生技公司创业管理(PPT126页)(1).ppt

生技公司創業管理,劉常勇教授中山大學企管系.tw/cyliu/,何謂創業WhatisNewVentureCreation?,創業管理能夠被教嗎？該如何學習創業管理？,由創業案例認識創業管理,Cisco的創業發展歷程,1984之前產品創意形成階段19841987創業初期19881990正式籌資與IPO階段19901995第一階段成長19952000第二階段（高速）成長2001-二次創業轉型階段,案例分析,波薩克與萊爾娜雖然不是路由器的發明者，但他們卻能熟練應用連網技術，並發現它的市場價值。創業家與發明家的不同，就在於創業家能看到技術產品的市場價值，並且能採取行動來實現這樣的價值。許多研究顯示，創業者與非創業者之間最大差異，並非是個性因素，而主要是行動因素。,創業=創新+創業精神,NewVentureCreation=Innovation+Entrepreneurship,創新=將發明與創意加以商業化,Innovation=Invention+Commercialization,ThomasAlvaEdison,愛迪生是世界上最有名的創新家(Innovator)，他集發明、創新、創業於一身。在他一生中，擁有超過1000項的專利，包括今天大家所熟知的電燈、膠捲、死刑犯用的電椅。愛迪生最大的成就就是他能夠使一項發明，在技術上與商業上可行，並且引發市場需求，並為投資者創造豐厚的利潤。以電燈的發明為例，光在實驗室內使一盞燈發亮，只能說是科學上的偉大發明。但除非使電燈能低成本的大量生產、具有千小時以上發亮的產品可靠度，否則電燈就可能還只是實驗室中的樣品。而愛迪生為電燈的商業化應用建構整個配套系統，包括：發展量產能力、提昇產品可靠度、設置發電廠、發展電力連網系統等，因此他不只是一位發明家，而是一位真正的創新家與創業家。,WhatisEntrepreneurship?創業精神,Entrepreneurshipisthecreationand/orrecognitionofopportunities,followedbythewillandinitiativetoseizetheseopportunities.Itrequiresawillingnesstotakerisks-bothpersonalandfinancial-butinaverycalculatedfashioninordertoconstantlyshifttheoddstoyourfavor,balancingtheriskwiththepotentialrewards.Typically,entrepreneursdevisebusinessoperationstomarshaltheirlimitedresourcestogenerateprofitforemployees,shareholders,andhimself.,創業精神就是：發掘（發現）機會、實踐理想、承擔風險、提高勝算、有效運用資源、設計商業營運模式、創造利潤、分享股東與員工。,創業精神(企業家精神)是一種在個人願景引導下，從事創新活動，並進而創造一個新事業。,案例分析,創造力是創新的基礎，一般觀念以為創造力與人格特質之間具有密切關係，而科學家與創業家大都具有某種程度的創造力與創意思考能力。由案例中對於萊爾娜行事風格的描述，可見她確實是一位具有創造力的科學家與創業家。也許網路科技應用，需要經由像萊爾娜這樣具有創造力人物之手，方才可能自學術的殿堂而進入商業化的應用市場。,案例分析,比爾依格（BillYeager）雖然是多重協定（Multi-Protocol）路由器的發明者，但他個人並沒有因這一產業蓬勃發展以及Cisco的成功，而獲得任何商業利益。雖然科學研究與技術發明是一項新興科技產業發展所必須要有的基礎，但由於經濟利益必須在商業市場中方能呈現，而科研階段尚未出現商業市場，因此科研成果的商業價值普遍不高。史丹佛大學在這項技術移轉的收入，比較以後整體網路產業的收益，幾乎是微不足道。,科學家、工程師、創業家的角色互動,推動技術創新以獲得經濟效益需要依賴三種人：科學家(scientists)、工程師(engineers)、創業家（企業家,entrepreneurialbusinessperson）。而其中對於技術創新活動具有清楚認知的創業家（企業家、經理人）將是最重要的人物，因為創新基本上還是一種商業活動，目的是將技術發明的成果帶入市場，創造經濟效益。因此純粹是科學家或工程師將無法從事創新活動，而不瞭解技術創新的企業家或經理人也是無法推動創新。,個案：影印技術（Xerography）的發明,影印技術對於當前人類社會運作已經成為一種不可或缺的工具，所有的辦公室活動與個人文書處理，都無法脫離這一項發明。但是當我們仔細分析這一項科技的發展歷程，具有創新與創業精神的工程師與企業家扮演至關重要的角色。關鍵人物一：ChesterF.Carlson（EngineerandInventor）19351938；1939-1944關鍵人物二：RussellDayton（CEOofBatteleeMemorialInstitute，Incubatorandproductdevelopment)1944-1947關鍵人物三：JosephWilson（CEOofHaloidCompany，Commercialization,funding,andentrepreneurialbusinessperson)1947-有史以來最成功的產品開發TheXeroxModel914Copier(in1958),案例分析,一般而言，早期市場是技術練兵的最好階段。