地铁个人学习计划

1 / 13 地铁个人学习计划 考察学习的计划 计划学习时间： 参加学习人员： 学习内容： 1、施工组织管理 作业层架子队人员配备情况？架子队管理模式？作业面分配情况？ 劳务队布置情况？劳务队伍日常工作如何分配？ 接触网施工抢工措施？ 施工现场工机具配备情况 2、物资管理 物资采购在精细化要求下怎样进行？采购流程及采购方式？对于精细化管理无预付款这项条款如何应对？ 主材、辅材、低 值易耗品分别如何采购，材料入库至出库的管理方式及程序？ 物资材料成本分析，对于投标报价与实际采购价格倒挂的情况如何处理？ 大宗材料的管理？怎样做好成品保护与材料二次倒运？ 废旧料如何做好回收管理？回收后的废旧料处理办法？ 2 / 13 3、机械管理 吊车租赁方式及费用结算方式？如何应对精细化管理要求？ 轨道车作业管理，针对现场施工作业面多，作业车作业的局限性如何应对？轨道车辆台班费用如何结算？ 如何应对材料到货滞后对作业现场的影响？面对精细化管理如何与现场相结合？ 4、精细化管理 精细化管理执行情况？ 精细化管理实施过程中存在的问题与解决办法？ xx 地铁学习总结暨 14 年工作计划 在公司领导的精心安排和积极筹备下，自 2016 年11 月 24 日至 14 年 1 月 24 日，运营筹备部各中心管理人员及建设事业部的专业技术管理人员组成 13 人团队赴 xxxx 地铁对地铁运营的各专业进行系统学习。根据 xx 地铁授课计划表安排，分为集中授课和专业现场学习两种形式，与xx 地铁运营人员就如何做好轨道交通初期运营 进行了深入的探讨。 一、本次 xx 地铁的学习主要就以下几方面做了较为详细的交流讨论，分别总结如下。 1. xx 地铁集团组织架构及 yy 专业运营模式。 xx 轨道交通开始于上世纪 80 年代，成立地铁建设处； 1993 年成3 / 13 立地铁运营公司；在 2000 年 xx 地铁形成投资、建设、运营、监管四分开的模式；经过不断改革于 XX 年再次合并重组成立 xx 集团，目前集团公司形成“五大板块”、“三个管理层次”和“八个管理中心”的网络管理体系。 xx 轨道交通含磁悬浮共有 13 条运营线路，运营总长度 498 公里，运营 车站为 305 座。 2016 年，日平均客流已超700 万人次，最高日客流量为 867 万人次。 运营体系由运营公司、运营管理中心、维护保障公司、专业分公司的四级管理组成。 yy 分公司有八个管理部门，分别为：党委办公 室、行政办公室、组织人事部、财务部、生产计划部、质量安全部、设备管理部、用电业务管理部；现场生产部门八个，主要为变电运行一部、变电运行二部、变电运行三部、触网检修一部、触网检修二部、变电检修部、十号线维护部、yy 委外监管部。 2. 新线接管及运营筹备。 xx 地铁的新线建设由建 设口成立新线项目公司进行建设，交由运营公司进行维护管理，目前存在独立维保、联合维保和完全委外三种形式。 新线接管前应注意的主要内容首先是行车权的管理移交，相关条件符合。 yy 系统应为较早到位的专业设备，主变站、牵引所、触网应相继受电；土建、线路、限界等应到位，车辆基地、出入库线、试车线、指挥体系等完备；车辆4 / 13 单机调试应通过，线路具备列车调试条件；调度所与车站、变电站、车辆基地、信号楼、司机室等的通信条件应具备等。二是车站设施设备使用权移交。移交前对其功能进行核定，初具试运行验收；工程相关遗留问题应要 求整改；车站的其他设备应符合条件；导向服务系统、无线手机信号系统开通之前应具备功能；三是属地管理权应移交。四是移交试运营前，应对故障率及相关生产指标进行统计，并对过程中的各种故障演练按要求完成。 各种指标均符合，则方可申请专家评审。针对明确的评审范围准备相应的资料迎接评审，评审通过后方可进行新线接管后的环节。 运营筹备应在建设期同步进行，首先着重与建设沟通交流、确定接管时间及缺陷处理要求。其次运营人员的建编、规章制度的编写等。 三是应及时提出接管的条件和需求，明确设备接管的条件和状态，接管前应组织各项设备安全检查，设备功能性试验已进行，确保设备状态符合接管要求；四应组织对各项设备进行清点统计，做好固定资产管理的资料收集，建立台账，然后逐步接管。 3. 地铁运营物资管理。 