企业创新研究报告

1 / 17 企业创新研究报告 调查报告 调查题目：企业管理创新的调查报告 姓 名： 吴 楠 学 号： 专 业：工商企业管理 指导教师： 学 校： 教 学 点： 时 间： 企业管理创新调查报告 摘要： 企业管理是管理者实现企业生产目标，依据一定的理论和规范，运用科学的技术方法和手段，在管辖范围内，对企业生产经营进行决策、计划、组织、指挥、协调、控制和监督等一系列活动及其实施过 程。由此可见，企业管理创新，是在此基础上创造一种新的、更有效的整合企业有限资源的方式，它既可以是新的贯穿于企业经营活动全过程的完整体系，也可以是新的具体的利用有限资源的手段，市场营销策略及企业目标制定等方面具体工作与程序的变更。它是企业管理工作的改进与完善，其是在坚持以生产经营为中心的经济行为过程时，又是在敏锐地捕捉变化了的目标和条件2 / 17 的基础上，创造出新的管理企业的计划、准则、程序、制度、组织、控制和指挥的手段。 企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。在一般企业中，产品创新、技术创新、工艺创新等 ，往往受到重视，而管理创新常常被忽视。然而，现代企业认为，企业成功“三分是技术，七分是管理”。管理被置于一个非常重要的地位。因而，进行管理创新是企业创新不可缺少的核心内容。改革开放以来，中国许多企业充分认识到管理创新的重要性。但是，也有部分企业在建立现代企业制度过程中，忽视管理的创新，导致管理滑坡。管理滑坡进一步加剧了经济转轨时期企业的“企业不适应症”，为此造成这些企业对市场变化不能做出较灵敏反映，不能根据市场的要求，不断重组各种生产要术，使其配置到 有效益的生产经营活动中去，从而也就不能提供高产品与服务的质量，不断在激烈的市场竞争中占据有利地位。“市场不适应症”的结果是产品质量不高，物质消耗过高而资源利用率低下，企业亏损增大，利润率下降，从而导致企业滑坡。所以加强和改善企业管理，不断进行企业管理创新是非常必要的。 一、调查目的 中小型企业是中国国民经济的重要支柱和依托，是国家财政收入的重要来源之一。随着市场经济的不断深入和3 / 17 发展，它将面对着激烈的市场竞争，要不断推动企业的发展，增强中小型企业的生命力，企业必须要实行管理创新。管理创新必须以质量第一为导向，以适应市场为模式，走一 条“全面质量经营”之路。所以，针对目前企业的管理滑坡和“市场不适应症”，企业在管理上一定要突出以质量管理为纲的经营观念、经营组织、经营行为、经营目标和管理制度等，以适应市场的转变，真正实现以“质量经营”为特色的改革创新。企业要真正成为市场的主体，要参与国内外市场竞争，更早地适应市场发展的要求，并使自己在竞争获胜，一定要运用科学的理念、思想、方法和技术来改进企业的经营管理，是企业能迎接挑战，抓住机遇，创造出高效率与高效益。换言之，企业必须面对改革，面对市场，面对未来进行持续的管理创新，在传统企业管理基础上创造 的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。以提高企业参与市场的竞争能力。 二、调查对象 2016 年 9 月 1 日至 10 月 17 日用了近一个半月的时间走访了镇经贸办和规模以上企业、小型企业各 10 家。对58 家规模以上企业和 45 家小型企业经营管理者队伍采用问卷形式进行了调查。 规模以上企业调查结果是：经营管理者队伍的整体素质不断提高。从年龄结构看， 35 岁以下的 365 人，占 %；4 / 17 36-40 岁的 289 人，占 %； 41-45 岁的 145 人，占 %； 46-50 岁的 134 人，占 %； 50 岁以上的 89 人 ，仅占 %。从能力结构来看，具有专业职称的 621 人，占 %；非专业型 401 人，占 %。企业经营管理者队伍中年富力强者占大多数，专业人员的比例逐年增加，队伍的整体素质不断提高。 小型企业调查结果是：经营管理者队伍的整体素质相对较差。从年龄结构看， 35 岁以下的 136 人，占 %； 36-40岁的 189 人，占 %； 41-45 岁的 154 人，占 %； 46-50 岁的 134人，占 %； 50 岁以上的 187 人，占 %。从能力结构来看，具有专业职称的 236 人，占 %；非专业型 564 人，占 %。 三、企业管理中的问题及其原因 企业经营管理者队伍建设有待进一步加强。改革开放之初 ,我镇中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企 业在管理上的缺陷。