經由早期市場的磨練，將可以開發出技術優異的產品。波薩克的興趣與專業，正符合早期市場發展的需求，因此他們能在車庫創業階段，經由技術性買主的磨練，發展出許多很好的網路技術產品。早期市場規模很小，產生的商業利益不大，但又需要耗費許多資源在技術研發與產品創新，這是創業過程中最艱辛的一個階段，因此人們說：創業維艱。,生命週期,策略聯盟,相互激烈競爭,尋找新伙伴,初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場完整產品逐步發展完成齊備的產品線組合,早期市場,主流市場,利基市場,成熟市場,生命週期,策略聯盟,相互激烈競爭,尋找新伙伴,初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場完整產品逐步發展完成齊備的產品線組合,早期市場,利基市場,市場鴻溝,HittingtheWallofDiminishingProfit,出生期,成長期,成熟期,營業額,事業歷程,Action,WorkHard,ContinuousImprovement,HittingtheWallofDiminishingProfit,案例分析,顯然波薩克夫婦並無法符合投資者心目中良好創業家的條件，但是唐納范倫丁卻獨具慧眼，主要是他看到新科技可能帶來的一個巨大商機，而他認為經由主動介入與延攬外部經理人，將可以解決這項具有瑕疵的投資案，高額的投資報酬將以彌補這些資源投入與潛藏風險。事實上，造就Cisco成功，唐納范倫丁可能是最主要的功臣。由此可見，專業投資家對於高風險創業與新興科技事業發展，具有不可或缺的重要性。因此我們可說，創業管理當然也是一種專業。,創業投資的評估架構（哈佛模式）,人,機會,案子,環境,創業者,團隊,股東,時機,客戶,模式,規模,結構,檟格,法規,競爭,其它,經濟,科技,一位風險投資家說：我做投資評估主要在相人，人對了，創業一定會成功。你看，幾乎所有成功的創業故事，都可以看到創業者個人性格特徵的深刻影響。但符合上述創業條件的人才，真如鳳毛麟角般難尋。,AngelFund評量創業家的三個重要指標,專業知識、經營管理能力、人格、動機與企圖心,WinningAngelsbyStevenson&Amis,2001,創投業者如何評估投資案？,投資評估的考量因素,1.市場及產業競爭分析2.產品及技術3.經營團隊4.經營策略與經營模式5.財務與風險分析6.投資報酬率與投資架構,具有差異化或能顯示優勢的產品處於高成長潛力之產業經營模式具有特色經營者具專敬樸實的能力與人格特質,創投公司認為一個好的創業投資案應具備以下四項基本條件,案例分析,由波薩克夫婦到莫格里其再到錢伯斯，正可代表思科成長的三個階段，由早期市場進入利基市場（nichemarket）再到主流市場（massmarket），其中早期市場強調的是產品技術優異，利基市場除了產品要好，經營重點在營銷工作，也就是顧客服務與創造顧客價值。而企業成長與獲利則在主流市場階段，經營傑出（operationefficiency）是這一階段競爭的關鍵因素。,生命週期,策略聯盟,相互激烈競爭,尋找新伙伴,初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場完整產品逐步發展完成齊備的產品線組合,產品優異,產品優異營運傑出,產品優異顧客偏愛,營運傑出顧客偏愛,高科技產業生命週期中創造競爭優勢的三項策略要素,產品優異(ProductLeadership)經營傑出(OperationExcellence)顧客偏愛(CustomerIntimacy),出生期,成長期,成熟期,再生期,成長期,成熟期,營業額,事業歷程,Action,ManagementKnowledge,創新與創業精神,BusinessConceptInnovation,Entrepreneurial,問題討論,你以為有哪些因素可以驅動一個人的創業行為？以這個案例而言，是其中哪些因素驅動波薩克與萊爾娜的創業舉動？,我該不該考慮創業？,創業的動機與目的,個人想要向上成長、喜歡挑戰、實現個人理想不喜歡為他人工作、擁有更多的自由、追求自主使用自己的知識與經驗的機會、實踐個人主張擁有自己的事業、貢獻社會人群（員工、股東、顧客）家庭傳統的承襲、週邊環境的影響想要成為有錢人、獲得名利,關懷比別人多儘管大家笑我傻冒險比別人多儘管大家說不妥夢想比別人多儘管大家稱荒唐預期比別人多儘管大家不看好,但我只是想要實現我自己的理想HowardSchultzCEOofStarbucksCoffee,永中資訊科技公司簡介,創立者：曹參先生成立時間：2000年1月24日成立方式：合資企業成立地點：無錫新區科技創業園員工人數：二百多人,何謂創業？