个人计划管理软件

1 / 17 个人计划管理软件 软件开发工作计划及进度管理工作指引 1 目的 规定软件开发部工作计划及进度管理的内容、职责。 1 适用范围 适用于软件开发部工作计划及进度管理工作。 2 定义 计划：包括责任人、工作内容、起始时间、完成时间和计划调整时间。 完成时间：是指经过设计评审后，可以发行的时间。 3 职责 部门经理：负责软件开发部工作计划的制订、审批及进度管理。 项目经理： 负责本项目组计划的制订。 4 内容 计划分类 周工作计划：一周的工作计划。 月工作计划：一个月的工作计划。 年工作计划：一年的工作计划。 项目开发计划：项目开发完成的计划。 工作任务的制定 2 / 17 项目组工作任务的制订来源以下方面 项目开发计划书要求。 软件开发部下达的任务。 客户需求下达的任务。 客户或公司内部提出的设计更改。 项目组 自己安排的工作任务。 项目组的工作任务不能偏离项目开发计划书。公司下达的任务 和客户需求下达的任务是开发过程中的不断完善过程。项目经理应合理安排。 工期估计 工期是指任务开始到结束的全部时间。在估计工期时要考虑以下因 素： 考虑社会平均技术能力条件下的完成时间。 考虑人力资源的配置。 考虑技术难易程度。 考虑非工作日和法定节假日。 考虑资源的配备周期。 考 虑市场需求和压力。 对于存在高度不确定因素的项目，可以给每个任务工期估计三个时 3 / 17 间： 乐观时间：在任何事情都进展顺利，没有遇到任何困难的情 况下，完成某项任务需要的时间。 最可能时间：在正常情况下完成某项任务最经常出现的时 间。如果某项任务已经做过多遍，最经常发生的实际工期可 以用作最可能时间估计。 悲观时间：某项任务在最不利的情况下能够完成是时间。 计划的制订和审核 项目开发计 划由项目经理负责并提交给部门经理，由项目评审组评 审通过之后生效。项目经理负责本项目组的周工作计划和月工作计划，同时提交给部门经理，由部门经理汇总成本部门的周工作计划和月工作计划，月工作计划需提交给总经理由总经理审批通过后生效，周工作计划由部门经理审批即生效。部门经理负责制定软件开发部的年工作计划并提交给总经理审批，总经理审批通过之后生效。以上计划都需要上级和下级充分协商。 周工作计划、月工作计划、项目开发计划和年工作4 / 17 计划用 PROJECT 软件编制甘特图。 计划进度主要进行时间管理，控制项目任务的关键路线， 软件项目管理计划书 项目名称：成绩管理软件项目管理计划书 专 业：计算机科学与技术 班级：学生姓名： 学号：指导教师： 2016 年 11 月 目录 1. 简介 . 1 项目概述 . 1 项 目 交 付 产品 . 1 SPMP 的演化 . 1 2. 项 目 组织 . 2 过 程 模型 .5 / 17 . 2 团 队 的 分 工 与 合作 . 2 3. 管 理 过程 . 3 管 理 目 标 和 优 先级 . 3 风险管理 . 3 监督和控制机制 . 4 人 员 计划 . 5 4. 技 术 过程 . 6 开 发 方 法 、 工 具 和 技术 . 6 软 件 需 交 付 的 文档 . 6 5. 开 发 进 度 安 排 与 预算 . 8 进 度 表 格 描述 .6 / 17 . 8 开发 过 程 中 的 资 源 需求 . 10 软 件 管 理 过 程 中 预 算 及 资 源 分配 . 10 项目进度 及 关 键 工 期 设置 . 11 参考文献 . 12 1.简介 项目概述 本项目要开发一个成绩查询系统，系统一共分为学生查询成绩、教室查询成绩、教室提交修改成绩、管理员操作和游客查询五个子系统。本计划负责其中的有关管理员的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的 B/S 开发架构，交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与管理员使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团队领导进行最后的集成、整个系统的测试。关键 里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查测7 / 17 试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为 11 周，工程量为 3 人 /天。 