xx 地铁线路物理布局呈网络形态，并且规模持续增加，如变电站、车辆基地、控制中心等，所以其运营物资管理采用“采购集中、库存管理集中、5 / 13 配送资源全网络统筹”的模式，针对 yy 专业运营为自主集中修和系统性委外相结合的管理模式，物资管理是基于“安全库存，及时供应”的原则，主要分为计划管理、采购管理、仓储管理、供 应商管理四个方面。 xx 地铁运营物资管理主要的信息化平台支撑为MSCP、 EAM 系统。由全网物资管理人员建立 MSCP 系统数据库，并及时完善及更新数据库内物资的相关信息，物资管理人员通过 MSCP 系统进行物资的申报、审批、询价等前期准备工作；物资购买后通过物资编码联系转入 EAM 系统，对物资的库存、调配、使用、消耗跟踪形成闭环。该种管理将物资通过信息平台进行操作，真正形成网络化的管理，基本可达合理调配、到及时供应的要求。 4. yy 检修、运营的排班布点。 xx 地铁 yy 设备由 yy分公司进行管理， 分为变电和触网两个大专业，其中变电专业为运行和检修完全分开的模式。 触网专业设两个触网检修部，触网检修部负责对触网的检修和抢修管理； 变电专业设有一个变电检修部、三个变电运行车间。变电检修根据变电设备特点分为检修组、远动组、杂散电流组、开关组、电缆组、直流组、综合组，其中检修组三个，其余各班组均为一个。各班组人员则按检修兼顾抢修呈区域性布臵，检修组和远东组安排四班两运转的值班模式，每班6 / 13 2 人值班，常日班人员根据班组区域实际不等，远东组则在控制中心安排常日班 10 人。 变电运行则 主管各主变电站、牵降所的运行情况，主要为值班员的管理和 400V 设备的清扫保养工作，目前各运行车间管辖内的各主站为双人值班、牵降所为单人值班模式，值班员四班两运转，人员配臵较多，人员利用率不高。 yy 分公司于 2016 年 6 月份针对 10 号线设备再次进行改革，设臵十号线维护部，总管十号线变电、触网所有 yy设备，将十号线变电运行人员逐步减少，牵降所值班人员增大值班辖区范围，改成区域性值班。 5. yy 专业生产组织及其故障处理的方法。 yy 专业生产组织及故障处理的指挥的主要职能由生产计划部执行。生 产计划部现有职工 104 人，设部门经理、副经理各一人，主要职能分调度管理、物资管理、合同管理、抢修小车班管理四部分。生产计划部下设调度室，调度员 10 人， 6 人为值班调度，三班制，剩余 4 人为日勤，为顶班后备，并在调度员中挑选一人为负责人协助管理。 生产组织中的第一项是生产计划的编制审批流程，生产计划分年度、季度、月度、周计划四种。各生产班组在每年 11 月根据设备检 修修程编制年度计划初稿，经车间审核，上报生产计划部，生产计划部对辖区内各设备的检修计划进行协调平7 / 13 衡，调整后经公司文件下发。季度、月 度、周计划的申报与审批流程与年度计划雷同，各部门按照时间节点编制、上报、审批、下发。其次是生产计划的实施兑现，由检修班组在各站车控室或信号楼登记要点，调度发令施工检修，班组完成检修任务后及时向调度销令。三是故障应急处臵，各部门、班组发现故障后，第一时间向调度汇报，由 yy 调度协调总调和其他部门要令登记，确定抢修方案实施处臵，并将故障信息通过信息平台通知 yy 分公司内有关人员，公司管理部门领导和专业人员及时到位，确保提供技术支持、安全保证。四是 yy 轨道车的调用。 yy 轨道车由车辆部门维护，经申请调用；轨道车驾驶人员经申请后由运营公司派送，现场触网生产班组仅负责使用。五是设备缺陷库的处理，现场班组将各类故障上报至调度，调度将缺陷建库，协调给点处理，跟踪缺陷整改，销号闭环。六是调度应将各类生产信息收集、整理、形成文档，在每日 8:30 交班会上汇报。 6. yy 检修修程的执行。 yy 专业检修修程由 yy 分公司设备管理部组织现场生产部门主管工程师编写，根据地铁行业规范、标准等，结合各线设备标准、运行状态及故障状况确定各 yy 设备的检查项目、检查方法、需使用的工器具及材料、技 术要求和检修周期等，确定设备的检修标准，形成设备检修修程，由公司专业人员讨论修改后，报设备维保公司备案后下发执行，纳入 xx 集团 ISO9000 质量管理体系。 8 / 13 7. yy 技术培训。 xx 集团的培训主要分为入职和上岗资格培训、 xx 地铁学习交流报告 随着 xx 城市轨道交通地铁一、二号线土建工程的相继开工，公司的运营筹备工作也已经拉开序幕，大步向前。