多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，越来越多的企业逐渐认识到企业管理创新对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的管理制度规划，也取得了 一些成绩。从调查情况来看，特别是规模以上企业在这一5 / 17 方面重视的程度比小型企业要高得多。其中，一个重要的标志是，企业管理层的年轻化程度差异较大， 35 岁以下管理人员所占的比例规模以上企业比小型企业高出个百分点。同时，企业管理层中比较注重人员的专业性，规模以上企业中专业技术人员的比例达 %，比小型企业高出个百分点。 我镇不少规模以上企业也是从小型企业发展而来的，他们已经从自身的发展中比较清醒地意识到，企业的发展壮大是与企业经营管理者队伍的素质提高是息息相关的。但这种意识还要不断加强，特别是一些小型企业。从 调查资料分析，我镇不少企业已经切实把经营管理者队伍建设工作摆上了重要议事日程，正采取积极措施，不断调整经营管理者队伍，使企业经营管理者队伍的整体素质不断提高。但还存在着一些不容忽视的问题： 整体文化素质偏低。对全镇 66 家不同类型工业企业的经理文化素质抽样调查显示，硕士 1 人，占 %、本科学历 2人，占 3%；专科学历的 18 人，占 %；中专文化程度的 27 人，占 %；初中及初中以下文化程度的 18 人，占 %。 队伍发展不平衡。队伍的整体功能作用发挥比较充分的管 产业经济学 创新 之路 我国五粮液企业创新调查报告 姓名：毛店竹 6 / 17 学号： 10902016123 指导老师：李缨 创新之路 我国五粮液企业创新调查报告 摘要：本文主要通过对我国五粮液集团有限公司面对市场环境和在其自身的发展过程中，走出的一条创新之路，尤其是其在产品结构方面的调整，以此来对我国企业走创新之路以壮大发展做一些简单的调查和探讨。 关键词：五粮液 创新 产品结构调整 引言 美国经济学家、“创新理论”创始人约瑟夫。熊 彼特研究发现：任何一个企业的利润和发展都来自“五个创新” 即“产品创新、技术创新、资源配置方式创新、新来源创新、制度创新”。依照熊彼特的理论，我们研究中国改革开放 30 年成长型企业就会发现，他们至少都运用了“五个创新”中的三个以上，使用最多的是“产品创新、技术创新、资源配置方式和新来源创新”，比如海尔、联想、五粮液、青啤、 TCL 等。这些企业均是目前中国的标杆性企业，是国际化理念和步伐走在前列的大型企业。 五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前由 50 年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”， 1959 年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”， 19987 / 17 年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。 五粮液集团有限公司是以五粮液及其一系列酒的生产经营为主，现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药等产业多元发展，具有深厚企业文化的特大型现代企业集团。 1、发现五粮液的创新气质和基因 作为中国食品饮料行业中的标杆企业，五粮液无疑是最具研究价值的大型集团企业之一，他的快速崛起和发展壮大打破了人们的固有思维 定势：中国的传统性产业、尤其是浸透了中国几千年悠久历史的白酒产业，其创新的余地不大。 但是“五粮液”在中国刚刚改革开放后的 1980 年代就成为了酒类行业中“第一个吃螃蟹的人” 1988 年 7 月，国家放开了名酒价格，在此之前的泸州老窖、茅台、五粮液、剑南春等名酒，价格上都处于比较接近的地步，没有谁想到利用“价格魔方”率先打破计划经济的思维。五粮液首先涨价，价格一举超越了第一代白酒霸主“泸州老窖”，达到了30 多元。 1994 年“五粮液”再次提价，一举超过了“汾老大”。 1998 年第三次提价，成功超过了茅台 酒，一举夺得“中国白酒大王”的宝座，业绩远远超过同行。 在历史的发展中，五粮液集团的创新总是层出不穷 从 600 年窖池、窖泥的不间断使用、保留和国家收藏，8 / 17 到传统工艺和现代科技相结合的国宝“陈氏秘方”。