,開公司賺錢（至少不能賠錢倒閉）實現個人理想回饋社會（以震雄集團為例）,Centocor生物科技公司的案例,Centocor生物科技公司成立於1979年，當時創業團隊與投資股東對於生物科技產業發展前景均懷抱著極高的期待，不過直到1997年才第一次轉虧為盈，而在1999年為Johnson&Johnson以45億美金購併，股東才正式回收他們的投資。這20年高低起伏的經營歷程，對所有參與這而言，真像是搭乘雲霄飛車一般的刺激。Centocor創辦人蕭馬克（J.P.Schoemaker）這樣形容：創業之初雖然我知道這會一場高難度的挑戰，但從來沒有想到竟然要18年的時間才能獲利，而且整個發展過程幾乎與當初預期的完全不一樣，不過最後所得投資報酬率之高，也是超乎大家的意料。,Centocor生物科技公司的案例,新藥開發時間平均長達15年，至少需要3.5億美金的費用，而且大約一萬個新藥開發構想，最後只有一項能獲得成功上市，這樣的挑戰當然是巨大的。由於成功的報酬實在太吸引人，因此仍然有大量的風險資金流向生物科技開發的領域，這些公司在籌資方面一直都沒有太大的困難。例如，1991年就有25億美金的資金投向生物科技產業，雖然該年生物科技產業的全部營收也只有40億美金，不過風險投資者認為2000年的營收規模將可達750億美金。真正的挑戰應該還是如何將科研成果轉化為產品，並且推到市場上獲利。對於生物科技也者而言，這裡面涉及到複雜的技術研發、激烈的專利競爭、高風險的臨床實驗、高度不確定上市審查，還有產品規劃與市場選擇的問題。生物技術可以運用在新藥開發、檢驗試劑、農業、漁業、環保、健康食品、化學用品.等等，每一種產品開發都面臨不同的法規要求與技術難度，不過高風險高報酬的特質則是一致的。,Centocor生物科技公司成功發展出單株細胞抗體複製技術（monoclonalantibodytechnology），並將以後運用這項技術開發出來的藥品銷售權利，以一億美金的價格賣給禮來製藥公司。不過很不幸的，Centocor公司一項治療敗血症的關鍵性新藥產品未能通過美國食品與藥物管理局（FDA）的審查，因此1992年的股價由高點的60元跌落至6元。由於運用生物技術製藥屬於新興科技，FDA傾向採取較嚴格的審查態度，到1991年底為止，僅有不到30種的生物科技新藥被核准上市。Centocor公司創業團隊與股東堅持下來，仍然繼續其他的產品的研發計畫。終於在1995年一項能有效防制血栓的心臟病藥物獲得美國與歐洲的審查通過，因此股價由開始逐步回升。到1998年，Centocor與他的合作伙伴禮來製藥在這項產品的銷售收入就高達3.65億美金，並且估計在未來幾年內還可增加至7億美金的市場規模。禮來製藥雖然在1992年的銷售合約上損失了1億美金，不過由於當初合約附帶有一項選擇權，如果新藥開發失敗，禮來可以將1億美金投資轉換為Centocor公司的股票。而1999年Johnson&Johnson是以美國超過100美元的價格購併Centocor公司，顯然禮來製藥公司也是加倍回收當初的投資。,創業的類型,私有創業合夥創業非營利創業新事業開發內部創業投資併購,創業管理的觀念模式,創業管理的觀念模式(修訂自Timmons),機會,資源,團隊,商業模式,創業家,模糊、變動、不確定的外部環境,技術、產品、市場、資源、經營能力之落差,溝通力、創造力、執行力領導力、決策力、判斷力,商業模式是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式,創造市場與顧客的價值區隔市場掌握顧客需求設計能實現利潤目標的成本與收入結構建構價值鍊與掌握核心能力建構價值網絡的競合關係形成競爭優勢與維持競爭優勢,市場機會發掘可行性分析創新與創意成果團隊與資源事業願景環境與時機,為顧客所創造的價值實現利潤目標建立事業價值創造股東利益,商業模式的內涵,投入端,產出端,創業學的觀念架構（by劉常勇）,創業環境,創業家,創業精神,創業能力,創業傾向,機會,資源,團隊,商業模式,創業網絡,執行力,政府政策與法律環境社經環境技術與市場環境,創業能力與企業發展環境,資源取得環境其他支持與鼓勵環境,規劃,形成,主要影響變數,創業家(Entrepreneurs)創業傾向（Propensity）或創業動機(Motivation)創業精神(Entrepreneurship)創業能力（專業、管理、創業知識）(Capabilities),機會(Opportunities)資源(Resources)團隊(Teamwork)商業模式(BusinessModel)創業網絡(Networks)創業環境(Environment)執行力(Execution),創業家是創業管理中的核心議題,創業家與企業生命週期,穩定中逐漸退出制度化管理階段改良與改善階段進入事業成長期調整經營計劃試行經營計劃創立新事業經營計劃原型市場研究、工程設計創意科學應用研究,科學家與研究人員,發明家和創新家,企劃專家與顧問,創業家,成長企業的管理者,財務管理者,成熟企業的管理者,創業家是否需要具有特殊的人格特質？,成功的創業家多半伴隨著其個人獨特的領導風格，例如：有人固執強勢、有人隨和熱情、有人保守理性、有人開放創新，但無法證明某一種性格特徵就一定優於另一種性格特徵。,創業者的條件(有一些創業需要具備的條件，是無法在課堂上傳授，而是與創業者本身的性格、價值觀、能力相關。),強烈的市場意識堅持的毅力能面對現實掌握數字的能力知覺風險的能力學習與創新的能力,五個核心議題,你如何知道何時應該採取創業的行動？