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文档简介

1 / 44 erp 顾问工作总结 ERP 个人工作总结 自进入 ERP 咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变, ?痛并快乐着 ?是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到 ERP实施顾问再 到 ERP 管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。 回首起来,自 1996 年毕业, 1998 年步入 ERP 行业以来,凡9 年间,共经历了 3 个主要的发展阶段: 一、 技术支持工作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资企业,并幸运地得以有机会参与,后来主导整个企业的 ERP 项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作 ERP 实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在2 / 44 项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了: 1.项目范围问题 首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。 ERP 是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些 具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计3 / 44 划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。 没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证! 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权,在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚,项目经理的人选很重要,对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在管理基础尚好的外资企业尚且如此,况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位,吃了不少苦头。最 后还是靠顾问支招,才得以度过内部4 / 44 协调这道难关! 5.问题 要充分地调研,多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响,否则可能会埋下诸多项目失败的 ?地雷 ?,或许说严重了些,但我确实遭遇了: 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算,给 ERP 的业务处理着实造成了不小的混乱,如果抗不住只能改回原来的模式。 早知如此,何必当初呢?换言之,若要改革,何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非,事先一定要搞清楚。 6.项目风险问题 任何管理 变革项目都有风险,因为它是在进行变革, ERP 项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估计划和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项一定要谨慎行事,即使工期稍微延迟一下,倘能控制风险那一定值得。 5 / 44 费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了 7.验收标准问题 这点是有教训的,当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候,估计没有哪个领导会认真阅读,但正因如此给验收工作埋下了隐患,顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧,导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。 总体而言,在企业 4 年时间内,还是学到了很多很多项目管理和 ERP 的基础知识,对后来介入 ERP 咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴,后事之师嘛!另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流,学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。 二、 ERP 软件实施顾问 自 2002 年进入金蝶软件有限公司,算是正式加入了 ERP 软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里,接受了良6 / 44 好的职业训练和项目历练,对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说,努力改变自身定位,适应新的工作模式是非常重要的。概括来说: 1.由甲方变乙方 这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语 “ 屁股决定脑袋 ” ,甲方变乙方,一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候,似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题,有了换位思考,最终还是要作乙方的。 2.