读《财务三驾马车》有感

1 / 8 读财务三驾马车有感 读财务三驾马车有感 江苏在线班 陆莹 作为非财会专业出身、毫无公司财务管理经验的新手，财务三驾马车使我对公司财务三表、及公司财务管理的理念有了新的认识，是一本很好的入门书籍。在书籍的扉页上，我写下 购于 2016 年 8 月 31 日，推荐人：陈长斌兄 ,也写下了读后核心感悟 收入利润，利润现金，现金！现金！现金！ .财务三表 损益表、资产负债表、现金流量表 是基于事实数据让公司管理者可以理清公司在收入、利润、利润分布、现金等几个方面的真实情况，从而做出正 确的管理决策。 作者付小平先生，是在复星集团担任财务总监长达 8年，又在多个 500 强企业任职。财务三驾马车一书摘取付小平先生财务管控模式课程中的精华，简单实用。特别推荐大家一读，对公司管理、个人财务管理都有意义。 1 如何判断企业好坏：股东回报率 书中给出了一个公式，股东回报率 =净利润率 *资产周转率 *资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。 2 / 8 第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望 多赚 .第二驾马车 是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望 快赚 .第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望 大赚. 通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有 20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有 50%的回报率，资本就会冒险；如果有 100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是，不要让资本市 场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。 如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑： 第一步：投入资产，实现收入； 第二步：控制成本，赚取利润； 第三步：管理利润，创造现金； 第四步：筹集资金，投入资产。 不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对性的财务管理模式，简单总结为 初创期：资本投入，收入为 0,净利润为负，经营现金3 / 8 流为负； 成长期（早期）：渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负； 成长期（中后期）：渠道 扩张，收入为正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）； 成熟期：成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正； 衰退期：现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。 企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。 财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。 2 收入利润 收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要 关心的。损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。 总公式： 净利润 =收入 -产品成本 -管理成本（销售、管理、财务费用） +营业外收支 -所得税 收入、营业外收入是流入项；产品成本、管理成本、4 / 8 所得税都是流出项。开源节流，是颠簸不破的万世真理。 书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成 本，要特别谨慎。得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生 灾难性 的后果。 重点攻关采购成本，主要策略有： 1. 建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；我自己加上一条：供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。 2. 建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量； 3. 激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。 九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对 症下药改善利润率的决策法。简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入 3*3的九个格子中。改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。 5 / 8 对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。 3 利润现金 企业经营中的时差特别值得注意，即企业不会立即收到现金（从客户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。节奏没控制好，资金链就断裂。告诉企业管理者 利润现金 的工具是资产负债表。书中说资产负债表体现企业的家底，我的理解是，它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着，因此影响了企业的再生产、再投资。 资产周转率 =收入 /总资产 =收入 /（流动资产 +非流动资产）。为了提升资产周转率： 1. 收入增加、总资产下降；2. 收入保持不变，总资产下降。可见，总资产下降是必须的。利润除现金之外的存储方式有三种：应 收账款（客户持有的现金）、库存（囤积在产品中的现金）、重资产（囤积在固定资产中的现金）。做好企业，在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产周转率的项目。 应收账款的本质是企业提供给客户的 三无贷款 无担保、无抵押、无利息收入。过期 3 个月以内的应收账款，回款可能性为 73%;而过期 2年的应收账款，回款可能性6 / 8 为 10%.避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。可以从三个方面考核客户： 1. 客户企业的生命周期 初创期、成长期、成熟期、还是衰退期？衰退期，则信用等级要降低。2. 客户的诚信记录，可通过客户的银行、 供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。 3. 客户的偿债能力，透过客户经审计的会计报表找到答案，客户的负债率是否过高？通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。 搞定库存三招 1. 核算三大库 原材料库、在产品库、成品库，并严格采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。 2. 库龄分析，这需要 ERP 系统的辅助； 3. 每月盘点，每周一次小盘点，每月一次大盘点。 甩掉重资产三招 1. 租赁经营； 2. 协议收购； 3. 非核心业务外包。 4 获取现金 最后的现金流量表，反应企业的血液系统是否健康，资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。付小平先生将企业的现金流分成三类：经营现金流、投资现金流、筹资现金流。 经营现金流 现金流入：销售产品得到的现金； 7 / 8 现金流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金； 投资现金流 现金流入：投资分红或退出投资收到的现金； 现金流出：对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金； 筹资现金流 现金流入：向银行借款或获得股东出资收到的现金； 现金流出：分红和 归还借款本息所流出的现金。 净现金流 =经营现金流 +投资现金流 +筹资现金流，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。 企业经营的资金来源于两个渠道： 1. 来自股东，包括股本和未分配利润，在资产负债表上叫净资产或股东权益。 2. 来自于客户、经销商、供应商和银行等，是别人的钱，在资产负债表叫做负债。这里引入经营风险的概念，指的是企业用别人的钱太多。用资本杠杆来表达经营风险。 资本杠杆 =总资产 /净资产 =（净资产 +负载） /净资产=1+ 负债 /净资产 为了能够充分利用资本杠杆，实现借力打力，书中 建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。商业模式好坏的关键指标，是运营资产周转天数，它等于应收账款周转天数 +存货周转天数 -应付账款周转天数。运营资产8 / 8 周转天数越短，现金流就越充足，企业借力越大。 第一种类金融模式：向供应商借力，加大应付账款的周转天数； 第二种类金融模式：向供应商、客户借力。提前收取客户的预付款； 第三种类金融模式：向供应商、渠道商、客户借力。渠道商为了保有优先权，而提前支付一定的保证金。 在讨论现金流量表的最后，书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。简单地 说，别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买，别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。所以对经济周期的认识特别重要，必须赶在泡沫破灭之前拿到现金，才有机会这样玩 5 定制度，选人才 最后，中