如何跨出創業的第一步？如何發掘機會？如何評估機會？如何設計商業模式？如何形成持久性的競爭優勢？創業計畫有何用處？為何要採行應變式規劃？如何運用選擇權來提升新事業的價值？哪些是影響新事業的重要環境因素？創業家與新事業需要發展哪些網絡關係？如何充分運用外部環境與網絡的各項資源，以提高勝算？如何避免失敗？如何及早發現失敗的徵兆？,2.你如何知道何時應該採取創業的行動？如何跨出創業的第一步？,如果你（或一家公司）看到一個潛在的創新機會，經過評估之後，發現這個創新機會背後潛藏龐大的利益，而且也具有可行性（經營計畫書與商業模式），那麼你（這家公司）是否就會去執行嗎？不一定，影響創新的最大阻力來自於你心理（組織內部）對於改變，以及改變背後潛藏風險的畏懼。尤其當創新所帶來的改變很大，不確定與風險也很高的時候，這種阻力尤其明顯。,影響創業行為的關鍵因素有：人際網絡與支持系統。生涯規劃與人生願景回報效益資源網絡與取得機會吸引力、商業計畫可行性、與執行能力（專業與經驗）風險承受,創業決策的自我評估,一、你是否具有一個能夠振奮人心的願景？這個願景必須是遠大且清晰的，除了能使自己興奮，也能激發他人追隨你一起創業的意願。二、你是否具有強烈的創業企圖心？唯有強烈的企圖心才能化為持久的行動與堅持的毅力，沒有強烈企圖心的人恐怕是不太適合創業，這點創業者自己必須先要三思。三、你是否勇於承諾願意承擔風險與願意吃苦耐勞？能夠勇敢的在公開場合向大眾做出承諾的創業者，他的決心與行動力就不會令人質疑。,創業決策的自我評估,四、你是否看到一個具有潛力的市場機會？必須是一個潛力夠大，且在可見的未來能夠被實現的市場機會，當然也需要能夠大略估計實現市場潛力所需要的時間與資源條件。五、你是否提出一個明確可行且能夠結合市場機會的創業構想？這個創業構想也必須要具有一定程度的創新以及能帶來市場競爭優勢。六、你是否發展出一個能夠創造利潤的創新經營模式？而且也需要能夠描述經營模式中顧客介面、核心策略、資源能力、價值網絡各要素的內涵與創造利潤的可能方式。,創業決策的自我評估,七、你是否擁有足以判斷產業相關技術與產品發展的專業能力？八、你是否擁有足以經營管理一個新生企業發展的經驗與能力？九、你是否擁有足以帶領團隊前進的領導與溝通能力？十、你是否擁有能夠協助企業取得各項必要資源的網絡關係能力？,3.如何發掘與評估創業機會？,掌握顧客就掌握創業成功的基礎,好的創業構想大部份都是來自於對於顧客需求的深入觀察，具有成功特質的創業者，也必然是瞭解市場、重視顧客關係、並且能提出有效提昇顧客滿意度的方案。所謂創業商機與新產品構想，大部份都是來自於顧客身上，而非技術知識的本身。創業者最好能針對目標市場的顧客行為，進行直接的觀察，找出他們的需求，必然會發現許多重新區隔市場的機會。,創業的點子與構想來源極多，依據一項針對兩百家傑出創業家的研究，創業點子的主要來源有四：,一、針對現有的產品與服務，重新設計改良；（尋求差異化、重新區隔市場、解構市場、發展新能力）二、追隨新趨勢潮流，如：電子商務與網際網路；三、機緣湊巧；四、透過有系統的研究，發現創業機會。,美國一家由華人創業的UTStarcom科技公司，專注於為中國二級市場開發一種低價格、低功能的城市型無線通訊系統（小靈通），三年內營業額就超過10億美金。,經由有系統研究分析，發掘創業機會的七種方式,一、經由分析特殊事件，來發掘創業機會。例如，美國一家高爐煉鋼廠因為資金不足，不得不購置一座迷你型鋼爐，而後竟然出現後者的獲利率要高於前者的意外結果。再經分析，才發現美國鋼品市場結構已產生變化，因此這家鋼廠就將往後的投資重點放在能快速反應市場需求的迷你煉鋼技術。二、經由分析矛盾現象，來發掘創業機會。例如，金融機構提供的服務與產品大多只針對專業投資大戶，但佔有市場七成資金的一般投資大眾，卻未受到應有的重視。這樣的矛盾，顯示提供一般大眾投資服務的產品市場，必將極具有潛力。三、經由分析作業程序，來發掘創業機會。例如，在全球生產與運籌體系流程中，就可以發掘極多的資訊服務與軟體開發的創業機會。,四、經由分析產業與市場結構變遷的趨勢，來發掘創業機會。例如，在國營事業民營化與公部門產業開放市場自由競爭的趨勢中，我們可以在交通、電信、能源產業中發掘極多的創業機會。在政府剛推出的知識經濟方案中，也可以尋得許多新的創業機會。五、經由分析人口統計資料的變化趨勢，來發掘創業機會。例如，大陸的一胎化、單親家庭快速增加、婦女就業的風潮、老年化社會的現象、教育程度的變化、青少年國際觀的擴展等，必然提供許多新的市場機會。六、經由價值觀與認知的變化，來發掘創業機會。例如，人們對於飲食需求認知的改變，造就美食市場、健康食品市場等的新興行業；當人們對於兩岸前景由獨而轉向統的時後，有關到大陸就學、就業、移居的市場商機，也會相繼蓬勃發展。七、經由新知識的產生，來發掘創業機會。例如，當人類基因圖像獲得完全解決，可以預期必然在生物科技與醫療服務等領域，帶來極多的新事業機會。,影響創新機會判斷的三個重要因素,一個創新機會必須通過機會窗口、價值認知、資源能力等三項考驗,方能被視為好的新事業機會。如何及時掌握創新機會窗口打開的時機,以及如何判斷這個機會窗口是否擁有足夠獲利回收的時間長度,就成為挑戰創業投資事業成敗的關鍵因素。