快速适应多项目实施的工作环境 在企业做项目经理,面对的只是单个的项目,工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的,项目环境相对单一;在管理软件公司,顾问必须学会同时面对多个不同的项目,模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础,后来总结出几点: 首先:要将手头的项目按照 行业抓住共性,即行业性,归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色,同一7 / 44 行业的项目即可基本套用了; 其次:重视同行业不同项目的个性化需求,没有完全相同的人,也没有完全相同的项目,即使是同一个行业,做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分,要采取措施使之尽量满足; 再次:要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持,比如总部的技术支持,同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。 中核华原钛白股份有限公司 ERP 项目工作总结 ERP 项目作为公司 XX 年三项重点工作之一,自 3 月 15 日正式启动, 3 月 22 日开始实施, 4 月 19 日上线,至今已运行近 2 个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司 ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深8 / 44 地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项 目的今天。 实施 ERP 项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就 ERP 项目启动、实施、运行有关情况向各 位做简要的总结。 一、加强组织,有序推进项目工作 ERP 项目是 “ 一把手 ” 工程,项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后,公司随即成立了以殷总为组长的项目小组,抽调了相关部门的业务骨干,全面负责公司 ERP 项目的实施,为项目成功提供了组织保证。工作启动后,项目组在用友咨询 实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划,明确工作任务,并严格按照计划组织落实。项目运行后,以项目内部支持人员为核心,不断解决运行中9 / 44 出现的问题, 保证了项目稳定运行。 二、 建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。 ERP 项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提 供了现代化的管理工具。 三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享 公司 ERP 项目实施后,为公司提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透明,公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息 不对称,传递不及时,导致分析相对滞后,不能为公司经营决策10 / 44 提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为提高管理效率奠定了基础,必将减少公司管理成本。 四、规范了公司基础业务资料,全面梳理了基础资源 在项目运行前期,为了保证顺利实施并稳定运行, 项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班 500 多人次,完成各种数据的核对录入 30 多万项,为系统的启动运行奠定了基础。 为了使存货分类尽可能作的完善 一些,前期我们经过了两上两下,首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根据实际情况进行再细分,在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了反复核对,最后才将金额录入,并再次核对,最后将存货档案打印再次提交供应部核对确认,最终作为原始档案存11 / 44 档。 五、规范业务流程,加强和调整内部控制 ERP 项目的实施,改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法,要求以全新的模式和理念开展工作,因此,过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施,项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论,在充分讨论的基础上,根据流程的需要和实际工作的要求,制定了相关制度目录,并分配到各业务部门,由各部门根据实际工作要求进行编写,目前已编写完成各项制度 20 多项,初步为系统运行提供了制度保证。 六、加强培训,为项目提供人力资源保证 ERP 项目稳定运行,对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求,培训支持显得尤 为重要,在完成起初静态数据准备工作的同时,按照项目主计划结合项目进展情况,适时地开展关键用户及最终用户的培训工作,期间关键用户及最终用户的培训达 12 次,参加培训人数达 250 多人次,上机练习达 56012 / 44 多小时,培养了一大批业务能手,为系统上线运行提供了人力资源保证。 七、重点工作要求 公司 ERP 项目从实施到今天为止,可以说是实现了阶段性目标,具备了验收条件,这说明用友 U8ERP 系统能够适应我公司管理的需求,能够满足公司管理的需要,对加强公司内部控制,提高经营管理效率,改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用,才能真正发挥作用,从目前 ERP 系统运行前情况看,项目前期的基础工作做得还不足 ,导致运行过程中重复修改,增加了工作量,因此,还有很多工作需要我们脚踏实地去推进,在今后的工作中,还需要在以下方面持续改进。 1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促,公司存货分类不够科学合理,存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等,存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉,在存货立项时要谨慎负13 / 44 责,减少重复立 项,注意收集存货档案中存在的问题,不断优化存货档案。 