德信诚生产计划与作业调度.ppt

惠州德信诚培训中心TEL:0752-227969018923606035杨小姐惠州培训网E-MAIL：qs100,德信诚生产计划与作业调度,2,课堂要求,欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,3,第一章生产管理及运作第二章生产计划第三章生产计划控制第四章计划的策略和改善,内容简介,4,完成时间交货期（D）制造内容品质（Q）制造费用成本（C）4M生产型态（产销方式）预测生产型订单生产型混合生产型,第一章生产管理及运作,一、生产,5,二、生产管理范围,1、生产管理的必要性复杂化生产及市场竞争的需要多元化社会的需要企业运作顺利的需要（PDCA循环）,6,2、生产管理的范围广义生产管理阶段：目标设定制定计划组织明确激励机制实施管理结果评价生产管理范围：工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理物料管理综合管理狭义生产管理：生产计划和控制,7,三、生产管理的运作,1、生产管理目的和意义：产品符合品质标准成本最低纳期内完成资产快速周转满足顾客要求2、生产管理的实施管理循环重视计划（）,8,管理原则：计划管理事前管理重点管理例外管理数据情报管理综合管理,9,4、生产管理的组织职责分担,生产管理组织现代企业管理的核心是生产管理为主导进行生产活动。生产管理职责分担确定产品的型号规格数量交货期产能负荷分析计划做成生产安排在库情况报告生产安排和协调状况把握，异常点处理定期协调会议绩效分析检讨,10,生管人员职责要求建立各项生产管理制度以生产计划达成为工作重点事前管理，与相关部门密切合作完成生产任务具有成本意识，以成本导向的生产计划和管理通过绩效分析，采取对策措施，促进绩效提升提高对数据的敏感度，以事实数据为依据展开计划和管理有全局观念及系统分析和判断能力具有良好的人际关系，良好沟通和协调能力,11,5、生产管理功能与程序,生产管理功能：生产计划途程计划日程计划工作安排进度安排,12,生产管理运行程序销售物料计划途程计划日程计划工作安排进度管理出货预测生产型生产管理运作程序订单生产型生产管理运作程序,13,四、各部门间协调,生产与销售组织结构：销售、生管、生产各部门分工明确是生产销售有效结合的基础。部门间沟通协调部门责任者是最终的决策责任人销售、生产、出货计划由销售、生管检讨实施紧急订单特殊仕样的处置流程,14,销售计划、生产计划、出货计划协调生产销售库存计划表生产销售协调会议制度生产销售工作流程,15,第二章生产计划,1、定义：运用生产三要素（材料、人员、机器设备）为满足顾客要求（品质、成本、交货期）而计划。职能：客户与公司之间的桥梁。所需能力：交涉能力观察能力记忆能力判断能力,一、生产计划,16,2、生产计划在生产管理中的职能保证交货日期和数量维持生产能力与工作量相称物料计划依据生产进度调控工程调配在库管理纳期管理人员计划设备计划降低成本/提高生产效率,17,3、生产计划的边际效益物料计划的依据产能需求的依据人员、外注、设备、途程依据4、生产计划的划分大日程计划中日程计划小日程计划,18,二、生产计划与计划标准,1、生产计划内容零件名称、制品名称生产数量或质量生产部门生产开始/结束日期2、生产计划的条件综合考虑各因素的结果是有能力完成的计划计划精度符合企业实际必要时机下达相应计划,19,3、计划标准作业标准制程标准日程标准材料标准在库标准,20,三、途程计划,途程计划是产品加工顺序、方法、条件的总和。1、途程计划目的寻求合适的经济的作业方法作业标准化2、途程计划内容标准途程标准工时标准材料,21,3、制定途程计划的要点Q、C、D是否过剩IE的合理化空间设计检讨4、制定途惩计划加工顺序、作业内容、标准时间、机器设备、作业人员技能、材料规格等。,22,四、生产能力与负荷计划,1、负荷计划以工时作为负荷与能力的基准，追求负荷（工作量）与能力（人、机）的平衡。基准负荷：平均工时基准能力：生产能力基准值负荷计划目的：负荷能力现状把握确保产量/纳期生产平准化,23,负荷计划实施要点负荷与能力平衡作业率提高负荷变动小2、负荷与能力调整生产能力把握：生产能力生产性A机械生产性A生产能力不足对策：3、制定负荷计划,24,1、订单型生产计划特征：按客户订单展开计划有交货期的严格要求采购周期较长订单数量波动大品种规格变化大订单生产与预测生产比较：,五、订单生产型生产计划,25,2、接单到出货的相关计划产品开发途程计划人员计划负荷管理库存计划出货计划物料计划外注计划,26,3、生产计划作成计划作成流程计划作成方式计划内容和计划依据计划记录：月份出货计划表销售别生产计划表月生产计划生产计划安排,27,4、负荷产能分析与管理解决生产与销售的能力不平衡。