KPI绩效指标制定技巧.ppt

1,关键性绩效指标（KPI）,2,使团队与团队间目标紧密结合,经理,总经理,副总,领班,3,目标具有层次性：,销售目标,产品开发目标,产品生产目标,行销目标达成,品质设计目标,设计评价目标,数量目标达成,成本目标达成,通路目标达成,广告目标达成,销售人力目标达成,零件成本目标,生产工时目标,间接费用目标,销售训练目标达成,准客户家数目标达成,4,每一个高层管理人员的目标，是由他所管辖人员的目标所组成,公司总目标,高层管理人员目标,中层管理人员目标,第一线基层工作人员目标,总经理,总公司副总分公司总经理,部门经理机关经理,领班及第一线员工,5,目标设定和分解的步骤,6,目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。,资产管理利润百分比提高市场渗透力市场地位保持费用控制采购降价价值分析SHE,培训及发展生产力库存控制目标降低债务与资本比例工作评价专案项目等,这些原则包含：,7,财务部门目标分解范例,8,一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理,如何管理重点目标,9,二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标,年度目标,JAN,MAR,JUNE,SEP,DEC,5亿,季度目标,1.第一季目标(1-3)2.第二季目标(4-6)3.第三季度(7-9)4.第四季度(10-12),0.8亿,1.4亿,1亿,1.8亿,月度目标,(1月/0.3亿2月/0.2亿3月/0.3亿)(4月/0.45亿5月/0.47亿6月/0.48亿)(7月/0.4亿8月/0.4亿9月/0.4亿)+0.2亿(10月/0.5亿11月/0.5亿12月/0.6亿)-0.2亿,10,确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。,如何确定关键性目标领域,11,关键性目标领域,要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域管理人员必需取得成功结果的那些领域目标管理的主要课题工作成功的关键,12,选择关键性目标领域原则,用结果，不用过程例如:结果:用户满意率过程:问卷调查次数用产出，不用投入例如:产出:生产产量及良率投入:投入人力、资金用目的，不用手段用结果，不用工具用什么，不用什么,13,范例：木匠的工作制造一座书柜,14,关键性目标领域的主要类别,（1）数量：例如投入和产量的水平（2）质量：例如顾客要求的满足程度产品质量的好坏（3）时间：例如顾客要求的交期制定的时间长短（4）成本：例如服务成本、制造成本管理成本的水平,15,不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域,人力资源经理职工工资公平合理性员工行为变化可以利用的人力招工的质量及时解决劳工问题制度的设计,销售经理销售订价销售利润销售水平销售数量销售企划顾客满足,采购经理最有利的价格最有利的库存材料的质量供应商水平价值分析交期长短,生产经理生产量生产成本生产效率生产质量机器稼动人员管理,例如：,16,如何展开年度重点目标,17,年度重点目标的展开,依据公司或上级主管的目标及重点提示,（范例一）,从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域,从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标,依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（KPI）,提高客户满意,公司目标,从公司目标部门目标个人关键性目标领域主要管理工作及目标关键性绩效指标,生产经理,1产品质量管理,2生产成本控制,采购经理,1材料备运时间控制,2材料价格控制,1制程良率进步至98%直通率（FirstPassedYield）,2出货合格率300PPM出货质量（OOBA、PPM）,1生产效率提升20%工厂效率、生产力（VAP）,2制造费用降低20%费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（MCE）,建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度,实施价格分析（VA）体系材料销价比（M2P）,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标KPI,18,年度重点目标的展开,（范例二）,持续减低不正常费用,公司目标,生产经理,产品费用改善,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标KPI,1。人力减少2。总材料费用减低3。加班时数控制4。停线损失率控制5。超过人力费用控制6。工厂效率提升,每产品费用不高于1美金,工程经理,生产力改善,品资经理,品质改善,采购经理,运输费用改善,19,什么是关键性指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）,KPI是一种向经营层提供重点管理讯息的体制KPI是反应公司财务及运作绩效的关键性指标KPI是衡量一个部门的关键性指标它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明管理者藉由KPI评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效,20,关键性指标（KPI）实施之意义,理清各部门主管主要责任领域将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标管理过程明晰容易、更易于采取改善行动将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标,21,关键性指标（KPI）的设定应符合什么原则？,KPI的衡量设定必需完全量化，符合计分原则KPI指标的设定应符合SMART原则S：Specific明确可行的M：Measurable可以衡量的A:Attainable可以达成的R:Related与职责相关的T：Time-Bound有时间限制的,KPI的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4项方式衡量,22,关键性指标（KPI）范例,3-1功能部门（Function）3-2工厂部门（Plant）3-3业务部门（Sales）,23,功能部门(Function):,1.费用控制(ExpenseControl)11.离职率(TurnOverRate)2.人力控制(HeadcountControl)12.加班控制(OvertimeManagement)3.内部客户满意(ICSS)13.薪资福利调查(C&BSurvey)4.生产力(VAP）14.预算控制(BudgetControl)5.训练发展(TrainingDevelop.)15.聘雇循环(RecruitingCycletime)6.管理幅度控制(SpanofControl)16.绩效管理(PerformanceManagement)7.工业安全(Safety&health)17.员工抱怨(CustomerComplain)8.每季优先重要工作执行18.沟通(Communication)(PriorityProgram)19.人才培养(TalentBrood)9.专案进度(ProjectProcess)20.员工技能（Staffcompetencies)10.员工满意度调查(EOS),关键性指标KPI（KeyPerformanceIndicators）,24,1.内部客户满意(ICSS)11.生产力(VAP)2.出货达成率(OrderFulfillment)12.直接间接人力比(DL/IDL)3.客户抱怨率(CustomerComplain)13.训练发展(T&D)4.产值达成率(ProductFulfillment)14.工业安全(SafetyIncidents)5.税前利润(GrossMargin)15.预算控制(BudgetControl)6.制造费用与营业额比(MFGExp/Sales)16.人力流动(TurnoverRate)7.工时率(HourlyRate)17.投资报酬率(ROIC)8.库存天数(InventoryDays)18.材料与销价比(M2P)9.直通率(TotalFirstPassedYield)19.工厂效率10.品质(OOBAQualityPPM)(FactoryEfficiency)20、制造周期效能(Manufacturingcycleeffectiveness.MCE),工厂部门(Plant):,25,1.外部客户满意(ECSS)9.训练发展(T&D)2.业绩成长(SalesGrowthRate)10.库存管理(InventoryDays)3.利润成长(PBT)11.市场占有率(MarketShare)4.投资报酬率(ROIC)12.客户抱怨(CustomerComplain)5.应收账款(AR)13.客户的收益率6.生产力(VAP)（Customerprofitability)7.新客户开发(Newcustomer)14.产品的收益(Productprofitability)8.预算控制(BudgetControl)15.客户延续率(CustomerRetention)16.最佳总成本(Besttotalcost),业务部门(Sales):,26,关键性指标（KPI）如何设定？,KPI设定之准则部门KPI之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量成立蓝天公司KPI评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿,27,总公司财务部KPI组合,财务部经理财务部职员,内部顾客满意度调查,专案项目管理,公司现金流量控制,公司费用预算控制,每季重点工作执行,28,关键性指标（KPI）评估说明,月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关KPI达成情况作出检讨季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门