另一項影響創新機會的判斷,就是我們自身的價值觀。每一個個人與企業都會擁有代表自身認知與利益的特定價值網絡(ValueNetwork),創業家與投資經理人會以此價值網絡所產生的準則,來看待一切的創新機會。第三項影響創新機會評估的因素,就是是否具備配套的資源與專業能力。好的機會必須在適當的環境與良好的執行情況下,方才可能將機會加以實踐,並進而創造利潤。由於不同的創業家與投資家具有不同的資源水準與專業能力,因此他們對於同樣一個創新機會可能產生截然不同的評估結果。,TimmonsFourAnchorsAssessmentCriteria,AddsignificantvaluetocustomerMeetingasignificantwantorneedforwhichsomeoneiswillingtopayapremium.Havingrobustmarket,margin,andmoneymakingcharacteristics.Goodfitwithfounderandmanagementteamandwithrisk/rewardbalance.,如何評估新事業機會(NewVentureOpportunities),市場面的評估準則效益面的評估準則個人面的評估準則競爭優勢面的評估準則,避免投入具有致命瑕疵的新事業機會,1.創業者的動機不良，尤其在人格特質上具有明顯的瑕疵。2.創業團隊缺乏相關產業經驗與企業管理能力，創業試誤期長，導致風險成本太高。3.新事業看不到市場利基，無法顯示創造顧客價值的能力，在市場競爭中也不具有明顯優勢。4.新事業的市場機會不明顯，市場規模不大或市場實現時間還遙遙無期。5.新事業的資源能力有限，無法達到可以形成競爭優勢的經濟規模。,避免投入具有致命瑕疵的新事業機會,6.看不出來能夠獲得顯著利潤的機會，包括毛利率、投資報酬率、損益平衡時間等指標，都無法達到合理的底線目標。7.新事業無法具備市場控制能力，關鍵資源與通路均掌握在他人手中，隨時都有陷入經營危機的風險。8.新事業缺乏策略特色與競爭優勢，幾乎不可能獲得顯著的成功，也不具備創造顯著價值的條件，因此根本不值得投入。,3.如何克服風險與不確定的問題？,WHY?,傳統財務分析方法將無法衡量研發創新所具備的策略性本質。由於研發創新具有高風險與不確定性，運用一般現金流量折現（DiscountedCashFlow）的評估方式，不但不具有準確度，而且財務評估的風險趨避原則，正與研發創新的風險追求特質剛好相反。所以，除非是不確定性較低的漸進性創新（IncrementalInnovation），否則高風險性之研發投資評估，最好還是運用選擇權(Option)的評估方式。,實質選擇權的基本理念（所有的研發投資決策都可以視為是一種選擇權的投資決策）,將未來的不確定性視為是一種創造價值的機會重視對於未來各種可能發展趨勢的資訊判斷將彈性以及無形資產視為是一種價值是一種逐步漸進式的決策，依據未來發展走向以及經理人的自由抉擇,運用DCF與Options兩種方式計算研發創新專案投資報酬的比較,假設有一個可以降低膽固醇的新藥開發專案，因為由研發到商品化時間很長，過程中也充滿了不確定，因此公司高層認為有必要對於投資風險與投資報酬進行評估，以決定這個新藥開發專案是否值得進行。新藥開發過程中的主要投資為研發費用與商品化費用，而可能面臨的風險包括：研發成果不佳與商品化效益不彰等問題。例如藥效不如預期、上市審查拖延時日、競爭產品強先上市、市場顧客反映不佳等。我們假設這項新藥的研發費用為6百萬，商品化費用為15百萬，並且推估出各種情境演變的機率，因此可以決策樹表達如下圖。然後再分別以DCF與Options兩種方法來計算投資報酬：,Thecholesteroldrugproject,Discovery-drivenPlanning的觀念,基本認知：對於未來的規劃都是基於主觀的假設，我們無從知道真正的未來面貌，因此我們的計畫需要保持彈性，並隨時依據事實情況，而進行動態調整與資源配置決策規劃方法：運用逆向損益表(reverseincomestatement)來推估計畫中的各項作業需求(operationspecs)，然後列出實現各項作業需求與目標所依據的假設，並建立主要假設檢查表(keyassumptionchecklist)，最後再建立里程碑查核表（milestonechecklist）。,3.商業模式有何重要？如何設計商業模式？,生命週期,策略聯盟,相互激烈競爭,尋找新伙伴,初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場完整產品逐步發展完成齊備的產品線組合,早期市場,利基市場,市場鴻溝,商業模式在市場生命週期的定位,策略聯盟,相互激烈競爭,尋找新伙伴,初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場完整產品逐步發展完成齊備的產品線組合,早期市場,創造顧客價值、開發利基市場,建構商業模式跨越市場鴻溝,MillenniumPharmaceuticalsFromCROtodrugdevelopmentfirm,Millennium是一家成立於1993年的小型生物科技公司，專門從事為大藥廠進行新藥開發過程中的委託研究業務，本身並沒有生產或銷售任何商品。