企业管理体系的最新发展动态.ppt

热烈欢迎参加会议的各位代表!,CQC四川评审中心,企业管理体系的最新发展动态,中国质量认证中心四川评审中心曹跃武2006-12-6,主要内容,企业管理体系实施情况ISO9001标准同其他认证标准的关系6Sigma管理与质量改进,管理体系的实施情况,普遍存在的问题标准要求的理解模糊标准要求的与实际管理活动脱节不易建立量化的且可测量的目标体系体系覆盖面不足以满足管理需要缺乏管理工具的支持,ISO9004标准简介,ISO9004标准的出发点是为企业持续满足顾客要求提供改进指南ISO9004标准的实施是建立在已经按照ISO9001标准建立了质量管理体系的基础上ISO9004标准是站在企业内部改进的战略高度上指导企业实施改进ISO9004标准考虑问题的方面更多,ISO9004以顾客为中心,关注顾客的期望（KANO）听取顾客的声音（VOC）质量功能的展开（QFD）内部质量承诺（QLA）评价顾客的价值（LVOC）顾客满意度调查（CSL）顾客关系管理（CRM）,ISO9004关注资源管理,关注人力资源管理培训需求的分析培训计划培训实施过程控制培训效果评估培训成本关注基础设施的管理关注供应链的建设,ISO9004风险管理,风险识别可能影响组织的风险影响分析方法和工具（FMEA分析技术）风险控制过程风险防范估算潜在损失并决定行动,ISO9004关注过程,识别过程测量过程控制过程改进过程,ISO9004关注测量和分析,战略目标市场、核心竞争力、财务状况、人员培养、运行有效性、社会影响顾客满意度调查自我评价体系的运行效果(内审)质量成本分析（财务）,ISO9004持续改进,ISO9001标准同其他认证标准的关系,ISO9001标准同ISO14001、OHSMS18000之间的关系ISO9001与ISO9004标准之间的关系ISO9001与其它管理标准之间的关系,Steppingup?,目的：帮助企业提高绩效、能力、结果。几个重要的模式：IQNET9004Baldrige国家质量奖（BNQP)全国质量管理奖,卓越绩效模式,超过50个国家已采纳BNQP标准作为其质量奖项的评审标准,卓越绩效模式与ISO9001/9004的区别,对于追求卓越的企业，卓越绩效模式关注的不仅仅是产品质量，而是关注公司内部、外部全面的业绩表现。领导（120分）战略（80分）以顾客和市场为中心（80分）测量、分析和知识管理（80分）以人为本（80分）过程管理（160分）经营结果（400分）,ISO9001与ISO14000、OHSMS18000之间的关系,三个标准都是企业持续发展必须关注的方面三个标准分别关注企业管理体系的不同方面ISO9001关注顾客需要和满足顾客需要ISO14000关注企业运行活动对环境的影响OHS18000关注企业运行活动对员工和相关方的影响,质量改进,传统的质量管理图表系统的质量改进方法六西格玛管理精益生产,常用质量管理图表,-直方图排列图因果图散布图流程图趋势图控制图,柱状图（直方图）,.,排列图,因果图,DiagramoftheIncorrectDeliveriesExample:,散布图,.,流程图,.,趋势图,.,资料共享中心（完全免费）,控制图,.,Sort清理：清除不需要的物品Straighten整顿：合理布置留下的物品Shine清洁：经常打扫，保持干净Standardize规范：定期清理、作好维护，维持整理、整顿和清洁的成效。Sustain坚持：坚持规章制度，养成良好的习惯。Safe安全意识。,6S现场管理,质量改进,6Sigma管理与质量改进在质量管理目标上永远没有最高，只有更高，更好！,主要内容,引言6Sigma管理理念6Sigma统计原理6Sigma常用的衡量指标6Sigma方法(D-M-A-I-C)6Sigma组织6Sigma成功案例,几个问题,品质的概念是什么？你认为怎样才算好的品质呢？你在工作中回出错吗？若有，你心目中认为多少为正常？你什么时候知道6Sigma概念？