人力资源考试背诵整理.doc

人力资源考试背诵整理一 单选题1：人力资源管理的前提人力资源开发2：人力资源管理的研究对象正在从事体力劳动和脑力劳动的人们3：人力资源管理的各项实践的起点和各项依据人力资源管理规划4：人力资源管理的初级阶段的管理中心以事为中心二名词解释1人力资源：是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力 和弹性的部分21职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。 职务上应尽的责任2. 2职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 职位是组织的一个节点，因为组织工作(业务)层次的需要而存在。3绩效考核：绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。4宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。5 360度绩效考核：指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度绩效考核的主要目的，应该是服务于员工的发展。6角色扮演法：在一个模拟的人际关系情境，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮演其中的某一角色并进入情境，去处理和解决这些矛盾。 角色扮演法既是了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。三，论述题一,人力资源管理的发展阶段一、人事管理阶段1、科学管理阶段 20世纪初，以弗里.得里克.泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。1911年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础。其主要特征是：科学的人机工程和人的经济刺激特征2、工业心理学阶段 以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。1913年雨果芒斯特伯格出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。3、人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段1、人本理论形成阶段 1.1彼德德鲁克于1954年在其著作管理的实践提出并加以明确界定“人力资源”这一概念。1.2道格拉斯麦格雷戈，在1957年发表了企业的人性方面一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。1.3戴维。麦克利兰从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的三种需要理论，2、人力资源实践阶段20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。20世纪90年代，人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。3、知识管理时代21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化经济全球化和知识化所带来的挑战。经济全球化使企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。同时知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式，知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。人力资源的知识化成为人力资源战略的核心课题。 人力资源管理模式1定义；分为以人为中心和以物为中心两种。发展至今的知识经济时代，应采用以人为中心的模式。2 人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式3五种人力资源管理模式“抽屉式”管理叫做“职务分析”。它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。“危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美”就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。“一分钟惩罚”是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。“走动式”管理主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。三，中国古代人事思想一种是以孔子为代表的“德治主义”政治人事思想（持性善论者）一种是以荀子、李斯为代表的“法治主义”政治人事思想（持性恶论者）另一种是以除孔子、荀子之外的另一位儒家大师董仲舒为代表的“大一统”的政治人事思想（其实质是性善与性恶的中庸）。1、 孔子的“德治” 人性向善论是孔子德治主义政治人事思想的哲学起点。首先，孔子把“仁”这种最高的道德准则作为择人、择官的标准。形成一种新的以道德为标准的官僚群和官僚机构。可以说，这是一种理想化的政治人事思想，这种思想，是建立在道德和伦理基础上的。其次，在对国家和人民的治理方面，孔子提倡的最高为政方针是：“道之以德，齐之以礼。”把“德”作为整个国家的凝聚力，把“礼”作为治理人民的基本手段，这与现代“以人为本”的人力资源管理思想是相似的。最后，孔子根据人伦道德精神创造了比较清晰的等级制度，即“君君、臣臣、父父、子子”。孔子的这种思想，不仅第一个用道德的范畴来确认政府等级结构，而且也揭示了我国古代人事工作的基本原则，即忠君主义，这也是贯穿于我国古代人事管理的一个最基本的思想。2、荀子的“法治”荀子主张“性恶”，是针对于孔子的“性善”而提出的。荀子肯定性恶的理由是，人生而有情欲，假使顺着人的种种欲望，而不加以引导节制，那么人性恶便成为自然而然的结论了。荀子认为，要“化性向善”，就必须节情导欲，而要节情导欲，就必须使用“法”。因而，他非常重视“法治”。荀子的重法用刑思想大体包括以下主要原则：一是“渐庆赏，严刑罚。”二是刑赏适度，法胜私欲，三是反对“不教而诛”和“教而不诛”。 四是人治与法治并重。3、董仲舒的“大一统” 董仲舒的政治人事思想，主要是将儒学与阴阳派合流，用儒家“天人合一”的观念、法家的集权思想、阴阳家的五行学说，重新解释了儒家经典，建立了一套以天人感应为基础，以三纲五常为特征，以大一统为宗旨的神学儒学体系。总之，董仲舒的大一统政治人事思想，是各家学派的融合。 董仲舒的人事思想主要体现在以下几个方面：首先，在选人、用人上，董仲舒强调“德”。 其次，在执政思想上，董仲舒主张“以民为本”。 最后，董仲舒强调教育与礼仪的重要性。