這家公司在2000年時上市（IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價值已經超過110億美金。這家公司擁有生物技術的專業分析能力，主要為客戶研究分析，並發掘能供新藥開發使用的各種生物體成分（biologicalcompounds）。在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術諮詢與研究服務，主要依靠專案委託研究的經費收入，由於無法掌握成就成果的知識產權，因此發展相當有限。Millennium知道如果自己始終只是一家無法掌握知識產權的CRO，那麼未來前景一定分常有限。因此，他決定要採取不同的經營策略。,Millennium的經營模式,Millennium的經營模式有兩大支柱，第一部份是關鍵技術平台，這是核心能力與創造價值的關鍵所在。第二部份則是Millennium在每一項顧客委託研究案中，將堅持保留與顧客利益無關的知識產權。因此，Millennium需要非常熟悉顧客的商業模式，以及顧客運用這項技術平台所能創造的價值，這項Millennium才知道如何合理定價與堅持擁有不與顧客發生衝突的知識產權部份。Millennium運用這項的模式與Roche、EliLilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識產權。Millennium的總裁Holtzman說：我們不僅僅是一家科學研究公司，我們還花了許多時間去瞭解顧客的經營模式，包括他們的市場、顧客、創造價值與獲利的方式，因此我們才能在每一個研究合約中，達成雙贏的結果。他還說：關鍵技術平台雖然是Millennium的核心能力，但高超技術本身並不等同價值，技術必須結合有效運用才能創造價值，這是為何Millennium對於技術應用的商業模式如此花費功夫的原因。,Millennium不吝於技術授權,1997年從事基因改造作物的大廠Monsanto，向Millennium提出將其整個關鍵技術平台授權的要求，Monsanto願意在五年內支付218百萬美元的使用費。Millennium認為不會進入農業生物的市場，讓Monsanto擁有這項核心關鍵技術，對自己不會有負面影響。反而Millennium可以利用所獲得的費用，來進一步強化這項關鍵技術平台，增加自己在新藥開發領域的競爭力，因此很快就同意了這項技術授權。,商業模式（又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式,創造市場與顧客的價值區隔市場掌握顧客需求設計能實現利潤目標的成本與收入結構建構價值鍊與掌握核心能力建構價值網絡的競合關係形成競爭優勢與維持競爭優勢,市場機會發掘可行性分析創新與創意成果團隊與資源事業願景環境與時機,為顧客所創造的價值實現利潤目標建立事業價值創造股東利益,商業模式的內涵,投入端,產出端,Intel開發的WiMax技術的案例,優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售WiMax系統晶片，或者要自主建構WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發商、內容產業）的競合關係？許多顧客已經決定要採取3G的系統，如果轉換為WiMax的系統，對他們有何好處？WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區隔？WiMax應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？顯然英代爾還需要一套能夠將WiMax技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。,設計商業模式不可忽視的六個重要內涵：,創造市場與顧客的價值(Valuecreationinmarketandcustomer):技術創新幅度與創新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項創新技術（產品）可以為顧客創造那些價值？這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？區隔市場掌握顧客需求（Segmentmarkettofindnichecustomers）:一個好的商業模式必然是建立在能創造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎上，而沒有經過詳細與深入的市場區隔分析，通常很難設計出一個良好的商業模式。,設計商業模式不可忽視的六個重要內涵：,建構價值鍊與掌握核心能力(CompetencewithinValueChain）:一個好的商業模式能將企業定位在有利於創造利潤的地位，並使企業本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環節緊密搭配，明確顯示企業創造利潤的能力。