从计算机勾兑专家系统和人工尝评相结合的独具特色的“勾兑双绝”，到“超临界二氧化碳萃取技术攻克世界难题引起轰动”。从产品包装、防伪技术的创新研制，到酒类营销模式的创新推广、引起全国“ OEM 大战”和“保健酒格局再造”。从提炼和打造“中庸和谐”的品牌文化和精神，到代言五千年中国文化 走出国门，营 销世界，气势磅礴地演绎“中国的五粮液，世界的五粮液”的未来蓝图 ? 可以说，从建国初期到改革开放的“启蒙阶段”，“五粮液”身上便浸润了创新的气质和基因，这种“基因”和“气质”在以后 30 年的曲折成长中，凝聚成为五粮液的企业文化，并逐渐渗透到高层领导班子和普通员工的思想中，进而成为五粮液集团发奋图强、壮大规模、走向世界的企业精神和企业灵魂。 五粮液集团董事长王国春在接受央视采访时曾说：创新是整个五粮液发展的核心竞争力和动力。王国春的经营思路实践了世界“创新理论”创始人约瑟夫。熊彼特的理论 。熊彼特认为：创新就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，作为“企业家”的职能就是实现“创新”，引进“新组合”，企业的发展就是不断地实现这种“新组合”，而整个社会的经济发展也是这9 / 17 种不断创新的结果。 同时，熊彼特还在上个世纪初就下另一个关于创新论断，他说：“在商业领域，最高的竞争不是技术和产品创新，而是商业模式的创新 ,这会形成新的生产函数，从而改变市场竞争格局 这段话无疑是对“五粮液”快速成为“中国白酒大王”的最好诠释。改革开放后，“五粮液”仅用短短二十几年的创新发展，业绩和规模便呈现几何增长，独占鳌头。目前，五粮液创造的“ OEM 模式”、“买断模式”、“ 1+N+Y品牌组织模式”、“品牌运营商联盟”、“保健酒模式”等等，已经成为酒类行业的经典案例被载入中国营销史册，并成为商学院“ MBA 教程”的研究案例。 很多业内外专家、学者研究认为：“五粮液”是一家具有天才思想的“专家型”酒类企业，她知道“传承”和“创新”之 间的无穷奥妙和价值。所以五粮液被称为“传承和创新中国白酒文化的最佳火炬手”，使中国博大精深的白酒文化一路走来，薪火相传。 2、五粮液从容应对国际风云变幻 XX 年，一场百年一遇的金融危机在超级大国美国引爆，危机迅速袭击全球金融行业，并蔓延到世界各国的实体经济。作为世界“第四大经济体”、并处于发展中国家的中国， XX 年下半年以来，沿海地区万家出口企业倒闭，到 XX年 9 月，股市一年缩水近三分之二，房地产价格持续下挫，10 / 17 其它行业开始受到影响， GDP 增速 7 年来首次出现下滑，国家财政税收增速开始下滑 ? 业内人士从今年国庆、中秋以及今秋全国糖酒会上了解的情况显示：受金融危机影响，高档白酒的需求增长已经开始放缓，瓶酒的经销利润已经不再扩大，这都预示“行业景气高点”可能即将显现，预计 2016 年春节可能是本轮白酒景气周期的最高点。 2016 年春节后，白酒行业的下一个“周期”可能就是“增速放缓”的来临。 经济学大师熊彼特对历史上的各种“经济危机”的周期进行了研究和探索，他认为：商业周期中从萧条走向繁荣的基本动因是“创新”，他把“企业家”看作是市场体系的基石，指出企业的生命力在于“改革创新” ，企业家们是应对经 济危机主要的倡导者。事实正是这样，专家们研究发现：每个经济周期的低谷来临时，“五粮液”及她的领导团队都是用“创新”度过了难关，业绩不但没有下滑，而且出现柳暗花明又一村的局面。 1998 年东南亚金融危机发生时，正值白酒行业因“广告酒”的打击而一蹶不振，随后又因“ 5 毛消费税”而雪上加霜，白酒行业开始整体走向低谷时期，直至 XX 年的低谷反弹。这个 6 年期间，国内消费市场不断下降，价格不断下滑，产品不断淘汰，使本来就供大于求的白酒市场竞争更加11 / 17 白热化。中国的许多老牌名酒都受到冲击 ，连某著名高端品牌都受到了很大影响，人们用“门庭冷落车马稀”形容这家大型名酒企业当年市场的反差。 而这一时期的五粮液却在嫡系、联营、收购、买断、合作开发等商业模式上进行了全方位的创新和尝试，并加大了力度，除了“五字头”的嫡系品牌外，“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等一批有生命力的品牌诞生，在市场上所向披靡。与次此同时，五粮液在央视上掀起了广告狂潮，广告片拍的美仑美奂，中国历史名酒和特大型企业的美好形象很快深入人心，这些反过来又极大提升了经销商的合作信心和消费者的忠诚度。