产能分析作业与产能的关系影响产能的因素：物料/制造/机器/品质/效率产能分析的要点：掌握各部门的生产能力产能利用率情况产能不足时的对应计划剩余能力是否有效利用,28,产能负荷分析及管理根据产能与负荷计划的差异，裁决产能调整措施（产能调整措施）产能负荷分析表产能负荷分析图负荷分析管理：建立标准工时提早对策提高生产率加强生产保证产能负荷分析图,29,5、制定日程计划日程计划是工厂顺畅运行的保证，也是各部门运行的依据。日程计划的构架和依据日程计划的原则决定基准日程决定生产预定均衡生产日程安排前期准备,30,日程计划的实施生产计划决定月生产计划基准日程决定生产开始/完成日期标准加工时间各制程的时间前期准备工作日程计划的调整,31,影响日程的因素紧急订单的处理订单的稳定性长短期订单搭配季节性的变化途程的变化生产现状的把握设备、人员、材料的稳定性必要的库存调整月生产日程安排月生产进度安排周生产进度周生产日报,32,六、预测性生产计划,以消费者/使用者（市场需求）为对象进行预测生产产品销售的型态。1、制定生产计划预测生产计划一般较长一定时间内生产确定产能负荷管理计划量计算IN=OUT+BALACE-STOCK月生产计划制定和检讨库存补充的生产方式,33,计划决定方法：n将产品品种按数量大小顺序排列；n数量大的品种按销售计划订立生产计划；n数量小而仕样多的品种，设定库存基准并按基准决定须补充的数量；n库存量低于基准值时进行补充生产；库存补充的方式：n必须补充量（负荷）生产能力时n必须补充量（负荷）生产能力时,34,2、日程计划追求目标n缩短生产周期（L/T）n减少半制品n作业平准化及高效率n对最终产品组合装配实施同步化计划日程的考量点以顾客要求为中心以生产效率为中心日程计划类型同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量进行分割批次生产安排同一产品的生产总量做每日均生产的安排,35,计划制定要点：交货日期的保证生产能力的保证紧急订单的对策计划变化的对应实施部门的计划职能部门的协调日程计划方式：“希望完成日”式：n与销售部门协定订单产品的最后交货期；n以其最后交货期（出货日）作为起点，按一定规则使用基准日程；n使用基准日程，即从最后交货期做机械性的倒推算；n以一定规则（工序时间）算出“希望完成日”。,36,“可完成日”式：n必须掌握现状工作何时结束，新工作何时开始n新工作需要时间n结合推定“可完成日”。基准日程：n从时间角度基准日程构成n从生产批量角度就考虑同时加工批次及加工中批次移动状态。n因应作业分配、负荷平衡、计划变动、异常以及延误恢复等必要余裕时间确定时注意点n利用基准日程表决定生产的先后、缓急顺序，避免发生材料/零件过剩、不足现象。好的日程计划能达到使各制程的作业时间及材料/零件供给时间一致。,37,第三章生产控制实务,一、生产控制生产控制的有效性会影响到生产计划的达成。生产控制程序图生产控制体系图进度控制的五种方法的运用二、作业分配集中分配法分散分配法混合分配法,38,作业分配步骤生产命令单物料领取工、夹具领取依工艺加强制程管制依生产日报表追踪生产进度入库传票移转入库返回余料入库作业分配实施要点做好事前准备严格按生产指示生产,39,作业分配实施手法现场观察生产看板作业分配板甘特图三、有效的进度管理个别订单的进度管理个别订单的流程个别订单步骤,40,异常问题处理把握现状，讨论差异常见问题把握：途程不佳或技术变更；日程计划改善；工作分配不适当物料或工夹具无法到位设备故障；品质异常，不良率高；纪律不良；人员流失,41,对策途径：报表分析现场巡视会议检讨预先估计进度流程管理或目视管理事前管理计划变化对策责任明确进度管理的方法现场联络作业进度表甘特图曲线图,42,四、建立生产日报系统,生产日报是生产控制的基础条件，掌握生产进度和发现异常问题。生产系统要求：特殊订单：以会议确定进度和工作分配定期检讨，及时汇报。情况向上级呈报日常工作：生产日报表生产看板生产日报内容：产量/工时/效率/不良率,43,个人作业日报表部门作业日报表生管看板产量管制板品管日报表成品入库日报表,44,五、在制品在库控制,详尽掌握在制品数量和放置地点。在制品控制程序规划在制品停留场所与储存区域/位置设定在制品移转/交接批量规划/设计在制品分类保管方式制定在制品控制制度明确各阶段/环节的保管责任各作业现场5S工作的推动迅速处理异常，追究管理责任实施定期盘点,45,在制品控制作业:使在制品顺畅流动停留时的管理规章全面的在制品控制产品转移单在制品一览表,46,六、生产异常对策,与生产计划预定不相符就是异常。