绩效管理考核工作总结

1 / 26 绩效管理考核工作总结 2016 年上半年绩效管理工作考核总结 2016 年 7 月 15 日 今年以来， *根据 *2016 年绩效管理工作安排部署，始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则，结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作，现将 *半年来工作开展情况简要总结如下： 一、上半年绩效管理工作开展情况 1.加强领导，不断完善绩效考核 管理制度。为加强绩效管理工作， *主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门具体落实考核工作。 *出台了绩效考核实施办法，完善了各种管理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推进各项工作的落实。 2.强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系中， *组织2 / 26 本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策 ，不断总结绩效管理过程的经验教训，大力宣传 *绩效管理工作先进典型和经验。 3.大力推进绩效管理工作。在牵头部门领导下， *制定了本部门各项考核指标。为正确评价 *工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成情况与科室工作人员的年终 绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。 4.认真执行 *绩效管理考核实施办法。 *绩效管理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评， *于 6 月初制定了 2016 年度绩效管理工作考核目标，绩效管理由两部分工作组成：重点目标、解决突出问题。重点目标从 *管理、招商工作、安全生产、 -等方面制定了 18 项管理目标，又从以上管理 工作中罗列出 4 项突出要解决的问题，责任落实到科室每个人。 二、开展绩效考核工作取得的成效 1.绩效考核工作的开展，是加强 *干部队伍建设重要基础，对调动干部的积极性、主动性和创造性，完善激励约束机制，3 / 26 起到了重要作用。 2.*与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的沟通比以前多了，达到 “ 发现问题，解决问题 ” 的目的。 3.在绩效管理工作中，由于 *实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核，为提高服务质量和工作效能，确保 *各项工作任务圆满完成提供有力保障。 三、存在的主要问题 1. 部门少数人员对开展绩效管理工作的相关文件学习领会有差距，对绩效管理考核工作重视不够。 2.加强 绩效管理工作业务知识的学习，进一步提升工作能力。 3.在开展重大项目、重点工作检查与兵师党委领导要求有差距，还需努力查找差距所在，及时整改。 (转 载 于 : 海 达 范 文 网 : 绩 效 管 理 考 核 工 作 总 结 ) 4 / 26 四、下半年工作打算 1.严格按 *年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的完成年度考核指标。 2.加强对部门绩效管理相关文件学习，使部门工作人员都能够重视绩效工作。同时，认真做好 *绩效考核小组交办的各项工作。 3.从 *和机关工作人员的利益出发，进一步修 订岗位工作量化标准，认真做好本科室的绩效考核工作，及时收集机关人员的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使 *的绩效管理工作更上一层楼。 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、5 / 26 非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其 成绩分布 1、 行政人员：含总经办、管理中心、财务、信息、 品牌中心、技 术部、 IE 人员 2、 研发人员：设计部人员 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等 人员 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 6 / 26 绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分，其中 96分以上 14 人，占比 56%。 管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分，其中 96分以上 8 人，占比 32%。 5、 销售督导 /AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、 AD，该项 仅对管理评价分进行对比 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大 ，无法真实反映个人 工作之绩效 , 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 7 / 26 分，这可能说明二个问题：第 一， KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心 /部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏 机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心 /部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、 问题与建议 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能8 / 26 完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真 实反映员 工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和 指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前 9 / 26 提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情 况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度的优劣最终会体现在具体工作中， 只要严格把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对 “ 能力和态度 ” 进行评分更具有说服力，更具有现实意义。 考核过程 问题： 1、 认识问题。许多人员认为 绩效考核工作是件 “ 麻烦事 ” ，或认为绩效考核是公 10 / 26 司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的 “ 公平 ” 。实际上 “ 平均绩效 ” 会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有 “ 保护性 ” 。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。 其实这种 “ 保护性 ” 考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的 员工的利益。 建议： 1、 重新修订绩效管理制度，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造11 / 26 成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的 主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源 的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上 “ 小修小改 ” 。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 考核激励 问题： 1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成 了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“ 管理评价表 ” 评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业12 / 26 绩考核系 绩效管理与考核总结 绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成 员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。 我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是 “ 铩羽而归 ” ，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关13 / 26 的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同 仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。 假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步： 1 慢慢渗入 “ 绩效管理 ” 这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是 “ 绩效考核 ” ， “ 考核 ” 这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“ 绩效管理 ” 。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。 2 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这14 / 26 个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。 3 在科学地制作 出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。 4 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没 有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的 20%。 5 经整个领导班子讨论、审核、进行为期 3-6 个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么 “ 无考核 ” ，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，15 / 26 二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。 真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。 培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要 2 个小时，这样就会影响产出了。 如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过 98%的员工也具有 这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。 绩效考核工作总结 16 / 26 为解决当下问题 (体现当下优先 )、提高公司全员的主动 性、达成公 司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理 工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结 合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试 行。现将 2016 年 度 9 月以来绩效考核工作试行情况汇报如 下： 一、绩效考核工作试行情况 : 2016 年 9 月，结合公司实际情况，在总结 2016 年度上 半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效 管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、 绩效考核的具体工作情况 17 / 26 新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通、横向沟通、向上 沟通来实现，从被考核人的关键职责、上级 建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人 为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成 果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必 须限期完成的为意外绩效指标，这样员工既获得可 能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显 著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据， 从而使员工通过考核，真正体会到多 劳多得、多创价值多分 钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目 18 / 26 标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心 竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 2、 绩效考核的机构设置 新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门 形成的 KPI 指标进行审查、提审 、核准、监督、公示、整理 归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个 小组保证了保证绩效管理工作的 公正、公开、透明、有效。 3、 月度绩效会议 公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议， 公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工 19 / 26 作成绩与不足，会议对被考核人 提出工作建议并找出问题改 进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真 正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。 总体来说， 2016 年第四季度的绩效考核工作取得了令人 满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理 顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的 日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任 感，激发了员工的工作热情 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还20 / 26 是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大 “ 三种沟通 ” 的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不 合规的资料打回并指导、服务；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。 2、月度关键指标、意外绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的 “ 为 自己干 ” 、 “ 人性化管理 ” 、相信凌天人在工作中都会体现出 “ 我想干、我要干、我能干好 ” 的 “ 自觉行为 ” ，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则 ，下21 / 26 级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。 3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 2016 年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产 业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。 绩效考核工作总结 为解决当下问题 (体现当下优先 )、提高公司全员的主 动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将 2016 年度 9 月以来绩效考核工作试行情况汇报如下： 一、绩效考核工作试行情况 22 / 26 2016 年 9 月，结合公司实际情况，在总结 2016 年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、绩效考核的具体工作情况 新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通、横向沟通、向上沟通来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客 户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分 钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 23 / 26 2、绩效考核的机构设置 新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI 指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。 3、月度绩效会议 公司 在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。 总体来说， 2016 年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位 责任，理