《现代企业人力资源管理教程》.ppt

现代企业人力资源管理,演讲者：方振邦经营学博士中国人民大学劳动人事学院副教授中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任,演讲者：方振邦经营学博士中国人民大学劳动人事学院副教授中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任,版权所有不得翻印及外传,所有者：中国人民大学劳动人事学院方振邦,内容提要,第一章人力资源导论第二章人力资源战略与规划第三章组织结构设计第四章工作分析/工作设计第五章雇用管理第六章开发管理第七章绩效管理第八章薪酬管理第九章维持管理第十章人力资源研究方法论,企业价值的涵义,什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源土地资金技术人力信息,有效使用,企业价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,人力资源的基本特征,时代性：-时代的产物，社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。生物性：-有各种的需求（生理、心理），需求的满足程度影响绩效。需要正确激励！能动性：-可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性时效性：-不可以储存，具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。资本性：-人力资源是人力资本投资的结果。再生性：-下一代培养、知识的更新、技能的提高（干电池理论-蓄电池理论）,管理的基本职能,实现企业目标,计划确定目标，制定战略实施和资源分配方案,组织决定要做什么，怎么做，由谁做,领导指导和激励员工，协调解决冲突,控制对活动进行监控确保按计划完成,每一位管理者都承担的职能,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,管理视角,管理活动,比较项目,管理内容,管理地位,部门性质,视员工为成本负担、负债,重使用、轻开发,传统人事管理,简单/行政事务、管理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,非生产效益部门,视员工为第一资源、资产,非常重视开发/（建立培训机构）,现代人力资源管理,极其丰富,战略决策层,生产效益部门,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,人力资源管理工作层次的转变,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,转变,人力资源管理的四大主要功能,如何让优秀的人才加入到本企业？,如何让已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？,如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？,如何让员工在现有的工作岗位上创造优良绩效？,人力资源管理与企业财务绩效,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理系统与实践,强化财务绩效,员工满意度,客户忠诚性,客户满意度,员工忠诚性,中国企业人力资源管理的误区（1）,企业经营理念与战略,人力资源管理,研究开发生产管理,财务管理,营销管理,企业经营理念与战略,企业经营理念与战略,企业经营理念与战略,中国企业人力资源管理的误区（2）,理念技术,中国企业人力资源管理的误区（3）,制度设计,制度执行,人力资源管理的职能体系,企业远景,经营宗旨,核心价值观,企业经营战略,企业文化,人力资源战略,组织结构,工作分析,开发管理,计划招聘选拔,维持管理,雇用管理,薪酬管理,教育训练职业计划绩效评价,工资奖金福利,内部员工关系员工激励劳资关系,企业文化,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,人力资源经理与非人力资源经理在企业人力资源管理中的分工,吸纳方面,非人力资源经理的职责,人力资源经理的职责,提供工作分析的有关信息；向人力资源部门提出自己部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；对工作申请人进行面试；综合人力资源部门收集的资料，做出最终录用的决定。,制定公司总体的人力资源规划；进行工作分析、编制职位说明书；配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律咨询：-发布招聘广告-制作求职申请表、简历表-组织笔试、协助面试-核查背景情况和推荐资料-对申请人进行心理与性向测试-组织身体检查-录用信息的发布,开发方面,拟订部门培训计划，对员工进行在职培训，以老带新；丰富工作方法，提倡创新；运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；及时向员工反馈各种工作信息；指导、帮助员工设计个人发展计划。,制定企业整体的培训计划并组织实施；为员工培训提供各种服务：-讲师、场地、器材、资金、后勤进行企业总体的员工职业规划设计；对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训；从事企业人力资源管理研究；提供各种咨询服务。,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,维持方面,公平对待每位员工、尊重人格；积极倡导员工之间的沟通与协作；及时解决员工之间的冲突；倾听员工的抱怨，面对面地解决各种劳动争端；定期做部门内部的士气调查。,制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；协调部门间的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化、增强员工凝聚力；定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；维护员工的健康与安全；为员工提供各种服务，管理员工档案；依据劳动法规解除劳动关系，,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,报偿方面,适时向人力资源部门提供考核指标；直接负责本部门员工的绩效评价；工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。,制定公司总体的绩效评价方法与制度；组织实施工作评价制定整个公司的工资和福利制度；核算工资总额，确保企业的支付能力；监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性；,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,调整方面,负责本部门劳动纪律的监督执行；向人力资源部门提供提升、调动、解雇等方面的决策意见。,建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；协助CEO对直线经理实行调整；下岗人员再就业服务；为离退人员提供政策咨询和服务。,人力资源经理的职责,非人力资源经理的职责,不同层次上的经营职能与人力资源职能,管理层,操作层,战略层,经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划,经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能,经营职能：日常任务的行政管理人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务能力,专业和技术知识,综合能力,变革管理能力,人力资源管理专业人员,人力资源管理学的学科基础,管理学,经济学,心理学,组织学,社会学,劳动法学,人力资源管理学,衡量企业中各部门对企业贡献的标准,生产部门生产的产品的数量生产的产品的质量生产的及时性情况成本/费用的节省情况财务部门成本控制情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况营销部门完成企业的销售目标的情况回款情况收集市场信息情况发展客户的情况市场占有率,衡量企业中各部门对企业贡献的标准,人力资源管理部门各种人事制度完备情况（全面、科学）企业的人事管理执行有关法规的情况员工的工作满意度水平和组织承诺水平员工的缺勤率/员工的离职率工作中的事故率员工抱怨的程度培训工作的有效性,现代企业的双重目标与责任,“在追求经济效益的同时，满足员工的各种需要，提高员工的工作生活质量！”松下电器松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。-松下幸之助,组织有效性,（OrganizationalEffectiveness）,指一个组织实现其目标的程度，是评价组织绩效的基准；是评价一个组织的管理水平高低的重要标准。