海尔、华为基础制度如何促进企业发展.ppt

基础制度如何促进企业的发展,内容导览,内容导览,人力资源管理促进企业发展的作用机制,基础制度是指企业所有制度的依据，运行的基础，它足以支撑起上面所提到的那个框架，它是使得个人目标和组织目标一致的最关键的环节。,什么是企业的基础制度？,内容导览,了解海尔和海尔的管理,OEC的定义及其理论基础,OEC的具体含义及其应用,OEC管理的工作思路和延伸,海尔的OEC是如何促进企业的发展的,OEC管理支持企业发展的框架,了解海尔和海尔的管理,OEC的定义及其理论基础,OEC的具体含义及其应用,OEC管理的工作思路和延伸,海尔的OEC是如何促进企业的发展的,OEC管理支持企业发展的框架,一,了解海尔和海尔的管理,1,从1984年亏损147万元到2005年销售额达1039亿元，21年平均以80%的增幅持续发展。,注：图形下面1984是指的-147万元，1991年后都是用亿元为单位的,2,海尔发展的三个阶段,战略创新是方向，管理创新是基础,了解海尔和海尔的管理,OEC的定义及其理论基础,OEC的具体含义及其应用,OEC管理的工作思路和延伸,海尔的OEC是如何促进企业的发展的,OEC管理支持企业发展的框架,二,OEC的定义及其理论基础,OEC的定义,OEC管理法，又称“日清管理法”，是英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。其内容为：OOverall(全方位)、EEveryone(每人)、Everything（每件事）、Everyday（每天）、CControl（控制）、Clear（清理）。就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日清，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天的更高才行。,二,OEC的定义及其理论基础,OEC的理论基础斜坡球理论,A:个人成长的加速度F动：个人成长的动力之和（F动1+F动2+F动3)F阻:影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）M：个人的惰性,A=,F动F阻,M,日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。海尔的管理模式OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。,二,OEC的定义及其理论基础,OEC的形式与内容,“三本帐”总账分类账明细账,“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表,了解海尔和海尔的管理,OEC的定义及其理论基础,OEC的具体含义及其应用,OEC管理的工作思路和延伸,海尔的OEC是如何促进企业的发展的,OEC管理支持企业发展的框架,OEC具体含义,三,OEC的具体含义及其应用,OEC的一个核心,核心：市场不变的法则是永远在变。,海尔要根据永远在变动的市场不断提高目标.,OEC的两个基本工作方法,区域管理工作法的五大效益,OEC的三个基本原则,PDCAFDAR,纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较。横向：与同行业水平、国际先进水平比较,木桶理论,指标具体，可以量化责任到人管理不漏项阶段性评审及调整,日清、周评、月考核关键是复审市场确认效果,即时激励（所有的激励均是结合目标进行考核，考核的目的是实现目标）三公原则,OEC的三个构成体系,目标体系,日清体系,个人必须天天日清的三个方面,两方面的内容,控制的两种方式,一是日事日毕二是日事日清,全体员工的自我日清组织体系的“日清”控制,目标是否达到，差距在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？如何纠偏与弥补，路经在哪里？,激励体系,激励原则：一是公平、公正。二是要有合理的量化依据。激励方法强调及时激励,三大体系的关系,岗位管理工作法,OEC的6个管理方法,班组管理工作法,分厂管理工作法,职能部门工作法,经营决策工作法,全员激励工作法,OEC管理的九个要素,What：何项工作发生了何问题Where：问题发生的地点When：问题发生的时间Who：问题的责任人Why：发生问题的原因How：如何解决Howmuch：同类问题发生有多少Howmuchcost：造成多大的损失Safety：有无安全保障及可靠性保障,了解海尔和海尔的管理,OEC的定义及其理论基础,OEC的具体含义及其应用,OEC管理的工作思路和延伸,海尔的OEC是如何促进企业的发展的,OEC管理支持企业发展的框架,OEC管理的运转程序,日清运转程序,班前明确任务及要求，班中实施控制,1，召开班前会明确当日工作目标及要求,2，按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制,3，随时计入日清表和日清栏,班后清理，按照组织体系进行纵向清理,4，班后自清,5，自计酬,6，ABC考核评价,7，计入3E卡,8，审核,整改建制,9，分类分析，找出差距，协商解决措施,三段,九步,四,OEC管理的工作思路和延伸,OEC管理的延伸,市场链机制,SBU,把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，由原来的单纯的行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系。