,6Sigma管理理念,背景6的涵义质量定义为什么要用六西格玛管理树立6Sigma理念传统的劣质成本劣质成本隐蔽的工厂6质量与财务结果6努力的重点6方法与传统方法的比较,背景,20世纪90年代，美国和一些欧洲发达国家掀起一股6Sigma热潮，“依质量取得效益”成为许多大企业的经营理念。6Sigma作为品质理论首先是Motorola在1980年提出来，取得瞩目的成功，随后逐步推广到GE,IBM,NOKIA等一些大公司，并很快成为心的品质标准。Motorola在1987年提出“到1992年实现6Sigma”的口号。6Sigma质量理念和方法的提出是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者.,6的涵义,6是一个品质标准，一个衡量过程你能力水平的标准值越高，意味过程能力越高，不良率越底，FPY越高Sigma与PPM和FPY之间的对应关系：,6的涵义,6是一种处事哲学以顾客为中心依数据为基础追求尽善尽美,6的涵义,6是一个目标“到2002年底，制程能力达到6水平”“我的工作目标是达到6水平”,6的涵义,6是一种方法Define：定义Measure:测量Analyze:分析Improve:改进Control:控制,为什么要用六西格玛管理,为了生存从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭.在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国波多里奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司.使企业获得核心能力6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。V(价值）=Q(质量)/P(价格),树立6Sigma理念,4水平质量成本占销售额的1525%5水平质量成本占销售额的515%6水平质量成本占销售额的1%,树立6Sigma理念,价值-对于顾客：用尽可能低的价格买到高质量的产品-对于企业：提高顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润,传统的劣质成本,最初确定质量成本时，找到的都是比较明显的类别，占销售额的45%,劣质成本,一般公司劣质占销售额的1525%，其中大部分象水中隐蔽的冰山,隐蔽的工厂,我们制造产品时一种增值活动，但同时伴随很多不增值活动,增值的活动,不增值活动,6质量与财务结果,质量,产品的特性,无缺馅,顾客想要的,6水平,6质量与财务结果,正确的特性,低缺馅,忠诚的顾客,好价钱,市场份额,缩短周期,降低保证成本,低废品/返工,更高的收益,更低的成本,￥,$,6努力的重点,过程供应商产品组织,6方法与传统方法的比较,6Sigma统计原理,6Sigma中常用的衡量指标,劣质成本(COPQ)直通率(FPY,RTY,TPY)每百万次缺陷数(PPM)单件产品缺陷率(DPU)单件机会缺陷率(DPO)每百万次机会缺陷率(DPMO)能力指数(Cp,Cpk,Ppk,水平),直通率(FPY),暴露并指出隐含成本较多的“隐蔽工厂”帮助对生产缺陷的过程领域或步骤以及他们对整个过程的关系影响有更多的了解.指出那些改进效果较明显的领域.通过测量改进对过程不同部分的影响来研究整个过程.它强调的是过程的每一步骤的能力,而不只是最终结果.,直通率(FPY),传统合格率传统合格率=最终合格数/总产品数*100%FPYFPY=QC1合格率*QC1合格率*QC1合格率*QCn合格率,DPU,DPO,DPMO,如一产品有200个可能出错的机会,在检查5件产品时发现3个缺陷,则:DPU=3/5=0.6DPO=3/(5*200)=0.003DPMO=3/(5*200)*106=3000DPU表示单件水平上的能力,DPO及DPMO则测量机会水平上的能力,6Sigma方法D-M-A-I-C,突破性改进所有的改进都只能一个项目接一个项目地取得,别无它途.