2、规范优化业务流程。从目前情况来看,公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去,不得以 “ 效率 ” 为借口,破坏现有保证项目运行必备的流程规范,要转变观念,新的流程在执行之初,由于观念和习惯做法,可能存在效率问题,但随着流程固化,各个方面关系的理顺,必将带来效率的提高。 3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求,各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改,编写各种制度达 20 多项,即将下发执行。但是,这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要, 制度本身也还存在 诸多不足,需要今后一段工作的检验和不断的修改完善,随着系统的持续运行和工作的不断深入,还会出现各种各样的问题,需要更多的制度来规范,因此,希望各部门在今后的工作中不断总结经验,制定、修改和完善各项制度,逐步形成一套系统、完整的能够保障 ERP 系统正常运行的制度体系。 14 / 44 4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训,接受培训较多的是各单位选派的关键用户,其次是全部上机人员,由于时间关系,各 角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析,用户的操作水平目前还不能适应项目需要,下一步,公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作,不断提高工作人员的水平,使 ERP 的作用能够真正发挥。 八、项目未来规划 ERP 项目是一项专业性强,涉及面广,实施难度 较大的系统工程,目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段,即财务、销售、采购、合同管理的信息化,第二阶段还将根据第一阶段运行情况,实施办公自动化系统,进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入 ERP 系统。因此,第一阶段实施的是否有效,直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步,进一步汲取新的知识和方法,加强执行力,充分发挥项目的管理效能。 最后让我们上下一心, 团结一致,为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献,为公司全面实施 ERP 工程打下坚实的基础。 15 / 44 ERP 项目组 二 六年七月三日 ERP 实施顾问的职责及经验总结 作者 ;:北京乾元坤和 看这篇文章的多半都是做 ERP 实施顾问的了,那么在转让正题之前先给想做和正在做 ERP 实施顾问人的八大建议。 ERP 实施顾问是一种综合技术知识和管理能力的职业,门槛高所以很多人进不来,但是只要能进来,在成长中一般都可以磨练出来,就是说 ERP 实施顾问的成长需要积累,需要在实践中不断完善和提高。 做 ERP 实施的八大建议 以下是对 ERP 顾问职业所具备的知识和能力结构的几大建议。 16 / 44 1、一定的计算机、网络技术基础 身为 ERP 软件实施顾问,你不能不了解你的产品,当然你可以了解得粗略,不必象技术工程师那样精通,你要能够回答客户提出的大部分问题,所以需要你掌握的知识非常综合、全面 强调的是广度而不是深度,当然,如果你的深度够好,那么会更加有利。如果你的深度不够,经常回答不上客户的问题,没关系,关键是你要留一个缓冲余地,你要知道,你应该从哪里获得帮助和支持。优秀的 ERP 实施顾问,应该懂得如何调度资源。 以下为我认为 ERP 实施顾问应该掌握的技术: ERP 软件本身,主流的管理软件如用友、金蝶、 SAP、甲骨文、乾元坤和等等。 系统管理知识,包括 WINDOWSXX, UNIX。 数据库知识,包括 SQLXX、 ORACLE、 DB2 等等主流数据库,SQL 技能。细分可为查询分析器的使用,数据表的操作,报表的基本技能等等。 17 / 44 网络知识。网络协议配置、网络拓扑等。 一定的硬件知识,如服务器、交换机等。 2、 ERP 行业知识 管理信息化行业知识浩如烟海,没有人可以掌握全部。把握好你的定位,你要了解全部的产品有什么,但你要选定一个方向,在这方面成为专家。既要广博,也要有自己的专精所在。 不要贪多,很多东西知道框架即可,用的时候懂得较快地 搜索、查找出来即可。时间精 力极为有限,有些东西要懂得放弃。 3、管理知识和项目管理知识 应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系,要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源,一定要取得他们充分的信任和合作。如果你不了解管理知识,你难以让客户信服和接受。管理软件之所以需要 ERP 实施顾问,18 / 44 就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力,没有产品是尽善尽美的,但 是一名尽责的、优秀的 ERP 实施顾问,却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有,只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员,他们的管理经验更有实效性。所以,在项目的实施过程中,我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。 作为 ERP 实施顾问,项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识,掌握项目管理常用的软件工具。如果你是由技术工程师转型而来,观念上的 转变至为重要。 erp 实施顾问不是替客户做事,而是指导客户做事。所以尽管你眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决,禁不住着急,想要代做,也请你管住自己。