内部招聘和外部招聘的利弊分析1，内部招聘优势（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系； （2）选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握； （3）员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景； （4）价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高； （5）学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。 弊端由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。2，外部招聘相对于内部选拔而言，外部招募有以下优势：1.带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。 通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是在高层管理人员的引进上，这一优点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会，出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)，以重塑惠普公司的文化。2.树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。3.有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。同样，外部招募也存在着较大的风险，但也有以下不足：1.招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。2.筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地了解应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，仅仅依靠招聘时的了解来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录用决策耗费的时间较长。3.进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。4.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。5.决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的因素(例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。招聘工作流程求助编辑百科名片招聘工作流程，一般由公司的人力资源部制定，主要目的是规范公司的人员招聘行为，保障公司及招聘人员权益，流程分为九章二十四条，分别从招聘计划、招聘、应聘、面试、录用等几个方面进行详细规定。目录第一章 招聘计划 第二章 招聘原则和招聘方式 第三章 应聘 第四章 面试 第五章 录用 第六章 员工加入公司当日手续 第七章 不适用性 第九章 原则 第十章 附则 招兵选将：走好招聘三步曲 1. 第一步 招聘渠道的选择 2. 第二步 招聘流程的高效 3. 第三步 人员的有效筛选基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析第一章 招聘计划第二章 招聘原则和招聘方式第三章 应聘第四章 面试第五章 录用第六章 员工加入公司当日手续第七章 不适用性第九章 原则 第十章 附则 招兵选将：走好招聘三步曲 1. 第一步 招聘渠道的选择 2. 第二步 招聘流程的高效 3. 第三步 人员的有效筛选 基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析展开招聘工作流程 编辑本段第一章 招聘计划第一条：公司各部门需招聘员工，应事先向公司人力资源部门提出招聘申请，填写招聘人员申请 表，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。 第二条：人力资源部门根据各部门人员编制情况和部门招聘申请，与各部门充分沟通后提出初步意见，报总经理审核，批准后执行招聘。 编辑本段第二章 招聘原则和招聘方式第三条：招聘原则：公平竞争、择优录用。 第四条：招聘方式：分为外聘和内聘。 外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会及劳务市场现场招聘、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考核； 编辑本段第三章 应聘第五条：应聘人员应如实填写应聘登记表，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。 第六条：人力资源部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审； 第七条：应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。 编辑本段第四章 面试第八条：招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。 第九条：面试内容及招聘小组职责： A审核应聘者是否具备专业素质及资格。 B对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。 C对小组成员的意见进行综合分析后，做出初步决定。 第十条：面试评价： A面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。 B评价标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。 第十一条：面试结果审核： 面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报总经理批准。 编辑本段第五章 录用第十二条：录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。 第十三条：对于确定录用人员由总经理进行最终面试并确定。 第十四条：对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司日期，并确定其职级后报总经理审批。 第十五条：被录用者须办理的进入公司的相关手续： 1 按要求提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等。 2 提供正式、有效的人事手续，如辞职证明或其他相关资料等。 3 对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。 编辑本段第六章 员工加入公司当日手续第十六条：员工本人填写详细的员工档案登记表，并领取考勤卡开始考勤。 第十七条：办理相应手续或签订相关协议（视岗位需要）。 第十八条：公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。 第十九条：人力资源部组织入职引导，然后由部门组织业务技能培训。 