是个人目标与组织目标的统一，只有个人目标与组织目标同时得到实现，组织有效性才能提高。,衡量组织有效性的方法,组织内部活动与过程,资源投入,产品与服务产出,系统资源法,目标法,内部过程法,外部环境,什么是工作满意度,员工对自己所从事的工作的一般态度，它是由个人对其工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的。-梅奥,（JobSatisfaction）,工作满意度模型,工作本身工资状况晋升机会上级的管理水平同事关系工作条件,工作本身工资状况晋升机会上级的管理水平同事关系工作条件,工作满意度,实际工作状况,对工作的期望,差异,研究工作满意度的意义：在管理实践中的作用,工作绩效,离职率,缺勤率,工作满意度,提高,降低,降低,波特和劳勒的激励模式,绩效和奖酬的效价,对角色概念的理解,环境的限制,能力,内在性奖酬,外在性奖酬,期望值,当事人自认为应得的报酬,EdwardlawlerandLymanPorter,工作努力,工作绩效,工作满意,工作绩效对工作满意度的影响,什么是组织承诺,一个人对组织的认同和投入程度具体表现方式：希望加人某个组织愿意保留某个组织的成员资格信仰组织的价值观并接受组织目标愿意为组织的利益作出自己的贡献,（organizationalcommitment）,什么是工作分析,是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一个一岗位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。,解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题,（职务分析、职位分析、岗位分析，JobAnalysis）,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招聘选拔,培训开发,晋升,绩效评价,工作设计,工作评价,薪酬管理,企业中的人员分类：纵向职级,最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业（战略制定）中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用（战略执行）专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员,企业员工的职位族分类：横向职系,领导管理族生产制造族技术研发族市场销售族职能管理族-财务、人力资源等行政事务族,工作分析的常用方法,工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法,需要多种方法的结合,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系使用设备：使用的主要设备工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位其他信息：主要挑战，决策和规划等,履行职责书写的不良格式,X负责预算工作X负责培训工作.X负责仓库保管工作X负责保卫工作,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动词（做什么）,对象（对什么/对谁）,结果（什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,举例：职位描述常用动词（3.1）,针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,举例：职位描述常用动词（3.2）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,举例：职位描述常用动词（3.3）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,工作说明书的监督与审查,将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候,至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的60天,工作评价的定义及其目的,什么是工作评价-系统地确定组织中岗位之间的相对价值，从而为组织建立一个岗位结构的过程。-是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作（岗位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。工作评价的目的-通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定岗位结构，-然后由岗位结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。,（职位评价/岗位评价）,工作导向与技能导向的比较,工作评价的基本方法,非量化比较,量化比较,考虑工作整体,考虑工作要素,工作排序法,因素比较法,工作分类法,计点法,序列,工作-工作比较,等级,工作-预设尺度比较,工作评价的通用要素,(CompensableFactors),工作责任（Responsibility）,知识技能（Skill）,努力程度（Effort）,工作条件（WorkingConditions）,工作评价中的关键决策,单一评价计划还是多种评价计划？采用何种工作评价方法？选取哪些报酬要素？（总共使用多少种要素？）总点数为多少？（太多/太少）各要素的相对权重为多少？各要素的程度等级数量及其定义是什么？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？被评价的基准工作有哪些？谁来进行评价？,工作评价的实施,工作评价一般是在公司的外部顾问的指导下，由熟悉本公司各种工作的各级员工组成的工作评价委员会实施。工作评价委员会应该按照相对于公司的相对价值来确定各种工作之间的关系，要防止代表各个部门的委员会成员的本位主义倾向。各种工作评价方法的最终目标相同，都是根据各种工作对于组织的相对价值将其分等排序，以便为每种工作确定公平合理的工资率。,工作评价的结果：岗位结构,100,200,300,400,500,职位族,职位族,职位族,职位族,价值,薪酬与雇主所关心的人力资源问题,怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么作用呢？,1.工资水平：不同组织中的相同工作对比2.工资结构：同一组织中的不同工作对比3.个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！,员工关心的三个主要薪酬决策问题,薪酬制度的目的与原则,目的：保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,企业一般薪酬构成,薪酬compensation,奖励/奖金（incentives）,福利与服务（benefitsandservices）,基本工资（basewage）,绩效工资（meritwage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,计划经济体制下企业薪酬管理流程,中央政府制度/政策,工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）,工资/福利的调整,工资/福利的日常管理,劳资科长/处长的主要管理职能,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外部公平,员工贡献,预算沟通,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬体系设计要素,竞争性工资政策的四种选择（1）,领先政策使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。匹配政策力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。,竞争性工资政策的四种选择（2）,混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。,知识/技能工资制：定义,定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。技能工资计划可划分为两种：深度（depth）技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家广度（breadth）技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家,岗位工资条件下的工作设计,员工1,工作A,工作B,工作C,工作D,员工2,员工3,员工4,技能工资条件下的工作设计,员工1,技能组A,技能组B,技能组C,技能组D,员工2,员工3,绩效薪酬计划及其前提条件,绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。