项目交付产品 提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有 文档需要提交电子版和打印稿。 源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的人力资源管理系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。 SPMP 的演化 软件项目计划书在第十二周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组成员同步获得更新稿。 2.项目组织 过程 模型 表 1 过程模型表 团队的分工与合作 8 / 17 表 2 组织关系图 3.管理过程 管理目标和优先级 基本管理原则：每位成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的 制定者。决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。禁止再有异议。 目标 1：按时按量完成项目的基本功能，按时发布产品及文档，这是本团队的最高目标。 目标 2：遵循规范化的项目运作标准，文档严谨完整，代码注释充 分，便于后续维护，这是第二目标。 目标 3：产品运行稳定，界面友好，用户易操作，尽量从用户的角度去看问题，并提出解决问题的方案。 目标 4：注重团队建设，成员分工合理，团队成员合作默契，气氛融洽。每周的讨论会积极建言。在开发过程中积极协作。 目标 5：项目设计和开发上尽量有创新，有亮点。 风险管理 本次开发过程中存在的风险及规避方法如下表： 表 3 项目风险及其规避方法 工作计划管理系统规划 一、 背景 9 / 17 1.目前公司内没有一套方法指导各单位展开其工作计划，无法了解各单位或各项目工作计划的全貌、不易判断各单位所展开的工作计划是否适当，亦使各单位缺乏管理的依据。 2.目前公司内没有订出管理工作计划的方法与制度，使得工作计划的负责人及管理者缺乏适当的工具来管理及控制工作计划进行的状况，容易产生疏忽、遗漏或执行状况无法掌握的情形。 二、 理念 /政策 1.在工作开始进行之前，必须要有完整的计划；在订定具体的工作计划之前，必须要完成 9 个 steps 做事方法中的 step 1 至 step 4，并将 subject 清楚的订出来。 2.将 subject 展出完整的 tree 是管理阶层的责任，负责整个 subject 的管理阶层必须协调相关的资源、订出完整的工作计划。 3.工作计划必须要经过的分析、逐层展开，一直到可执行、可控制、可 measure、明确到可判断是否已完成的item，各阶的 subject 及最低一阶的 item 都须指定 KLM，而最低一阶 item 的 KLM 才是真正实际执行的人。 4.在工作开始前就订定完整的静态计划之目的在于确保工作计划是经完整的分析所产生的，并使 管理阶层能有效管理工作状况且不致遗漏、使执行工作项目的人员能清楚10 / 17 知该在什么时候做什么事。 5.任何的工作项目都要有目标，目标就是 future expectation，要衡量目标的达成与否，就要有 Indicator来衡量，各阶的 subject 与最低一阶的 item 都要有目标与完成标准，以明确判断该 subject 或 item 是否达到预期状况，而不是以一个笼统的目标来订。 6.由 subject 展出来到可执行的工作计划，要有人来 check schedule 对了没有？ target 对了没有？甚至是KLM 对了没有？ schedule 要包括什么时候开始、预定什么时候完成的时间； approve 工作计划的人要 approve schedule、要 approve target、要 approve indicator，甚至于要 approve项目，如果项目还太大、没有展完时，还要再往下继续展，还要 approve KLM assign 得对不对。 7.工作计划的管理要落实 2 level control 的观念，每个人对己负责的事情都要做自我管理，并将执行状况呈报给主管。 8.任何一个工作计划在进行的时 候，每一个人都要做自我管理，所谓的自我管理就是须对自己所负责的事情要提出 weekly、 monthly 或是 closing report；还要有 approve的人来 check 自我管理的 report，并对这份报告表示同意。 9.