形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节的运行业务链。OEC是平台是基础。,SBU即战略事业单位，不仅每个事业单位而且每个人都是一个SBU，这样集团的战略就会落实到每个员工，而每个员工的战略创新又会保证集团目标的实现。OEC仍然是基础，是核心。,了解海尔和海尔的管理,OEC的定义及其理论基础,OEC的具体含义及其应用,OEC管理的工作思路和延伸,海尔的OEC是如何促进企业的发展的,OEC管理支持企业发展的框架,五,OEC管理支持企业发展的框架,OEC对企业作用,张芹2009102189,内容导览,了解华为和华为的管理,任职资格管理体系概论,任职资格管理体系的目的和原则,任职资格管理体系的内容,任职资格管理支持企业发展的框架,华为的任职资格管理体系是如何促进企业的发展的,了解华为和华为的管理,任职资格管理体系概论,任职资格管理体系的目的和原则,任职资格管理体系的内容,任职资格管理支持企业发展的框架,华为的任职资格管理体系是如何促进企业的发展的,一,了解华为和华为的管理,华为从1998年创立到现代由原来的两万元的创业投资发展到千亿元，是中国企业的又一奇迹,华为的管理包括三大部分：任职资格管理体系薪酬制度绩效考核制度,了解华为和华为的管理,任职资格管理体系概论,任职资格管理体系的目的和原则,任职资格管理体系的内容,任职资格管理支持企业发展的框架,华为的任职资格管理体系是如何促进企业的发展的,任职资格：在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。（完成任务的能力，按企业标准满足业绩要求的能力）。任职资格体系：如果把每个职位的任职资格看成是一个点，那么把这些点按照一定的方式联系起来就成为几条线，这便形成任职资格体系。任职资格体系管理：任职资格体系管理，是为从企业战略出发，根据企业的要求，提炼出某一岗位类别某一职位所需的知识、技能、经验以及个性的要求，形成任职资格标准及职业发展路径。并且在此基础上，对员工进行任职资格评价，保持员工能力与任职资格标准的匹配以及职业发展，从而提升企业绩效，提高员工能力的管理系统。,二,任职资格管理体系概论,职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是历史组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁，为组织战略目标而设置的,职位的产生,二,任职资格管理体系概论,职位说明书,职位的目的贡献和作用责任关键绩效衡量工作范围任职要求专业资格、学历、特殊训练、经验、素质工作汇报关系直接主管、同僚、直接下属等,职位管理,二,任职资格管理体系概论,二,任职资格管理体系概论,职位说明书的作用,了解华为和华为的管理,任职资格管理体系概论,任职资格管理体系的目的和原则,任职资格管理体系的内容,任职资格管理支持企业发展的框架,华为的任职资格管理体系是如何促进企业的发展的,三,任职资格管理体系的目的和原则,了解华为和华为的管理,任职资格管理体系概论,任职资格管理体系的目的和原则,任职资格管理体系的内容,任职资格管理支持企业发展的框架,华为的任职资格管理体系是如何促进企业的发展的,任职资格标准,资格认证,职位发展通道,任职资格体系管理,四,任职资格管理体系的内容,任职资格标准开发,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,华为任职资格标准:要素,管理族,技术族,营销族,专业族,操作族,三级管理、四级管理、五级管理,销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经,计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书,装配、调測、物料、检验、设备、技术人员,系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、质量管理,华为任职资格标准:职位类别,华为任职资格标准:作用,个人申请,申请审核,技能测试,知识考试,行为认证,评审,+,结果反馈,颁证,主管推荐,华为任职资格认证:方法设计和过程,任职资格评定适当放了，比岗位多一些，形成资源池,技术5、6级,技术3、4级,技术1、2级,技术专家、主任工程师,高级工程师,工程师、助理工程师,专家,经验丰富的骨干,业务实施的基层主体,6级5级4级3级2级1级,职业等,普通等,基础等,预备等,任职资格等级与角色1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,华为职业发展通道设计：划分等级,任职资格双重晋升通道,管理人员,专业技术人员,任职资格要求,管理任职资格5级,管理任职资格四级专业技术资格3级以上,管理任职