公关案例分析(同名121).doc

公关案例分析一：企业与员工关系“把企业办成一所大学校 ”l 日前在报上读到一篇“工人读书可获加薪”的报道：宝钢集团一钢公司出台关于鼓励员工学习文化技术和钻研业务的若干规定，规定中指出：职工通过非全日制普通学校学习并取得证书，岗位专业对口的，根据学历高低，每月将获得100元至500元不等的岗位津贴。据报道，该公司此规定出台后，原来企业的教育经费大大突破，公司已决定将这笔开支列入工资总成本，并成为企业的一项长效措施。宝钢公司的领导表示：资金再紧张，职工的教育经费一定要确保。 l 无独有隅。另据报道，从2001年6月底开始，江苏阳光集团100多个销售员全部学习MBA工商硕士课程，由复旦大学教授开课。同时，集团举办的文化升级培训、机电一体化培训全面展开，计算机软件设计班也在筹办之中。“三年之内，操作工要达到大专以上水平，管理人员要达到本科以上水平”，这是阳光集团的近期培训目标。 l 案例点评上述两家企业都很重视企业内部的公共关系，重视搞好内部员工关系。两家企业都要把企业办成一所大学的做法，令人拍手叫好。l 二：企业与员工关系案例：阿里巴巴经营理念“客户第一、员工第二、股东第三”l 2009年9月10日，在阿里巴巴庆祝10周年庆典上，阿里巴巴集团董事局主席动情地回忆10年创业的历程，并再次重申阿里巴巴的经营理念：永远坚持客户第一、员工第二，股东第三。l 这一经营理念引起了许多人的疑问：大多数企业都把员工或股东排在最重要的位置，或是把员工、客户、股东排在同等重要的位置，而阿里巴巴的公开排序是否会使员工和股东感到不满？l 2009年5月13日，马云在香港股东大会上印证了这一点，但同时也对这一经营理念做了诠释。他说：“有一个投资者对我非常不理解，l 股东第三，来上市干什么？”我说这世界有很多股东第一的公司，你应该投那样的公司；但是这世界有阿里巴巴这样的公司坚信客户第一，因为我相信客户给了我们钱，我们创造价值，我们对社会做出贡献，我们让客户成长起来客户付我们钱，因为客户的钱使我们成长。股东的钱不是我们的收入，股东的钱是对我们的信任，所以我认为公司的目的是你为客户创造价值，客户给你钱。但是员工是让这些目的变成现实的过程，没有员工的创新和辛勤的努力不可能有很好的收入。 ”l 到2009年9月10周年庆典之际，阿里巴巴从最初的18个人已经发展到拥有员工1.7万人，淘宝网有1.2亿用户，支付宝有1.79亿的用户，还拥有一个上市公司、雅虎中国和阿里巴巴软件的企业集团。阿里巴巴未来十年的目标是：第一个指标，我们将会创造一千万家小企业的电子商务平台；其次，我们要为全世界创造一亿的就业机会，最后，我们还要为全世界10亿人提供一个消费的平台。 三：企业与媒介关系“本店绝不食言！”l 香港一家经营强力胶水的商店，座落在一条鲜为人知的街道上，生意很不景气。一天，这家商店的店主在门口贴了一张布告：“明天上午九点，在此将用本店出售的强力胶水把一枚价值4500美元的金币贴在墙上，若有哪位先生、小姐用手把它揭下来，这枚金币就奉送给他（她），本店绝不食言！”这个消息不胫而走。第二天，人们将这家店铺围得水泄不通，电视台的录像车也开来了。店主拿出一瓶强力胶水，高声重复广告中的承诺，接着便在那块从金饰店定做的金币背面薄薄涂上一层胶水，将它贴到墙上。人们一个接着一个地上来试运气，结果金币纹丝不动。这一切都被录像机摄入镜头。这家商店的强力胶水从此销量大增。l 我们说“制造新闻”是一种最经济的传播方式。是由于“制造”出来的新闻具有报道价值，所以能被各媒介主动报道，对组织或企业来说这种宣传是免费的。这家胶水店的高明之处在于：通过“制造新闻”引起公众及媒体的注意，这种宣传与商业广告相比，新奇刺激，引人入胜，使公众在不知不觉中认同了强力胶水；而商店则借事件的影响，借助新闻媒体名扬四方，扩大了强力胶水的销量。l 四：企业与社区关系幼儿绿校网l 香港作为国际大都会，面临着社会急促发展所带来的种种环境问题。政府、教育机构以及环保团体不断加大推广环境保育的力度，市民的环保意识也渐渐提高。毕竟，改变“观念”和“行为”的最根本方法是“教育”。而且教育开始得愈早成效愈好，从小让儿童建立环保的概念，对于提升社会整体环保意识起着关键的作用。l 新创建集团有限公司作为一家对社会有承担的大型企业，一直以来在关顾社会和环保上不遗余力。