在执行的过程中，管理阶层及实际执行的人员仍可依当时的状况与工作的重要程度，合理地调整工作项目执行11 / 17 的顺序；定期检讨的目的即在于检讨各工作项目是否异常状况、妥善安排待执行工作项目的优先级及决定是否须要额外的支持，而非以评核个人的工作绩效为目的。 10. approve 自我 管理的人是在 check 该 item 的各项内容对了没有？譬如 delay 是不 是因为 resources 不够？或者说 knowledge 不够？还是该 support 的人没有 support 他？ approve 的人要去了解这些事情，不是随便敷衍一下， approve 的人 sign 了 以后就要追究责任； approve 的人真正要检讨的是计划能达到或不能达到的 issue 是什么？跟他对应的 plan是什么？ engineer提出来的 action plan 一定要得到主 管的 support。 engineer 完成自我管理 report 后，要送给他的直接 主管。 11. 管理阶层必须要分别从人及事的角度来管理工作计划进行的状况；从 人的角度来看，就是从行政组织的立场来检讨资源是否足够？运用是否得当？ 从事的角度来看，是基于完成任务的观点，管控工作的目标及进度要能够 under 12 / 17 control。 12. 工作计划在检讨时，应依重要度及困难度的rating 来检讨，并依工作计划的重 要度与困难度的综合考虑 ，来决定工作计划显示的顺序。 三、 目的 1.提供展开工作计划方法及应用格式。 2.订出工作计划执告与管理的系统及应用格式。 四、 适用范围 1.为解决营运异常所产生的工作计划。 2.为改善现行作业所产生的工作计划。 3.由交办事项所产生的工作计划。 五、 内容 1.工作计划管理系统运作架构：如附图一 2.制订静态的工作计划 2-1. 展开工作计划 各单位所 提出的工作计划主题，必须是经过 9 个steps 做事方法的 step 1 到 step 4 之分析，找出 subject后所订定的。 各单位基于功能职掌、主管指示或其它人员要求所产生的 SUBJECT 13 / 17 应运用适当的工具将工作逐层、 逐项展开至最低一阶可执行的项目，以确保工作计划安排适当、具体 可执行、可结案、且管理阶层能有效控管。 完整分析 SUBJECT、订出具体可执行的工作计划是管理阶层的责任； 第一阶 subject 的负责人必须协调整 合相关的资源，对工作计划做出妥 善的安排，并将结果呈上一阶主管 approve。 最低一阶的工作项目之执行期间以不超过两周为宜。 若以 TREE 的方式分析、展开工作计划时，每一个subject 所展出来下 一阶的子 subject或 item完成时，即代表该 subject完成，故当整个工 作计划所展出的最低阶 item 全部完成时，该工作计划即应完成；若同 属于某 subject 或子 subject 下，较低阶的子subject 或 item 完成后，仍 未达到上一阶的完成标准时，即表示 tree 的展开不完整或低阶 subject 的完成标准订得不适当，工作计划执行过程14 / 17 中，若发生 这种情形时，应重新检讨工作计划展开图及各阶subject、 item 的完成 标准是否适当。 展开工作的工具中，工作计划展开图格式如附件一所示，其 它工具则请自行参阅相关法案。 2-2. 项目工作计划表 2-2-1.各 SUBJECT经由完整分析后展开的工作计划，该计划的总负责人应将 各阶的子计划、乃至执行阶层的工作项目转录于项目工作计划表中列 管，并针对每一个子计划及工作项目妥善订出其目标、完成标准、执 行起迄日及负责人。 2-2-2.项目工作计划表为一静态的计划，做为执行、检讨与修订的依据。 2-2-3. SUBJECT 的总负责人应确认本表的各项内容后，呈其主管核准。 2-2-4. 项目工作计划表格式如附件二。 2-3. 个人工作计划表 2-3-1.工管师以上人员应汇整所有执行阶层的工作15 / 17 项目之 KLM 为自己的工 作项目，转录于个人工作计划表中，做为执行工作计划的依据。 2-3-2.各工管师以上人员的个人工作计划表应呈阅其行政主管审查，并提供 主管做为管理的依据。 2-3-3.个人工作计划表格式如附件三。 3.工作计划的动态检讨 3-1. 工作计划执行状况自我管理表 3-1-1.工管师以上人员每周及月末时，应根据个人工作计划表中，起迄 时间介于检核期间内或预定完成日在检核期间之前、