-朱兰博士,6Sigma方法,界定(D)：识别、评估、选择正确的项目测量(M)：识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能分析(A)：识别关键的过程决定因素改进(I)：建立推测模型并优化业绩控制(C)：保持成果,6Sigma工具,方差分析（ANOVA)箱线图（BOXPLOTS)相关与回归关脑风暴法(Brainstorming)因果展开操作（EVOP)试验设计（DOE)图法(GraphsandCharts)直方图假设检验测量系统分析(MSA)PARETO分析,过程能力研究过程控制设计响应曲面方法散点图统计过程控制(SPC)失效模式与效应分析(FMEA)防差错(POKAYOKA)过程流程图(PFC)质量功能展开(QFD)标准作业程序(SOPS)精益制造(精益企业)分层图,定义-Define,识别潜在项目评估项目挑选项目比较团结项目挑选并公布团队,在界定阶段，要识别潜在的6项目.来源于顾客来源于报告来源于报告管理层须对项目进行评价和选择,其准则很多,单基本时公司或部门层级上的劣质成本(COPQ)准备项目使命,并得到管理层的认可,管理层为项目挑选合适人选并监督进程以保证成功.,定义-Define,测量(Measure),开始描述过程:测量业绩并将过程文件化计划数据的收集验证测量系统测量过程能力,测量(Measure),步骤画出过程路线图识别关键顾客要求确定关键产品特性和过程参数识别并记录潜在的失效模式,影响和致命度Y=f(x),分析(Analyze),收集并分析数据提出并验证关于波动源和因果关系的假设确定过程业绩的决定因数,分析(Analyze),在发现阶段,项目团队要分析过去的及当前的业绩数据,通过分析回答前面的阶段形成的关键信息,提出并验证可能的因果关系.直方图PARETOCHART相关与回归假设检验ANOVA,改进(Improve),策划试验设计(DOE)进行筛选试验以确定关键的或“关键的少数”决定因素进行设计的试验以建立过程业绩的数字模型优化过程业绩,改进(Improve),项目团队要确定因果关系(输入变量与输出变量之间的数学关系)以改进和优化过程业绩.少数因子试验全因子试验,控制(Control),设计控制并将改进后的过程文件化验证测量系统建立过程能力实施和监控,控制(Control),在发现阶段,项目团队要设计并记录必要的控制以保证6SIGMA改进努力所带来的成果能够保持应用合适的质量原则和技术反馈环防差错SPC控制计划文件更新,SixSigmaWay,Goal:Y=f(x),过程特性化,过程优化,界定(D),正确的项目,正确的团队,测量(M),分析(A),改进(I),控制(C),Y,过程问题和症状过程输出响应变量,独立变量过程输入关键少数决定因素原因数学关系,Xs,SixSigma组织,执行领导倡导者黑带大师黑带绿带项目团队成员,ExecutiveanagementChampionMasterBlackBeltBlackBeltGreenBeltProjectteammembers,SixSigma组织,执行领导,倡导者,黑带大师,黑带,黑带,黑带,团队,团队,团队,团队,组织基础结构,执行领导的职责,建立基础结构以保证提议、筛选和选择项目为项目指定团队鼓励应用DMAIC提供资源时间、培训倡导者和黑带检查进展修订业绩值/检查体系参与项目树立榜样理解现实参与关键项目,倡导者的职责,了解6工具和技术的应用为黑带提供管理、领导、支持提出正确的问题检查项目在组织的业务战略中充当重要职责，致力于降低成本、提高收入和效益。,黑带大师的职责,培训6工具和技术为黑带提供技术支持推动黑带们领导的多个项目为倡导者和执行领导提供咨询帮助作为内部的咨询、培训教师和专家,黑带的职责,在其活动区域内组建6人员网络讲授：为员工提供新战略和工具的正式培训指导：提供一对一的支持转化：以培训、研修、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具。,黑带的职责,发现：寻找应用6战略和工具的机会，包括内部和外部（如供应商和顾客）确定：通过与其他组织的合作来确定业务机会影响：通过应用6战略和工具来推销组织项目管理：管理并