而我们的代理人往往忽略自己身边的很多增员资源，例如，代理人可以从自己的影集当中寻找久未联系的朋友；可以从自己的通讯录当中发掘增员的名单；可以从自己的客户档案中发掘增员的对象等等。从实务来看，它要求代理人在日常活动中，保持人脉流通并经常与许多人见面，时刻留意可能适合的准增员对象，通过自己的评估来判断是否具备从事寿险销售工作的可能性。2）从影响力中心处收集名单。没有人比营业单位的业务员更清楚希望增员什么类型的人，希望寻找到什么样的增员机会。此外，他们都希望自己推荐的人能够在团队中快速适应寿险销售的特点，进而出类拔萃。许多成功的业务员有能力吸引一些有发展前途，也确实能取得成功的准增员对象。所谓的影响力中心，是指在一个群体中，足以影响其他成员的人。从增员的角度来看，可以接触的影响力中心主要包括：第一、成交客户。成交客户是最容易接近的准增员对象和转介绍名单的来源。假如客户依赖他们选择的代理人来帮他们处理保险事务，并对他们的工作感到满意，这种方法就会非常有效。假如代理人给客户留下了良好的印象，他们会想象自己或其他人也可能拥有相同成就。所以，实际上只需要代理人大胆地提出请求，并询问一些设计好的问题，引导客户去思考准增员对象的名单，就能让他们协助进行增员了。第二、其他行业的影响力中心。由于代理人往往结交各行各业的人，人脉资源相对比较丰富，他们往往可以透过潜在客户和其他人际38关系，得到更多的人脉资源，从中寻找自己增员的对象。例如：交警大队事故科的工作人员、大医院外科或肿瘤医院的病人家属或医生、化妆品行业的销售人员、房产中介行业的销售人员、中小企业协会处获取办公室主任名单、企业协会处获取总经理秘书名单等等。这些渠道得到的人员通常对风险的意识较好，而且容易接受保险的理念。以上两种渠道，由于代理人对增员对象的了解更深入，相对而言，成功率较高。除此之外，我们还可以从其他的渠道获得增员来源。3）校园招聘许多高潜力和高素质的年轻人是直接从校园里招聘的。和一般的工作相比，现今的大学毕业生似乎对有意义的职业更感兴趣。然而，从校园增员应非常谨慎。因为大学生通常对自己的未来都充满了美好的希望，而缺乏对现实状况的思考，很容易收到挫折的打击，所以，如果要从校园中找寻新的代理人，那么这些大学生必须已经表现出绝对的领导品质、吃苦耐劳的精神、良好的口头表达和沟通能力，并有过成功记录，否则即便这些大学生进入了保险公司，也会很容易流失。另外，可以请老师和学生干部帮助确认出最有前途的准增员对象，以提高校园招聘的效率。4）人才市场招聘人才市场汇集了很多不同类型的人才，他们在人才市场上希望能找到一份满意的工作，而保险公司也可以通过这个渠道更多面地接触到不同的人。但人才市场招聘的问题是，由于缺乏前期的了解，将给后续的面试造成很大的时间浪费。5）网络招聘互联网的普及，为增员提供了更多的选择，增员的成本也变得更低。网络用于宣传组织的增员信息以上网者为目标招聘对象的可能性为基础。随着我国上网人口比例的不断增加，网络作为一种信息传播平台的价值越来越大，受众规模也在扩大。再加上现在网络视频技术在招聘过程中的应用，网络增员也逐渐成为保险公司的一种重要方法。6）报纸广告报纸广告会导致大量的活动，这也是获得那些正在寻找工作机会的人员的名单，并与他们进行面谈的最快方式之一。可以把广告当作是一种“批发”的方法，能够拓展与准增员对象的联系。这些准增员对象也必须经过仔细筛选过滤。报纸广告就像电子邮件、人才市场招聘一样，宝贵的时间可能会浪费在大量的面试上面，或者是一些合格的人选却只是在探求工作，也有的人只是因为急着要一份工作才和增员者联系的。所以，这种方法增员的效率相对较低。3.增员名单的登记和维护知道了从哪些渠道可以获得名单，代理人还必须尽可能全面地登记这些增员对象的信息。至少包括增员对象的姓名、性别、年龄、籍贯、学历、所学专业、现居住地、原职业、联系方式、兴趣爱好等，为选材做好充分的信息登记的工作。此外，从各种不同渠道收集来的名单，要让代理人养成良好的资料整理的习惯。即便这些人日后不能成为公司的代理人，也可以作为准客户资料来进行开拓，因此随时做好增员对象资料的保存和整理，对于业务员长期经营意义重大。（二）选才得到增员名单后，一个非常重要的环节，就是选才。通过选择来淘汰不合格的人员，给面谈做好人员准备。1.明确选才标准。TP公司作为一家追求“三高”品质、致力于打造中高端市场的寿险公司，从回国复业之初就设定了TP公司个人寿险业务人员管理办法，并在其中明确提出了对个险系列从业的业务人员必须具备的几项基本条件。TPSC