集团深深明白到环保教育对于社会、对于下一代是相当重要的，因此与香港主要的环保团体之一“绿色力量”合作，于二零零五年初推出全港首个以学前儿童为对象的“幼儿绿校网”计划，透过免费提供教材、师资培训、实地考察等协助幼儿园推行环保教育。l 案例点评l 近年来，社区关系发展已经越来越得到政府、公众和企业的认知，并也不乏大量实践活动，然而有目的、有计划地长期实施一项社区关系项目，并取得明显的社会效益，在我国公共关系实践中还是鲜见的。l 从新创建集团的“幼儿绿校网”一案，我们看到了一个非常有代表性的社区关系成功案例。l 此案例报告，不仅逻辑结构清晰、语言表达准确，完整地再现了案件的全过程，而且对实施效果做出了准确的评估，提炼出此案所带来的社会效益。l 从环保和幼儿教育入手，是此案的最精彩之处。这无疑是抓住了社会关注的热点话题，也找到了最容易引发舆论支持和关注的焦点人群。社区关系，极其容易步入平庸和短期两大误区。环保，虽早已是社会热点话题，但是新创建集团通过创意性策划，并没有将此话题落入平庸，而是通过“幼儿”这一极其特殊的受众群体，把环保活动做出了亮点，做出了精彩。同时，通过一系列有步骤的活动实施，将此项目打造成了一个长期、稳定的项目，获取了最大化影响效果。l 企业从事社区关系，往往会与慈善或捐助混淆，同时也极其容易演变为纯商业行为。在此案中，新创建集团非常好地解决了这一课题，在坚持核心目标的前提下，通过合理融入企业资源，充分发挥员工力量，达到了打造企业品牌和提升企业社会责任感的目的，也为香港地区的幼儿环保教育奠定了长远发展的坚实基础。l 此案例报告如果能够在媒体传播的实施上，做出更全面和更细致的阐述，则会更加出色。l 五：企业与股东关系祁山自来水厂裁员风波 l 安徽省黄山市祁门自来水厂成立于1979年，是一家国有企业，承担着祁门县生产生活的全部用水。2002年11月，企业在当地政府大力支持下，进行改制。改制采取了全员持股方式，即通过全体水厂员工参股置换全部国有产权，将水厂改制为管理层与员工共同持股的非国有有限责任公司。在劳动关系处理上，所有职工与改制企业解除劳动关系，重新与改制后企业签订劳动合同，改制企业按照国家有关政策规定为获得聘用的员工接续社会保险手续。 解除劳动关系的同时，职工获得身份置换补偿金。8月6日，祁门县自来水厂正式在县工商局注销，改制后的“祁门县维康供水有限责任公司”正式成立，公司注册资本为人民币100万元，水厂法定代表人、经营管理层、职工持股分别为30%、30%和40%。l l 改制完成后，水厂关键效益仍然没有得到显著改善。公司经营管理层决定将公司在岗职工由47人精简到25人，以提高公司效益。裁员引起了被裁减员工的极大不满，被裁减下来的职工认为公司裁员方案不公平，条件设置及程序也不合理。虽然当地政府进行了干预，但被裁减的王某和方某等十几名公司职工与公司董事会始终无法达成一致。l l 2003年12月，王某等5位股东向祁门县法院提起起诉。要求确认维康公司首次股东会议纪要和董事会纪要无效，限期召开股东会，重新选举董事和执行监事, 重新讨论通过公司章程,重新制定招聘员工方案。原来，在改制时，领导改制的厂领导认为，由于全员持股，让全部职工参加股东大会必然影响到正常供水工作。因此决定用股东代表大会代替股东会。l 由公司的40名职工选举8名股东代表,然后由股东代表代替行使股东的所有权利。股东代表大会选举了董事会成员,制定了公司的章程。同时，形成了用于注册公司的股东代表大会纪要和董事会会议纪要。凭这些文件到县工商局办理了注册手续。l 2004年7月，黄山市祁门法院做出判决，确认公司设立过程中召开的股东代表会议纪要(决议)及董事会纪要(决议)无效，判令公司在判决生效后一个月内召开股东会议。2004年9月16 日，维康公司召开了股东大会,并重新选举了董事会，“维康公司”改名为“阊源公司”，并且到工商局重新进行了注册。而公司也重新制定了招聘方案，王某等股东重新走上了工作岗位。l 案例反映出来的问题是公司治理失败所导致。企业改制后，职工因为持股具备了双重身份，即既是公司股东，又是公司职工。而公司内部人经营管理团队也同样具备了双重身份，既是公司大股东，又是公司的实际控制人。尽管企业产权发生了根本变化，但公司治理机制并没有随之发生任何改变，而且更为严重的是，改制后公司法人治理结构安排不仅没有消除内部人控制，反而加强了内部人控制。具体表现在：l l 1.公司实际控制权与其控股权完全重合。从公司股权结构和董事会构成来看，占据公司董事会席位的董事同时又是公司大股东。