牢牢记住实施顾问的定位,不要混淆。事实证明,这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为 ERP 实施顾问,你的专业化,恰恰是体现在 “ 项目管理 ” 上面。项目管理的知识,可以充分利用互联网,用 BAIDU、 GOOGLE 去搜。 另外,一个 ERP 实施顾问,他是一个客户和研发的中间人。那么他就要给客户设计方案时候,不但要满足客户的需要,而且要了解研发的难处实现的可能性。好的方案不但要了解19 / 44 系统还有了解行业。同时要了解研发的技术以及一些数据库结构的设计以便同时为客户、研发服务。 更重要的一点就是实施计划的制定,考虑的客户的迫切心理,和研发的实际进度。为了迁就客户,计划过于紧密,研发就会出现质量问题,反而不好。时常要降低客户的期望值,也是 一种方式。同样东西,研发都是 3 号提交,客户希望 5号,和客户希望 1 号。当研发只能 3 号时候,最好能让客户答应 5 号。然后 3 号给他们。他们会有意外惊喜,甚至觉得你为了提前 2 天做了,很多工作,可能在其他地方给你通融。 4、计算机专业英语水平 国际软件厂商研发的 ERP 系统,是用英文开发的,相关资料,尤其是最新的资料基本都是英文的,如果英语不灵,那真有点被动。就是本土软件的顾问也应该学好专业英语,了解主要的国 外厂商产品,及时吸收外文最新知识,这对你是很有益的!不过英语不好的同学也不用着急,这里说的是专业英语,掌握计算机和管理领域的常用词汇就基本可以满足工作需要了,当然懂的越多越好。 5、 ERP 实施顾问应有一个清爽整洁、职业化仪表。 20 / 44 要知道顾问基本上是一个服务性质的工作,必须得到客户方的认 可,必须让人家喜欢和你相处。不修边幅的人,不适合担任 ERP 实施顾问。你的气质与风度,你能否征服你的客户让他们接受你,信任你,是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过,如果他们不接受实施顾问 本身,也就难以接受实施顾问带来的一切。除了相貌,气质,还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达,是良好沟通的基础。当然,自信心也很重要。而职业化,不仅仅是实施顾问的要求,它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高,可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止,逐渐地养成习惯,固化下来。 6、不断的学习新知识 上述几条,不是独立存在,而是相辅相成,技术、管理、企业业务流程,都需要不断地学习。知识是日新月异的,必须与时俱进,活到老学到老,你往往需要在知识上走在客户的前面,有时候你必须要向客户学习,要学的东西永远太多,所以想要成为一名优秀的 ERP 实施顾问,时间管理是必须要掌握的,如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学 问,21 / 44 需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业,对它感兴趣,甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。 7、一定的运气和机遇 机遇也是非常重要的,一定要善于寻找机遇,创造机遇,抓住机遇。想要成为优秀的 ERP 顾问,需要一个漫长的过程,要多多用心,潜心体会,自然会有心得。常常要耐 得住寂寞清静。多付出,不要太在意回报。坚韧不拔,终将修成正果。优秀的实施顾问,前途必然是光明的。 8、职业发展路线 现在 ERP 实施顾问的职业发展前景被业界看好,未来五年管理信息化行业将需要 5-6 万名 ERP 顾问,不仅大学毕业生想进入这个领域,很多职场人也很想转型做 ERP 实施顾问。目前, 大家共同的问题是这个领域要求综合素质高,没有相关经验的人进入门槛是个问题!不过要是真的想在这个领域发展还是有机会的,用友集团成立了一个交用友管理软件学院的教育机构,专门为想进入 ERP 领域的人进行系统化训练,解决门外汉的门槛问题,好的一点是他们是推荐就业的,毕业后大部分留在用友体系,一小部分推荐到用友的客户单22 / 44 位,再提示重要的一点,入学他们是有面试和考核的,资质不好的是进不去的。 目前的情况看,有工 作经验的人转型做 ERP 顾问更有优势,可迅速升级做售前顾问、项目经理职位。以下是 ERP 顾问职业常见的职业发展路线。 1、初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,实施总监,研发部总经理; 2、初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,售前顾问,高级售前股问,销售经理,销售总经理; 3、初级实施顾问,中级实施顾问,企业信息化项目主管,信息总监。 做 ERP 实施顾问是要经常出差的,但是在企业方做信息化项目很少出差,但是需要的知识结构和能力基本相同,部分 ERP实施顾问转型到企业里发展,最后做到 CIO 的位置,也是一个不错的职业发展路线。 23 / 44 1、 ERP 实施顾问的定义和职责 一、 ERP 实施顾问是做什么的呢? ERP 实施顾问 “ 是把公司的 ERP 实施作为己任,并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体 ” 。他们精通 ERP 理论与 ERP 软件的使用方法,熟练运用项目实施方法论,能够有效处理实施过程中出现的种种问题,他们是经营管理的专家,很多人有过在不同行业实施不同 ERP 项目的丰富经验,在项目实施的各个阶段都能得心应手。 ERP 实施顾问们 “ 要对项目实施的各个阶段负责,以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成,并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺,他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来 方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来,从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值,他们的实际操作经验使公司受益匪浅,他们知道什么该做,什么不该做,从而避免了 “ 出错 改正 ” 的实施途径 ” 。 