为了能借鉴 xx 轨道交通的运营经验，公司安排运营筹备人员共计 12 人在副总罗斌、总经理助理吴四二的带领下，赴xx 地铁交流学习，交流学习由座 谈和现场两部分组成，与xx 轨道交通运营人员就如何做好轨道交通初期运营进行了深入的探讨，现将学习内容做以下分析报告。 一 运营筹备期的经验及教训 1.建设期招投标过程中各系统应注意的问题 首先是做好调研。一是去地铁公司调研，充分认识设备，了解设备在运营过程中的性能是否稳定，是否满足功能上的需求；二是去厂家生产现场调研，对国内或国际的设备厂家进行比对，了解厂家是否有足够的生产能力和技术支持，有无地铁运营业绩，业内口碑如何等。二是编制调研报告。做完这些调研之后，应客观公正的编 制报告。报告的内容包括调研对象、用户的评价，调研人员根据调研的 情况对调研各个对象进行排序，并提出自己的看法和建议，便于公司领导决策及对供应商的选择。 其次是编制用户需求书。用户需求书是采购方意志9 / 13 的体现，可以在借鉴其它地铁公司的的基础上由设计先行编制，但对其它地铁公司的用户需求书要仔细研读，了解清楚这样为何这样编写，然后根据自己需要系统达到的性能编写适合自己的需求书，综合设计院、咨询方、 业主的意见后复审会签，尽量做到科学客观、准确合理。 再是合同谈判。该阶段参与谈判人员 应拟定大纲，做到有的放矢，针对性的提出问题；系统基础设备的选择应以使用简单、维修少、好维修为原则，技术参数应是双方都能接受的。后续的设计联络阶段应在吃透合同的基础上，指定各项参数，确认接口问题。 四是备品备件及工器具的确认。备品备件及工器具应充分考虑在运营时各项设备的稳定性基础上先行提出，根据对产品的认知程度，将不需要的剔除，由厂家报价，纳入合同总价。根据合同在质保期内大部设备均有厂家的技术保证及备品更换原则，则备品备件不需供应过早，以免采购不必要的设备或不适用的设备形成浪费。在质保期履行的过程中，设备运行趋向稳定、运营人员经验累积丰富时，提出更为成熟的清单，此时供应备品备件更为适合。 2运营参与建设的工作机制。 一是介入时间宜早不宜迟。运营人员是最终对整个系统进行维护管理的接管方，需对其各项参数、技术性能，10 / 13 维保模式等方面有一定的认识，提早介入有利于系统的改进和提出高效稳定的系统方案。二是工程介入后应针对各个专业的施工实际，了解各种隐蔽工程的建设，会同监理、安全质量部门及时检查，形成问题库，及时整改闭环，现场不能处理的应及时上报上级部门协调解决，以免日后返工。三是建立统一 的对接平台、疏通渠道，如可通过三种途径：现场解决；汇报公司现场负责人；对于系统改进的较大问题，可组织供应商、设计单位、安装公司、监理会议解决。四是持续改进机制。对于工程建设 过程中没有发现的问题，但在日常维护时发现的问题要进行总结、汇总、备案，整改闭环，便于以后工程建设的改进。 3.各专业质保期内和质保期外的维保工作机制，与厂家沟通机制的建立。 首先是修程修制、技术标准的制订。在供应商、厂家建议的基础上，以各专业维修能力的形成提出维修节点，并对设备的周期性进行梳理，综合提出 设备的修程和作业指导书等。二是运营期内维管模式的确定，在自身有能力的基础上，建议考虑自主维保模式。在试运营或运营初期，采用厂家技术人员为主，职工为辅的维保方式进行设备的维修，厂家起主导作用，职工技术水平进行培训提高；质保期外时，应以自我维修为根本，厂家仅以故障相应为主。三是与厂家11 / 13 沟通机制的建立，在购买设备合同签订时就应在合同中进行约定，为质保期内、外的服务进行约束。尤其在质保期外时，也应与厂家保持必要的联系，针对设备进行定修，召开厂家月度会议、专题会等，是厂家也能及时了解设备的使用和运行情况，能够较好为运营 服务。 二 现场与供电车间工程师交流 现有的 xx 地铁一二号线设有供电车间一个，下设六个变电班组、三个接触网工区。主要检修职能由车间组织工区开展，现场人员安排由工区灵活组织，报车间备案。各类检修计划及生产报表由车间编制，组织实施，报部门审核平衡。系统内各类设备应急预案由公司制定、下发，部门、车间、班组组织学习。应急情况下现场及时启动预案，以现场为主，确定方案，报电调审核处置，一二号线开通以来无重大 故障发生。 三 体会与建议 通过本次付 xx 地铁学习，结合自身对 地铁运营的了解，提出建议如下： 1.公司运营筹备人员现大致已经到岗，主要来自国铁、地铁、施工单