绩效薪酬计划的目的：达成企业的战略目标；强化企业规范；激励绩效；认可不同员工的贡献。绩效薪酬计划的前提条件：企业有充分的财务资源来奖励绩效；员工相信自己会得到公平对待；员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。,简单绩效加薪表格,什么是绩效,绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。对组织而言：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。,绩效的性质,多因性-绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。多维性-需要从多个维度或方面去分析与评价。-如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性-员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。,工作绩效的影响因素（1）,P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会),绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。,（PerformanceManagement,PM）,绩效管理是什么？,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,绩效管理的目的,战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理的基本原则,绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。,绩效管理的循环流程,界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工管理和开发员工的职业目标,监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈,解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题,决策绩效加薪、保留等,进行审查评价绩效并举行阶段性的审查,明确期望描绘一幅关于良好工作的图画,绩效管理中的公平性问题,程序公平人际公平结果公平,绩效评价的概念,是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作及其表现如何？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,（PerformanceAppraisal,PA）,绩效评价过程的一般模型,记录,观察,储存,回顾,评价,评价者在日常工作中观察被评价者的行为。,评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。,评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。,当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。,评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。,绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,绩效评价为什么会失败,最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。,绩效评价中应注意的几个问题,越简单越好！文字写作工作越少越好！越节省时间越好！需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。应满足管理者、员工和组织的工作需要。如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。,绩效评价的主体：选择正确的评价者,上级监督者,同事,本人,顾客,下属,供应商,人力资源部门对绩效评价的责任,设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,评价者培训的类型,评价者误区培训：-通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。绩效指标培训：-通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。绩效标准培训：-通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。绩效面谈培训：-通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。,评价者误区种种,晕轮误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近期行为误差评价者个人偏见溢出误差,制定绩效评价指标的SMART原则（2.1）,明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。,制定绩效评价指标的SMART原则（2.2）,相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time-Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,企业对员工工作绩效的实际考核情况,工作努力（态度）,工作业绩（成果）,独立,从属,调节,能力（水平）,无关,（人事考核）,绩效评价指标的选择,生产人员,销售人员,研发人员,职能管理人员,职位等级,部长,主管,主办,操作工,经理,绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价,绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。,绩效评价方法的类型（1）,描述法：（2）鉴定法；关键事件法比较法：（4）排序法；一一对比法；强制分配法；人物比较法量表法：（6）等级鉴定法；行为对照表法；行为观察量表法；行为锚定评价法；目标管理评价法；混合标准量表法,绩效评价的方法分类（2）,综合运用法,结果法,质量法,比较法,特性法,行为法,各种绩效评价方法评析,绩效评价方法,分配奖金发展机会,员工开发(提供反馈指导),成本最小化,有效性(避免评价错误),排序法,行为锚定评价法,目标管理评价法,鉴定法,一般,好,非常好,不确定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,差,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不确定,评价标准,等级鉴定法,强制分配法,好,差,差/一般,一般,行为对照表,一般,一般,好/一般,好,影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征,高,低,独立性,高,低,程序化,变动,稳定,工作环境,客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）,客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）,客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）,有效的绩效反馈过程的特征,反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点）在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。通过赞扬肯定雇员的有效业绩。把重点放在解决问题上。将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。,举例：绩效评价结果的运用,1工资调整：调薪时，根据年度绩效考核结果进行。绩效优良者加薪比例较高，绩效不佳者加薪比例较低或者给予降薪处理。比例为：工作业绩占70%；工作态度占15%；知识、技能与能力占15%。2奖金发放：年度绩效考核结果所对应的奖金系数将会直接影响个人所获得的最终奖金额度。比例为：工作业绩占80%；工作态度占10%；知识、技能与能力占10%。3教育培训：参照考核结果来确定培训项目和教育重点，使培训教育工作具有针对性。4晋升与调动：公司在进行晋升和人员调动时，也要以考核结果作为参考。比例为：工作业绩占30%；工作态度占10%；知识、技能与能力占60%。,例：管理部门人员适应性观察调查统计表,丰富的知识见识（1）,洞察力（2）,想象力（3）,灵活性（4）,后辈的能力开发（5）,风险意识（6）,责任感（7）,活力（8）,专业知识技能（9）,在专业领域的评价（10）,专业知识技能的应用（11）,对周围的影响力（12）,自信（13）,做贡献的姿态（14）,对上司、有关人员的说服力（15）,目标方针的明确（16）,决策的勇