有人这样总结 ERP 咨询与实施的内容 也就是实施顾问们24 / 44 的工作内容 : 1. 根据企业内外部环境和资源状况,分析企业建立 ERP 系统的可行性,科学制定 ERP 项目的战略 目标 ; 2. 确定企业对 ERP 的需求,包括功能、时间、效率等方面的要求 ; 3. 分析企业管理现状与所实施的 ERP 系统的差距,拟定企业流程重组和管 理改进方案。在实施过程中,咨询人员要对企业管理工作进行诊断,找出差距,提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案 ;具体由企业来执行。 4. 咨询培训。 ERP 项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高,而且需要他们的态度和行为发生转变,。而 “ 态度 ” 、 “ 知识 ” 、 “ 能力 ” 、 “ 行动 ” 都要由实施顾问的培训来推动。 作为一名 ERP 实施顾问,除了要懂管理、懂 ERP 软件、懂实施方法论之外, 还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项25 / 44 目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题 . 二、 ERP 实施顾问工 作中应努力做到的 1、树立并分享信誉 准确的为自己定位,并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题,一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题,一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时,信誉自 然树立起来了。 同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务,并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此,不要归功于己,把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。 2、建立客户信心 即便以前有过合作或者接触,甚至客户是因你而签单, ERP项目开展初期,客户还是会重新检查你的自信和能力,以确保他们选择你是正确的。因此,同客户的每次会面都应做好26 / 44 充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助,同时,在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成,可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是 “ 快速成功 ” 取得一定的成果,或者提供超值的价值。 3、为客户增加价值 尽量超出客户的期望,为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务,而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如,与客户的项目经理一起完成项目计划时,顺便帮助他对项目理解更深入些 ;或者,在培训时提供一些行业的借鉴资料。 4、有效管理时间 时间是公司的商品、 ERP 实施顾问的财产,时间也是人世上最稀缺的资源,必须有效的管理时间。这需要三种最重要的技能 : (1)对工作确定优先级别,然后按照既定的优先级工作 ;(2)27 / 44 对当前 既定的工作分配充足的时间 ; 5、启发客户思考 多看多问,启发客户自己思考。 讲了那么长时间的课、写了那么长的文档,客户却听而不闻、见如未见,为什么 ?当客户没有注意到问题并 开动脑筋思考时, “ 填鸭 ” 是很难的。如果首先向客户征求意见,了解他们对该问题的看法,你可以做的更好。不要急着告诉他 “ 正确答案 ” ,当客户真正开始思索的时候,他们会追着问你要答案。 6、鼓励说出想法 当人们开始沉思时,你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢 ?要知道,不是每个人 都愿意冒着 “ 愚蠢 ” 、 “ 不现实 ” 的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过 “ 什么 ”“ 怎样 ” 开头的开放型问题来拓展客户的思路,然后使用方向型问题锁定答案于 “ 是否 ” ,检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。 28 / 44 注意,问问题一定要真诚,只要回答就应感谢,一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑,就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是 :无论答案是否, ERP 项目实施工作总结 一年多来,经过源讯顾问及 ERP 小组团队的辛苦、努力,并在公司各级领导的支持与帮助下, ERP SAP 终于前言: 踏上了新路程 -成功上线,这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑! 在 ERP 实施的整个推动过程中,对现行流程运作进行了梳理与拍照,并以公司未来的发展战略为出发点,诊断分析了流程中的问题点,针对诊断结果结合 ERP 系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计,再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试, ERP SAP 终于进入了实现阶段并上线运营。