設計能實現利潤目標的成本與收入結構(Cost/RevenueStructuretoTargetMargins)：為實現利潤目標，商業模式中有關成本與收入結構設計的內容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等。,設計商業模式不可忽視的六個重要內涵：,建構價值網絡的競合關係(Co-opetitioninValueNetwork)：需要先清楚認識這些潛在競合者(Co-opetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。形成競爭優勢與維持競爭優勢(SustainableCompetitiveAdvantage)：需要顯示企業能在利基市場有效率（低成本）的提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。還需要具備維持競爭優勢（sustainablecompetitiveadvantage）的能力，包括運用網絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。知識經濟產業的商業模式大多能呈現正向回饋的效應，領先創新進入者，隨者市場規模擴大，價值/成本效益越形顯著。,創造顧客利益獨特性一致性創造企業利潤,顧客利益,構造,公司界線,價值網路,供應商合夥人聯盟,顧客介面,顧客服務與行銷資訊與洞察力顧客關係價格結構,核心策略,事業使命產品及市場定位差異化基礎,策略性資源,核心能力關鍵資產核心流程,商業模式的設計架構,LeadingtheRevolution,GaryHamel,專利商品化的關鍵議題-如何創造專利(技術)的價值,企業坐擁知識產權（IP）但卻不知如何發揮他的價值,在一項研究專利商業價值的文章中指出：美國企業無法有效運用專利，造成的商業損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。如果深入分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。2000年全球專利授權的收入為1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。如果包括國內外的技術授權收益，1996年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。2001年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業創造豐厚的利益。,Ideas,Knowledge,ProtectableKnowledge,ProtectedKnowledge,IdeasandIntellectualProperty,Novel,Useful,Tangible,Lawfullymanaged,技術專利的價值幾何？,一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術的市場價值。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的交易價格，產生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據技術所投入的研發成本，來估算技術價值。經常新創公司之技術股的價值，往往是以這樣的方式來產生。2.機會成本法：買方如果完全由自己來研發這項技術所需要的成本，來估算技術的價值。這是一種考量放棄外購技術所需要付出的機會成本，做為計算技術價值的參考值。3.類比市場交易價格法：由市場上相似技術交易性質的價格，做為推估知識產權計價的基準。,配套的商業模式才是關鍵,前述三種方式各有優缺點，因此技術評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業模式這一項關鍵因素。所謂商業模式（businessmodel）是指，將技術轉化為利潤的過程與方法。不同的使用者（who：resourceandcapability），以不同的方式(how：processandstrategy)，將技術用在不同地方(where：marketsegmentandcustomer），當會創造不同程度的價值。因此技術評價，當然不可忽視使用對象與配套的商業模式。,Xerox的技術交易經驗,1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入的研發經費，大約也是這樣的金額。但PARC所經歷的許多技術交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預期。以一項互動式知識分享系統的交易為例，Xerox先在內部成立一家擁有數項相關專利技術的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機會。Xerox在這個技術開發專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術交易應該有8百到1千萬的價值。這樣的估計其實也是相當合理，因為Xerox在這項技術開發花費的長期的時間與大量資金，並承受開發失敗的風險，因此應該要求一定程度的合理報酬。