1、异常的及时反应异常的掌握方法：建立异常情况呈报机制由生产实绩与计划预定对比设定异常水准运用目视管理异常表单报告A生产异常报告单B品质异常报告单C物料异常分析表会议检讨，凸显异常问题定期对生产情报的统计、分析、以期发现潜在的异常。,47,掌握异常的反应：订单内容不明确或内容变更应及时修正交货期安排以连络单等及时联络生管生产指令变更以生产变更通知异常影响品质，产量或达成率时，立即发出异常报告其他异常，造成不良后果时，立即发出生产异常报告生产异常的对策任何异常最终的结果都会使生产计划无法按时完成。不同的异常立即采取不同的对策。,48,七、大交期延误改善,1交货期延误的原因探讨接单管理不良、紧急订单多产品技术性变更频繁物料计划不良制程品质控制不良设备维护保养欠缺排程不佳能力、负荷失调无生产管理或生产管理不佳，生产/物料控制不良，部门沟通不良，制度不规范、不健全等。,49,2、交货期延误的改善对策改善原则加强产销配合完善设计/技术变更规范：妥善的制程安排完善物料控制完善品管制度生产绩效管理制度的建立及实施相关职能部门的改善销售部门的改善对策：A源自销售部门的原因：a.频频变更订单/计划；b.答应客户的交期随意c.无法把握客户需求，销售预定d.临时增加或急需即刻完成的订单多；e.销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业,50,B改善对策：a.全局性、综合性的观点指导工作。根据客户的要求或预测，生产计划配合交货要求，工作量（负荷）与能力的平衡。工作量大于能力时，得同客户协商，调整交货期。工作量小时，促销争取更多的订单。生产计划本身应具弹性b.销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化。生管部门应编制订货余额表，决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的训练，提高工作技能、业务能力；每月编制36个月的需求预测表订产品成交说明/规范，订单接洽步向效率化；客户变更订单的内容/要求，宜在商谈之初就作成明确记录，并让客户确认。,51,研发/设计部门的改善对策：A源自研发/设计部门的原因：a.不能按时出图b.图纸不齐全c.突然更改设计d.小量试制尚未完成，即开始批量设产。B改善对策：a.编制设计工作的日程进度管理表b.能力不足时，应寻求其他途径c.预先编制初期制程需要的图纸/资料，先准备材料等d.对图纸/资料的审核，避免中途的更改、修订e.设计的标准化，零件的标准化、规格化f.设计工作的分工，职责清晰、明确。,52,采购部门的改善对策：A源自采购部门的原因：a.不能按期入库b.材料品质不良c.物料计划不完善d.品质不良高，数量不足B改善对策：a.采用ABC分析，实行重点管理b.调查供应商，不良品发生状况，重点管制以重点管理对象，具体有效采取措施,53,生产部门的改善对策：A源自生产部门的原因：a.工序、负荷计划的不完备；b.作业者和督导之间，对立或沟通不佳c.负荷与能力不平衡，半成品积压（瓶颈）d.报告/系统不完善，无法掌握实况e.管理纪律性差，缺勤人数多。f.工艺不成熟，品质管理欠缺g.设备/工具管理不良h.组织、配置不当；i.现场督导者的管理能力不足。B改善对策：a.提高现场主管管理能力；b.确定外协/外包政策；c.缩短生产周期；d.岗位/作业规范化，制订作业指导书e.加强人际关系改进，工作意愿提高。,54,3、建立纳期管理机制交货期管理是一个企业管理水平的体现。交货期变更联络书进度修订通知单交货期延误报告书,55,八、生产绩效分析与管理,1生产绩效评估产出率是判断生产效果的基准。产出率=产出/投入材料产出率=产出/材料使用量设备产出率=产出/设备台数or=产出/设备运转时间劳动产出率=产出/从业人员数作业能率作业能率=计划工数/（作业工数-非作业工数）=计划工数/实际作业工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实际作业工数=作业工数-非作业损失工数,56,生产性生产性系针对每个人或集体，每部机械或一群机械而言，表示作业的构成及机械在作业中的有效利用程度。生产性=（实际作业时间-非作业时间）/实际工作时间=有效作业时间/实际作业时间实际作业时间=工作时数-非稼动时数生产性的把握A赚钱的工作：作业者/机械在加工产品。B不赚钱的工作：开会、安排、商量、搬运C亏本的工作：返工、机械修理等。,57,机械生产性系指工厂全部设备与能力的利用程度。是实际产量同