第二十条：因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。 第二十一条：应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题，由被聘者自行解决。 编辑本段第七章 不适用性第二十二条：本规定不适用于公司招聘的临时工、钟点工和实习生。 编辑本段第九章 原则1、客观公正原则 人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。 2、德才兼备原则 人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。 3、先内后外原则 人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。 4、回避原则 德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避，同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。 编辑本段第十章 附则第二十三条：本规定由人力资源部负责解释。 第二十四条：本规定自发布之日起执行。 编辑本段招兵选将：走好招聘三步曲作为企业的招聘工作者，要保质保量地完成“招兵选将”工作，应注意走好招聘三步曲： 第一步 招聘渠道的选择招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业选择到合适人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择非常重要。因为企业招聘的岗位不同，人员的任职要求、需求数量不同，新员工到岗时间及企业对招聘工作的投入等因素不同，企业的招聘工作者由此选择的招聘渠道也有所不同，这直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等。 第二步 招聘流程的高效收到了数量繁多的简历之后，高效的面试环节对于保证企业及时、有效地吸引到人才非常关键。当然在这个过程中，还伴随着企业文化与形象的展示，如果能够树立和保持良好的企业文化和形象，同时提高招聘效率，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才。因为，你看重的人才，在其他企业同样受欢迎，最后“花落谁家”，在基本条件相似的条件下，主要就是效率问题了。 因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一套行之有效的面试流程。在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节安排，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。 主要有几个关键点: 1.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。 人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料的真实性，在某种程度上是代表“企业老板”的眼光来选人(求职者是否具备企业价值观所要求的基本素质、个性和能力特点)，人员需求部门的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求。对于专业技术人员，主要由人员需求部门作录用决定;管理岗位的人员最终还须由主管高层领导面试通过。 2.明确不同岗位人员的测试环节、测试方法。 招聘岗位不同，招聘环节的复杂性和测试方法的设计方面都是有区别的。人力资源部应事先确定不同岗位的招聘环节及适用的测试方法及手段，并能有条不紊地按流程来操作。目前很多企业，对所有岗位的测试环节和方法都是一样的，比如招聘一名财务总监和一名文员都需要安排3次面试，测试的方法都是一样的，这样做并不能有针对性地检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征，看似规范的测试环节和程序其实并没有发挥作用。 3.明确新员工入职程序。 对于经过企业选拔录用的新员工，为了保证他们能在短期内顺利地进入企业，需要有规范的入职程序，这对于帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角色有着非常重要的作用。如新员工入职前，详细告知新员工需要准备的个人资料，以避免日后因资料不全引起的麻烦;新员工入职后，需要不同的人员为其提供配套服务，如电脑、电话等设备的操作培训，办公用品的领用，用餐安排等，有时一个环节疏漏了，可能就会影响新员工的心理感受，惟有程序清晰化，才可能减少或避免此类问题。 第三步 人员的有效筛选研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍，这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人。因此，人员筛选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。 筛选的方法主要包括简历审查、面谈和测试。 1.简历审查 简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。目前对于一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者实际的工作情况，当然做背景调查前要确认求职者已经离开了原单位，并征得求职者同意。比如，前一段时间我们在招聘一名生产制造部经理时，通过先后3次面试，都认为其综合素质良好，并且具有一定的生产管理经验(简历反映出来是7年的生产管理经验)，就在企业发录用通知前，通过背景调查了解:他在两年前就离开了简历中所注明的最后那家公司，并不是简历上体现的工作时间。经过向本人了解，他后两年是在另外一家公司做销售，为了不影响这个岗位，所以没写这段经历。对于这种情况，公司招聘相关人员都感到非常遗憾，因为企业用人首先是“诚信”为先，在这个基础上还是以能力为主要导向，其实他本人没有如实告知的后两年销售工作经验对他应聘的生产制造经理岗位并没有太大影响，因为经过能力测试，他的专业技能、知识背景还是符合岗位要求的。只可惜求职心切，在为自己简历增加砝码的同时，把最根本的品质“诚信”抛弃了。 2.面谈 面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面(当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式)地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方法。 面谈当中特别要注意识别对方的虚假信息，求职者提供真实信息时往往表现为:说话语气肯定，很有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致，相反，如果求职者提供虚假信息的表现为:在语言或行为举止上迟疑，或者扯东扯西，语言含糊不清，谈不到关键点上。 