KPI在绩效管理循环中的作用.ppt

KPI在绩效管理循环中的作用,目录,1.1KPI绩效管理体系概述1.2KPI管理的角色与责任1.3XX年KPI管理体系,2.1KPI流程及详解2.2KPI时间安排,1.KPI绩效管理体系,2.KPI管理流程及时间安排,1.KPI管理体系,KPI绩效管理体系由三部分构成，包含5个主要环节：,目标体系(Object),评估体系(Assessment),激励体系(Incentive),1.11建立关键业绩指标KPI,工作：,输出:,明确公司的愿景与目标确定战略成功的关键驱动因素,建立衡量公司成功的指标,业务流程梳理部门职责梳理岗位职责梳理,建立衡量部门及个人成功的指标,利用BSC逐级分解指标,建立定量和定性相平衡的KPI指标体系,整合的KPI指标的框架平衡计分卡,KPI的平衡计分卡框架,KPI是企业业绩创造的驱动因素,KPI（KeyPerformanceIndicators),是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,6,KPI是,对公司战略目标的分解，使公司目标在部门及个人层面得到有效分解和落实能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度区分定性和定量两大指标，包含财务、流程、客户和学习成长等全面指标，有力推动公司战略的执行对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,KPI能,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面结果应用，有效激励加强工作计划性，改善组织管理过程，提高员工、组织的绩效,1.12设定业绩目标,明确未来目标评估差距和可行性设定目标签署业绩合约制定工作计划,设定最小值、目标值和挑战值业绩合约工作计划,工作,输出,1.13业绩回顾,建立绩效监控机制定期收集相关数据准备业绩报告阶段性业绩/差距分析下一步计划,业绩报告修订工作计划,工作,输出,1.14业绩评估,明确业绩评估方法和计算规则进行KPI达成和能力评估绩效结果反馈面谈改善,1.绩效评估结果2.提供改进反馈,工作,输出,1.15绩效结果应用,明确原则确定激励种类确定挂钩方案,激励兑现：奖金LTI人事决策,工作,输出,1.2KPI管理的角色与责任,CEO/公司决策层,绩效考评委员会,直线经理,员工,HR,决策公司经营指标的第一层分解；审批考核流程/内容/指标及审核考核结果；决定考评委员会成员。,协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容，提供方法和工具；辅导经理进行绩效管理和沟通者；,分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定；对员工进行绩效过程管理和辅导；对被考核人进行考核；与员工进行绩效面谈；对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会/HR,1.31XX年KPI主要原则,所有的KPI都需要以预算为基准出发；公司层面的KPI需要被合理地层层分解到各个层次;每个KPI都需要有最小值和挑战值;KPI目标值不得低于上年度该指标的实际值SMART原则:KPI指标应该符合具体,可衡量,可实现,结果导向,时限性;KPI的适用范围包括：TCL多媒体GGS=16的经理人及GGS=14的财务及HR的第一负责人；KPI与年度激励奖金紧密挂钩;,1.32KPI的管理范围,总部实施KPI管理包括两个层级，三个管理群：,Development,ChinaRBC,Industry,Level2,Level1,MC,单项计分原则:,得分,最小值,挑战值,目标值,100,0,150,80,由人力资源管理中心根据财务及平台部门提供的数据，计算管理人员个人所负责的业务KPI实际年度绩效。,3.3.3流程详解-绩效评估,绩效得分与激励的支付比例：-综合绩效得分与激励的支付比例一致；如果得分为X,则激励的支付比例为X%;例如，某员工的绩效得分为98分，则其激励的支付比例为98%，即目标奖金的98%；,激励方式包括：年终奖金;LTI；员工晋升与发展,得分,激励比例,3.3.3财务与人力资源负责人的KPI,财务和人力资源职能为公司直管职能，各中心财务和人力资源负责人的KPI指标由各中心负责人和总部职能线负责人共同制定和评估,指标制定与评估,评估结果,评估结果，需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所有负责人排序结果确定；分配比例如下：,如何计算个人KPI得分?,ECMemberPetertoRBCGMFinalKPI:98.4,TotalFinalScore:=97*50%+101*40%+95*10%=98.4,举例,2.2KPI的时间安排及过程管理,上年度四季度,本年度一季度,本年度二季度,本年度三季度