,Xerox的技術交易經驗,不過買方卻有完全不同的想法，自商業模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術轉化為利潤還有很高的風險。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xerox可得到10%的股權（30萬美金）以及一張四年後才能兌現的100萬元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠低過當初所投入的500多萬的成本。我們可以這樣來看，技術出售等同將技術結合購買者的商業模式，因此技術出售的價格完全要看該商業模式能夠創造出來的成果。如果技術使用在不當的商業模式，當然他的價值會受到貶低。因此，企業需要為技術尋求適當配套的商業模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創造技術的最高價值。,創業團隊,持久競爭優勢的來源,現代創業活動已非純粹是一種追求個人英雄表現的行為，反而成功的創業個案大都與是否有效發揮團隊運作(teamwork)密切相關。,雖然每一位創業家(founder)可能都有完全掌控新事業發展的慾念，並希望所有成員都能在他的指揮下行事。,不過許多調查顯示，團隊創業成功的機率要遠遠高過於個人獨自創業。最近針對美國波士頓地區128號公路週遭科技創業公司的調查也發現，70成功的創業公司都是屬於團隊創業的類型。,創業團隊的迷思,誰是主導者？誰是領袖？如何互信？逃避不足與弱點平均主義,一些關鍵議題,如何尋找成員如何維持團隊的精神力量如何分配股權如何建構合理的報償系統,成功的創業團隊運作應該具備的特徵,形成內聚力與一體感團隊利益第一堅守基本經營原則對企業的長期承諾成員願意犧牲短期利益來換取長期的成功果實全心致力於創造新事業的價值合理的股權分配公平彈性的利益分配機制經營成果的合理分享專業能力的完美搭配,創業家的崇高人格特質，對於創業成敗影響至鉅。因為創業家在資源上需要依賴投資股東，在實踐創業理想方面又要依賴其團隊成員，如果在人格情操上無法獲得充分的信任，那麼必會大幅提昇所有參與者的風險意識。原因是創業的風險極高，如果沒有崇高的人格情操，將所有資源依託於創業家，將是一件非常危險的投資。,創業（新事業開發）失敗之個案分析,資訊人的發展歷程,成立於1995年，創辦人賀元、薛曉嵐年僅23與24歲，資本額50萬元第一筆收入來自於出版電腦工具書1997年成功推出網路搜尋軟體，打響企業知名度。1998年推出CICQ軟體，1999年推出酷必得購物網站，成為台灣第一家B2C廠商。1998年12月獲英代爾投資300萬美金，總部遷往美國加州，2000年3月自高盛、花旗募得2200萬美金。1999年底開始大幅擴充，積極投入大陸市場，2000年底出現資金不足現象。2001年2月爆發財務危機，由於找不到買主，宣佈結束營業。,企業開發新事業失敗的案例Motorola銥計畫,利用66顆高度大約僅400到450哩的低空繞地球運行衛星（low-earth-orbitingsatellite）所組成星群通訊系統，讓用戶能從地球的任一個角落用行動電話與他人聯絡，這樣的構想在1980年末期確實是一大創舉。比較1960年代開始啟用的高軌道通訊衛星，銥衛星電話不但傳輸速度快，聲音品質較佳，不需要使用大型的電話收訊設備，而且還是無所不及的全球通訊。想想縱然在西瑪拉雅山峰上也能與家人通話，這樣的高科技確實是令人十分心動與興奮。,企業開發新事業失敗的案例Motorola銥計畫,1991年Motorola投資四億美元成立銥衛星電話公司，取得25%的股權，並且還為這家新公司提供7.5億美元的保證貸款。銥衛星電話公司則和Motorola簽訂66億美元的各項技術合約，其中包括34億美元的衛星設計與發射費用以及29億美元的作業維護費用。銥計畫將可給Motorola帶來衛星通訊的新科技與大量的業務訂單，因此Motorola前後兩任父子董事長RobertGalvin與ChrisGalvin對這項新事業開發計畫不遺餘力的給予支持。1998年11月1日銥衛星電話正式開通，請美國副總統高爾打出了第一通電話。由於每隻手機價格高達3000美元，通話費用每分鐘3至8美元，手機的體積比較一般GSM行動電話仍然大出了很多。可想而知銥衛星電話的營運狀況很差，從開業的第一天就持續的虧損。到1999年4月總共只有1萬名用戶，而營收連用來支付貸款利息都不夠。終於在1999年8月，由於未能清償15億美元貸款，而向法院申請破產重整。,企業開發新事業失敗的案例Motorola銥計畫,銥衛星電話執行長JohnRichardson在1999年11月的一項訪問中說到：銥衛星計畫是一項很容易令人興奮的重大技術創新，而且Motorola確實在產品開發方面產生偉大的成就，不過似乎從頭到尾都沒有人認真思考究竟要如何才能讓銥衛星電話賺錢。歸根就底來說，銥衛星計畫是一項非常具有創意的新事業開發構想，而且在產品技術創新方面也獲得重大成功。不過，由於經營者從頭到尾都忽略了市場競爭與消費需求的因素，也沒有發展出一套能夠獲利的商業模式，甚至對於如何善後這66顆低軌道衛星都沒有任何的規劃，可以證明Motorola高層或