比如某求职者在举例如何开展项目管理时，他说，我们一起进行分工协作，推进项目进度对项目管理中出现的问题，我们一起讨论，研究。他总在强调我们，可能实际的情况是他只是项目管理的一分子，并不是项目领导，这时候，招聘者只要让他明确一下项目小组的人员构成、具体分工、上下级关系，就基本上证实了他的具体情况。 3.测试 测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内容分为:能力测试、智力测试、个性和兴趣测试等。一般说来，筛选测试对蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。 什么样的测评才能帮助企业选到合适的人呢?简单地说，就是能够帮助企业“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”的测评。不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此合适的人是不存在惟一的标准的。目前，正在流行的企业胜任力模型和职位胜任力模型的建立，就是要试图找出在特定企业、特定职位上的人应该具备什么样的素质。胜任素质(competency)是指“能将某一工作职位中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。 既然胜任素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来?目前绝大多数企业都是请专业机构，协助企业完成各岗位人员的胜任素质分析。进行素质分析的过程是: 向目标岗位的员工、员工上级以及其他熟悉目标岗位的人收集活动/行为、知识和动机的信息。 分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。 让熟悉目标岗位的经理人员根据对于目标岗位的重要性，评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。 对于经理人员的评估和排序进行统计，最终产生正式的素质列表。 素质分析不仅帮助我们弄清用于考察求职者素质的准确性，而且明白哪些素质对于目标岗位的工作成败举足轻重。 总而言之，在企业的实际招聘中，上述3步曲是最基本的工作程序，还需要招聘工作者根据企业的具体情况不断完善、深化招聘各个环节工作，为企业快捷、有效地选拔到合适的人才发挥积极的作用。 编辑本段基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析人才招聘要做到令企业高层和各部门满意、对公司发展有益，人力资源部须把握“明确目标、分清职责和规避风险、合作共赢”的原则。 明确目标，分清职责。人力资源部在招聘的时候，必须清楚公司的选人原则和招聘目标，更重要的是，必须认识到自己的职责是组织和主持，不是包办。没有任何一个企业的人力资源部能够包办所有招聘工作，一个人或一个部门的专业知识是有限的，企业招聘的却是各个领域各个方向的人才，仅凭一个人力资源经理的几轮面试，是无法准确判断一个人能力优劣的。由此说来，人力资源部有把握判断的，其实只限于前面两轮以内的面试，即人才的外形相貌谈吐等整体素质是否符合公司标准，事业观、人生观和价值观是否和公司一致，后面的判断，无疑需要专业部门的参与。因此，明确自己的招人目标和原则，分清自己的职责，是人力资源部选才的第一立足点。 规避风险，合作共赢。招聘需承担一定的风险，这种风险包括部门的责任风险、公司的成本风险、其他部门的用人风险等。人招得不好，不但浪费公司成本，而且威胁公司发展。为规避风险，人力资源部在选人时，须以“共担责任，分散风险”为原则，积极而慎重的和其他部门开展合作，实现部门和公司的双赢。 具体到一般企业，有如下做法： 一、盘好计划，明确标准。每年或每季，人力资源部在进行招聘时，需要对公司人才存量和需求进行适时盘点，盘活人才库存，并要求各部门、各分子公司定期上报人才需求，根据实际情况拟定详细的招聘安排。值得注意的是，各部门、各分子公司在提交人才需求时，需详细标明人才来源通道、所需专业、人才层次或其他具体要求，如是否需要各类专业证件或者从业年限等，均需注明。 二、明晰职责，抓好初试。如前所述，人力资源部主要负责的只是初期的甄选，一面或者二面中，人力资源部需要对人才的整体素质和人生观、事业观等做基本判断，选出符合企业文化或具有可塑性的、适合进下一轮面试的人员。值得注意的是，针对特殊的专业部门，如房地产企业中的地产发展中心、成本设计中心和战略投融资部等，可邀请部门人员参与前期面试，共同决策。 三、定量分析，群体把关。第二轮以后的面试，人力资源部可以按照实际要招人数和候选面试人数1：3左右的比例确定面试人选，同时其职责也应由单独负责向组织和主持进行转换。在进行大批量面试时，人力资源部必须组织其他专业部门副总级别以上的高层组成群体面试小组，公开、公平、公正地对人才进行考核。面试中，须科学设计评判方法，遵循“专业部门主判断、群体决策同把关”的原则，减少定性判断，增加定量分析，增加决策的科学性。以面试地产发展中心员工为例，面试时，应聘者最后的分数可按照8：1：1的权重进行分配，即地产发展中心面试官的最后评判分数占应聘者总分数权重的80%，人力资源部门面试官占10%，其他部门意见综合起来占10%，以此相加得出应聘者最终得分，取分数最高者。同时应设定应聘者的最低分数线，面试分数在80分以上方可考虑。打分标准可由各部门拟出本部门所需人员的具体标准，经人力资源部综合公司用人原则修改定稿，面试时统一发放面试组考官，由其根据规则评判打分。标准的制定尽量做到以量化为主，减少定性判断，以增加评判的科学性。这样既满足了公司总体要求，也符合各部门实际；既分散了人力资源部门的责任风险，也增加了决策的科学性。 关于校园招聘。校招时间应越早越好，六月份企业即可初步启动，九月份开学即可到意向高校发布招聘消息。条件允许的前提下，企业也可设立暑期实习生计划，补充校园招聘。该计划的好处一是可以尽快了解毕业生信息，抢得先机；二是可减少公司实习成本，暑假实习生计划不同于公司的正式实习，给实习生提供锻炼的意义远大于正式实习，因此所花费的成本远小于正式实习；三是应征者较多，暑假对来年即将毕业的学生来说极为重要，是增加工作经验的最佳时期，因此大多数毕业生积极性较高。公司可利用赞助参与各高校举办的暑假实习生面试大赛机会，挑选优秀人才提前进入实习，一方面扩大公司影响力，另一方面提前介入人才市场，抢占先机。 关于猎头招聘。市场上猎头公司较多，用人单位是甲方，猎头公司是乙方，甲方处在市场的主动地位。针对这种情况，企业应积极利用自身优势，引入竞争淘汰和奖优罚劣机制，适时修改跟猎头公司所签合同，加入选材被用率、人才表现度等指标，综合考察各猎头公司所举荐人才的被选情况和备选人才在岗位的工作情况，列出评判标准，给和公司签订合同的猎头公司打分，奖优罚劣，连续三年排名末尾自动终止合同，以此提高猎头公司为公司选材的积极性和紧迫感，提高人才选用效率。常见的招聘渠道现场招聘现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。 招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。 人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。