表面上看起来这种安排有利于降低管理层与股东之间的代理成本，但这种安排对于公司少数股东极其不利。l l 2.股东代表会制度进一步弱化了少数股东的地位。进入股东代表会的股东同时又是公司管理团队的成员，这样的安排实际上就将少数股东对公司经营管理的监督权利完全剥夺了，股东会对公司管理层的监督制约作用就完全不存在。l l 3.在全员持股的条件下，在公司法人治理结构完全将少数股东排斥在外的情况下，公司任何不利于职工利益的决策可能同时也损害了职工作为少数股东的利益，所以，它必然遭致职工的强烈抵制，从而导致矛盾激化。l 所以，在该公司治理框架下，由于公司董事会缺乏独立性，所有公司任何经营管理上的决策就很难做到公平与公正，如果不能从根本上改善公司治理机制，任何改革都将遭到强烈的抵制，企业效益也就不可能有显著的改善。l 案例说明，国有企业改制不能只停留在产权改革的层面上，单纯产权私有化并不真正改善企业治理机制，产权改革必须与公司治理改善相结合，才能改善企业效率，促进企业的健康发展，否则企业仍然难以摆脱失败的命运。l 雷士光电案例分析l 股东当前利益与企业长远价值的权衡l 雷士光电案例分析l 2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原本的三位创始人股东，变更为只保留一个创始人股东。公司三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。而另两位股东胡永红和杜刚却认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。l 由此产生的激烈的争执，导致了吴长江被迫离职，并不得不出让其持有的13股份。然而三天后，事情出入意料地发生了戏剧性变化。分布在各地与公司有业务关系的200多位供应商、分销商自发云集在雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称如果吴不能复职的话就与该公司断绝业务联系。形势由此完全逆转。股权收购、总经理变更的风波最终以吴长江重新执掌公司管理权力，另两位创始人股东则出让其持有的合计23的股份并退出公司而告终。l 究竟是什么原因导致三位创始人股东之间的意见分歧?200多位供应商、分销商又是出于什么动机才自发聚集在一起并一致要求昊长江重新回来任职呢？这一事件背后是否反映了三位创始人股东对企业财务目标理解的差异?l 1案例概况l 广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之。多年来，雷士光电已获“国家免检产品”“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收入最高的企业。l 该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万无发起设立。三人平分股权比例。最初的雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。雷士光电的销售业绩以每年80的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。l l 公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。雷士光电的销售业绩以每年80的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。l 然而，随着利润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产生了意见分歧并发生了如上所述的股权之争。l 在经历了上述般权变更的风波之后，雷士光电在吴长江的领导下，不断加大投入，实现企业规模化发展，力求持续增长。目前的雷士光电，产品覆盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明和电器装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。企业竞争力与价值不断提升。l 5.案例总结与值得进一步思考的问题l 从雷士光电股权变更风波事件可以看出，在所有权高度集中的民营企业中如何协调股东现实收益与企业长期发展的关系在很大