回顾 ERP 的推动过程,从一个更高的角度,更清晰地看到了公司的业务运作状况,这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变,具体分享如下: 一、 公司目前的运营状况及 ERP 上线后的改变 29 / 44 1、 公司原有的流程过于复杂、繁琐,且数量多,各流程间的衔接关系不清晰,每一个流程的运作大多局限在使用单位,太多的 “ 自私 ” 面;优化后,结合了 ERP 的管理思想与逻辑,将所有流程有机衔接在一起,既相互共享,又彼此约束; 2、 品质上,虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系,但品质第一的意识不强,为达成产量、追求交货、促进短期利益, “ 急料 ” 未检也可上线,甚至检验不合格就鉴审等等,提高了品质风险,背弃了 “ 诚信 ” 的核心价值;优化后,结合 SAP 系统 QM 模块标准功能,以及同 MM、 PP、 SD 等其它模块之间的集成性,取消了一些不规范的业务环节,明确了各环节的岗位职责,并将部分业务运作纳入了 SAP 系统进行管理,严格控制异常的产生与流出;作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉,特别需要减少有可能带来品质问题的流程,并 把 “ 杜绝不良 ” 作为我们奋斗的目标; 3、 公司现行业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来,重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而 ERP系统则可一次性同时采集到计划、30 / 44 生产、检验等共事信息,保证以最快的速度,最小的投入解决问题,比如:为准确进行成本归集,设立了工作 中心;为了生产计划稳定以及实现库存的监控,可运行 MRP 进行物料需求计算,等等。 4、 现行各部门处于基本信息孤岛状态,甚至处于 “ 数据垄断地位 ”, 但在 SAP 系统中,很多数据就可以直接查询到,根本不需要四处打听。打个比方 ,现行很多中层管理还属于“ 体力劳动者 ”, 因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等;实施 SAP 就不一样了,单据可以通过系统快速录入 ,很多单据可以从系统中直接调出,稍加修改即可,类似 “ 客户信息 ” 、 “ 产品信息 ” 、 “ 价格信息 ” 等只要从系统调出即可,不用重复录入。 二、 ERP 推动历程对个人的成长及管理上的提升 1、 具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力 在 ERP 项目实施过程中,开始都从部门的角度看流程运作,在不断的讨论与分享中,逐步转向以公司的角度去分析,不以个人或部门的意见为主,而以大局的眼光先对问题分析正负方利益,带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选31 / 44 择、定夺 选择题,而不是遇到问题,就向领导汇报、请示解决办法,带着耳朵听领导告知具体操作步骤 问答题,思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。 2、考虑问题时 提高了换位思考的能力和沟通的能力 一直以来,在考虑问题的解决方案时,通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理,其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生,而不是 “ 头疼医头, 脚疼医脚 ” 的就事论事方案,侧重于事前做好防火,而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题,勤与下属沟通,鼓励下属多提自己的看法,多到基层了解,因为具体业务执行者比上司更了解实际情况,多掌握事实,不作 “ 闭门造车 ” 的判断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分,只有协调运作,有效互动,公司运营才能健康、蓬勃发展。 3、 做任何工作都必须有完善的计划,在计划中抓住重点,以 “ 要事第一 ” 为自我管理原则,经常订 立长期、短期目标,同时也要使部属拥有目标,并向它挑战,达成目标后,立刻向下一个目标挑战 没有一个完善的计划、明确的重点,工作的开展就呈现随意、32 / 44 盲目、低效率且虚耗时间与精力 ,因此,日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标 ,并以此作为决策指导 ,以终为始,确保自己的行为与目标保持一致。 4、有效地组织、利用资源构建优秀团队,透过提升团队凝聚力,使团队成果最大化 团队不是一群人的机械组合,而是一个有机的整体,彼此协同合作,反映的是个人利益和整体利益的统 一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外,同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如 ERP 项目的实施,所有 Key User 是来自不同单位,甚至彼此互不认识,就是这样的一个团队,一起在围绕同一个目标 ERP 的成功实施,而分工合作,又相互依存、相互影响,都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助,就在这种精神下, ERP 项目取得了初步成功。所以,在构建优秀团队时,首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态,并用制度体系去维护和巩固,从关心下属做起,让下属对你感到尊敬和佩服,并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗,激发下属对工作的热情和干劲。多与下属沟通,传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神,明确统一 的目标,发挥领导33 / 44 力,改进人与人间的关系,使团队成员间乐于同心协力。 三、 ERP 上线之我见 1、 ERP 集信息技术与先进的管理思想于一身,把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度,有效安排,是一个自动化工具,代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作,为我们提供决策的支持。