事实上，经济低谷期正是五粮 液集团创新最活跃的时期，这个时期与同行拉开了距离、创造出惊人的业绩。 一组来源于五粮液年报的销售资料表明： 2000 年五粮液销售额为亿元，这一年衍生品牌销售额竟然突破了 25亿元，一举抢占了中国白酒行业老大的位置，以后是每年高速增长， 2002 年达到亿元， XX 年在中国白酒行业最低谷时期酒类收入达到亿元。这一时期，五粮液的出口成绩也已达3000 万美元，成为国内白酒行业为数不多的出口大户。 经过 20 余年的创新经营和战略布局，目前，五粮液集团已经发展成为一家以上市公司五粮液股份为核心，同时拥有食 品、保健酒、葡萄酒厂、美化工、印刷、物流、制药、12 / 17 进出口业务等等产业的“超级航母”，经营业绩全行业第一，品牌价值全行业第一，成为中国 500 强企业之一，并拉开了向世界 500 强进军的序幕。 3、五粮液的产品结构调整选择 我们知道，消费者的需求已经不是过去大而全、多而杂的基本需求层次时代，缩短单一品牌的产品战线、进行企业或者品牌下属产品的结构优化，是白酒企业势必要面对的问题。白酒品牌为什么过早地市场老化？白酒企业为什么越大越危险？也许进行产品结构优化就是其中的解决方法之一。 1、 进行产品结构优化的背后动力 1、 1 市场发展的动力 中国白酒市场经过近几年的良性发展，正在逐步由感性市场发展阶段向较为理性市场发展阶段过渡，市场对白酒品牌的要求正在由粗放化价值形式向精细化价值形式转变。这种市场趋势的演进，逼迫白酒企业必须向精品化阶段发展。五粮液若是推出 100 元以下的产品，即使他的产品质量同现在的五粮液一样，市场也绝对不会认可；同样如果北京红星二锅头推出 100 元以上的系列产品，市场的 接受能力也可见一斑。 1、 2 企业资源有效产出的动力 一个人能够做的事情 90%以上已经被其他人做得很13 / 17 好，所以一个人如果想发展，必须聚焦于 10%的事情然后集中全力去做，才能够取得成功。企业在市场中发展的道理是一样的，必须集中精力发挥自己的优势所在，才能够在市场中保持长久的市场竞争力，并逐步地获得市场整体竞争力的提高。美国通用电气虽然在多元化战略下取得了辉煌的成功，但是复制通用电气策略成功的企业至今还没有真正发现，分析现在的中国白酒企业，应该说 99%的企业还处于立业创牌的阶段，如果过分的进行产品结构的扩展，将会对企业规模化的实现产生反向的负面作用。 2、对现行产品结构优化的三点异议 2、 1 产品命名差异化异议 大部分白酒企业的单品牌产品跨度从几元到上百元不等，在这些近百个的产品系列中，唯一的品牌区别就是统一品牌的前、后缀，如精品 *、五年 *、 *陈香等等，虽然在自己分辨起来还是比较明了的，但是对于非专家的消费者来说，已经严重的分散了品牌的消费价值，因此进行单一品牌下的产品结构优化不能只是从单纯的文字上来下功夫。小糊涂仙的糊涂神、糊涂圣等品牌系列延伸产品因为同母品牌之间的同质化太强而掺遭夭折。金六福的福星系列也因此 没有逃过被市场抛弃的命运。 2、 2 分渠道运作异议 通过选择销售渠道的不同，在一定程度上可以弥补14 / 17 产品线较长的弊端，但是仔细分析就可以得出结论，其中的弥补因素大部分是因为市场渗透率的提高而导致的，其并不能够解决白酒品牌的过早老化问题。往往企业的市场扩展地越广、渗透得越深给企业带来的风险就越大，因此采用分渠道运作的产品线扩展，也存在一定的长期性弊端。有很多白酒企业将产品划分为形象产品、主打产品、侧翼产品等系列定位，形象产品主销礼品和重点终端，主打产品全面渗透市场，而侧翼产品则强调对以上 两者的补充。但是在实际运作中往往造成形象产品只能是形象，侧翼的只能是侧翼，而主打产品最终也没有开拓主打的局面。 2、 3 包装增值的异议 包装能够在一定程度上增加产品的消费价值，但是包装不能够解决产品的核心消费价值提升问题，消费者不是品酒的专家，但却是购物的专家，因为消费者永远都选购自己认为性价比最高的产品。所以单纯通过产品包装的优化，来实现产品结构的优化是一种隐性的“欺骗”行为，随着时间的推移对企业或者品牌会产生深远的负面影响。 2、 4 分市场运作的异议 与分渠道运作一样，分市场运作也是短期性的企业运营行为，随着地区之间信息交换频率的加快，区域市场之间的差异性正在趋于缩小的状态（对于非地域 新常态下的企业创新 :现状 .问题与对策 15 / 17 -2016 中国企业家成长与发展专题调查报告工商1301-鲍洪桥 130903101 调查目的：在创新驱动转型的重要时期，全面了解中国企业创新的现状、环境、创新所面临的问