但也只 是一个 “ 死 ” 的管理平台,不是 “ 万能舟 ” ,不能解决所有的问题,例如人的操守、员工的上进心 ?,所以,在 ERP 运行过程中,必须权衡人 机之间的分工,克服 “ 全盘系统化 ” 的观点,充分发挥人的积极性和能动性,这样会使系统的成功得到更大的保证。 2、 成功上线只是走完 ERP 项目万里长征路的第一步,只有当企业的战略价值体现了,利益趋向大幅度的综合效应,逐步最大化的时候,才是真正的项目成功。 四、 项目实施过程中的不足之处及改善方向 1、 各模块或与各业务单位间的沟通不到位,信息流转不顺畅; 34 / 44 整个 SAP 系统中,主数据的维护及各模块的配置是息息相关的,但在前期 ERP 实现阶段的过程 中,就出现更改了配置或新增、修改了主数据,却没有将信息及时知会相关单位,导致实际运作中异常多、争议多,也直接关系到系统的运作,所以,如果需要更改配置,一定要进行全盘测试;对于主数据的新增与修改, DCC 都要发布各业务单位确认,重新收集各视图信息,防止信息脱节,而且, DCC 作为数据一个数据统筹单位,必须具备检查数据准确性的能力,才能对数据收集的质量进行最后的把关,同时,要对系统数据关键点建立每天稽核的制度,从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入,防止 “ 垃圾数据进,垃圾数据出 ” ,失去系统的有效性。 2、 决策审批的工作流程过于冗长和繁杂,导致信息反应速度慢,直接影响企业竞争力; 传统的管理架构是建立在职能分工基础上的 “ 金字塔 ” 型,在这种多层的层级结构中,下级仅对自己直接的上级负责,每遇到一项决策,必须一层层的汇报、请示、审批才能执行,要经过冗长的过程和繁杂的工作流程,这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的激烈竞争。因此,建议改进公司的管理机制,建立跨部门的专项工作团队,使管理架构趋向扁35 / 44 平化,减少管理的层次,使决策重心下降,简化业务流程,将 “ 职能主导 ” 转变为 “ 流程主导 ” ,提高企业的决策和反应速度,提高竞争力。 3、 仓储管理不够完善,直接导致库存数据不准确,影响系统有效运行; 库存数据是动态数据,支撑着系统的有效运行,如果库存数据不准确,系统运行 MRP 产生的需求就会与实物不相符,有系统帐无实物,或有实物而无系统帐,等等。需要健全仓库管理制度,加强对仓管员的培训、考核和激励,规范各项制度的执行,物料收发、借退补换都要按流程操作。 4、 盘点制度不够完善,不能及时反映日常业务和数据中的问题点; 目前的盘点周期和机制不够完善,缺乏日常业务数据的检查,导致所有问题都累积到盘点时才能暴露出来,导致异常问题不能及时得到解决,同时增加了不必要的工作量,掩盖了管理上的漏洞。建议形成滚动盘点制度,并制定日常业务和数据的查错、纠错措施; 36 / 44 5、 流程执行不到位,不能体现流程应有的价值,不能挖掘流程的不足之处; 一个新流程的诞生与融入,需要切实执行,只有先僵化,才能体现新流程应有的价值,才能挖掘出新流程的不足之处,但是旧的流程作业方式已成习惯,要改变这种习惯,将不是一件很容易的事,需要高层领导积极参与,推动改革,把新流程当作一种制度 ,迫使员工接受、执行新的系统流程;并要打造与培养出有信心,能信任,使人信服的管理团队,最终以团队的力量将流程优化、固化; 6、 报表开发的随意性太大,不同的报表夹杂着重复的信息; 在 SAP 报表开发阶段,按照不同业务单位需求开发了很多的报表,但部分报表间体现的是同样的信息,如: IQC 检 验统计表和产品检验统计表,都是为了统计检验记录,只是检验批的来源不同,就完全可以合并为一个报表,等等,所以,在后续的持续改善中,有必要对现行开发的报表作评估整合,如果有新的报表开发需求产生时,需要有专业的人员去评估是否可在现有报表上作功能拓展,再考虑是否需要新报表的开发。 37 / 44 - 完 毕 - ERP 项目实施工作总结 一、 ERP 系 统实施背景 公司经过近几年的快速发展,经营规模不断扩大,管理模式、经营策略等急需改善,尤其是销售订单的增多、产品品种的增加,客户需求多样性,生产、采购计划不够准确,业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之 2016年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下,公司领导高瞻远瞩,为从根本上改善企业内部管理机制,以适应日益竞争激烈的内外部环境,决定在 2016 年实施建设 ERP 管理系统。 2016 年 12 月底,经慎重考虑,公司与用友软件公司签订了ERP 系统建设实施合同。公司于 2016 年 3 月成立 ERP 项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过 2 个多月加班加点的辛苦工作,于 2016 年 6 月 1 日上线运行,在运行过程中,发现产品编码存在诸多问题就暂停运行,经重新修改编码方案后, 2016 年 7 月 1 日再次上线运行,在公司各相关领导的大力支持下,项目组及相关人员克服重重困难,终于38 / 44 在 2016 年 11 月初 实现了 ERP 系统供应链、财务会计管理各模块正常运行,并在 12 月 25 日已成功完成进行 2016 年年度账的建立和数据结转。 二、系统选型调研阶段 在实施 ERP 业内有一句这样流行语: “ 不上 ERP 等死,上 ERP找死 ” ,同时有关资料统计表明,目前实施 ERP 系统的单位中,成功率约为 25%, ERP 失 败的声音不绝于耳。此时决定 实施 ERP 系统,面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此,公司对 ERP的选型调研进行了周密的部署,精心的安排;从 2016年 8 月份开始,财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施 ERP 的情况进行了对比分析,并且组织专人对兄弟企业实施 ERP 的情况进行参观调研,对实 施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析,对实施风险因素进行了细致分析。从 2016 年 8 月到 12 月最终签订实施 ERP 系统合同,历时 5 个个多月的时间,在此期间,信息化小组进行了全面的调研,对各家软件类型及功能

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