做未来生存管理的企业模范.docx

企业未来生存管理是一门集前瞻性与前沿性于一身的战略理论，企业如何实施未来生存管理，关键在于把握环境变化之势，资源整合之点，文化修炼之道，三者统一则为企业未来生存战略。企业未来生存战略，超越核心竞争力，以和谐、合作、共存、互赢为基本理念，以培育和提升企业核心生存力为终极目标。纵观目前国内企业，实施生存管理的企业中大多集中于资源的配置和运作，能够结合环境变化趋势，并内敛为企业文化之道，着眼于未来生存的企业不多，能够超越核心竞争力，打造长青基业的企业几乎没有。话又（本文来自博锐邓正红专栏）说回来，在现阶段激烈的市场环境中，在保证企业生存的前提下，兼顾企业的未来生存，能够这样做的企业已经很不错了，更何况从核心竞争力到核心生存力的理念转变，毕竟需要一个从理解、接受到运用的过程。用未来生存管理理论来看当前国内企业的运作，中国石化集团公司已在未来生存方面有了良好的起步，分析中石化的做法，主要集中在环境应对和资源整合上。中国石化集团公司重组成立以来，坚持以改革统揽全局，较好地抓住了各种机遇加快发展，集团公司无论是总量、结构，还是质量、效益，都发生（本文来自博锐邓正红专栏）了巨大的变化。2006年，集团公司销售收入突破1万亿元人民币，资产总额达到8800多亿元，实现利税超过1300亿元。这样的发展业绩，既为企业未来生存提供了有力的物质保障，也为现在的市场竞争奠定了坚实的基础。但是与建设具有较强国际竞争力的跨国公司的目标相比，与先进的国际大公司相比，还有很大的差距。总体上看，中国石化集团公司是现阶段国内企业推行未来生存管理的模范。按照企业未来生存规律即将变与不变融为一体，企业必须建立一套应对变化、适应环境的组织管理系统，这个系统贯穿的理念就是柔性生存。彼得德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向柔性式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。目前，中石化内部组织改革已进入解决深层次矛盾和问题的攻坚阶段，就是在多年成功改革实践的基础上，推动改革向纵深发展，把改革的触角伸展到更（本文来自博锐邓正红专栏）重要、更深层的环节，用改革的力量进一步打破体制上、思想上的“坛坛罐罐”。在这一过程中，触及的问题可能更广泛，矛盾问题可能更复杂。随着改革的触角伸展到每个角落，不但旧的体制机制要打破，人们思想中或多或少残余的因循守旧、抱残守缺，以及对更激烈的市场竞争的不适应也必然要被冲刷得更为彻底，对深化改革，这可能是一个更艰苦的攻坚。但是只有把思想上的旧堡垒彻底攻破，以改革促发展才能突飞猛进。一直以来，石油石化行业都有着优良的工作作风和良好的管理传统，对企业的发展起着较好的推动作用。随着中国石化规模实力的扩大，它正在成长为一个世界性的大公司。发展战略在调整，目标任务在变化，体制机制在（本文来自博锐邓正红专栏）不断完善，集中管理模式逐渐形成，都对企业管理提出了更高要求。尤其是全面贯彻落实科学发展观的重大任务，要求企业按照科学发展、内涵发展、可持续发展的思路改造、提升传统的管理模式，逐步实现从旧的管理体制向新的管理体制转换。 在旧体制向新体制转换的过程中，管理上的一些不足将更为凸显，摒弃管理上的弊端已经成为发展再上新台阶的紧迫任务。比如某些方面存在的粗放式管理、执行力不强的问题，特别是内部控制力不强的问题，需要花大力气加以治理。对于中国石化这样的特大型国有企业，如果管理信息层层衰减，有令不行、（本文来自博锐邓正红专栏）有禁不止、有章不循，必然影响管理效率，削弱内部控制力，降低企业的快速反应能力。因此，执行力建设将是下一步加强企业管理的重点之一。集团公司即将开展的审计体制改革，也是进一步消除弊端，提高内部控制力的一项重要举措。 在新旧体制转换的过程中，一些优良的管理传统和做法需要进一步完善、提升。比如“三基”工作，2006年集团公司在全面强化“三基”工作的基础上，制定实施了中国石化“三基”工作标准，有力促进了基层管理工作的标准化、制度化、规范化。随着新形势、新情况的变化，“三基”工作将不断被赋予更丰富（本文来自博锐邓正红专栏）的内涵，也将面临更多的新要求，严格管理、精细管理和科学管理的要求，以及抓基层、练内功、打基础的措施都需要不断地制度化、标准化和规范化。在企业的生产经营中，还有其他一些好的经验和做法，也需要提炼上升为制度，才能够取得普遍性的效用。国际化发展战略带来了国际化的管理要求，包括先进的管理体制、先进的管理手段和方法，也包括更为严格、规范的企业管理制度要求。比照这些先进的体制和严格的要求，改造内部的管理体系，成为参与国际竞争的前提。比如在内控制度建设方面，经过几年的努力，集团公司内控制度体系初步建立，在企业管理中的作用和效果得到提高。新的金融、证券、财务方面的法规不断出台，以内控制度为核心（本文来自博锐邓正红专栏）的管理流程和规章制度还需要不断完善，才能保证各项制度的科学性、可操作性和权威性。同时，根据国际化发展战略的要求，公司的管理层级、不同层级的管理职能都需要更科学的定位。集团公司层面的管理职能，将逐步转向发展战略管理、财务预算管理、国有股权管理和资本运作以及重要人事管理与监督上。具体的生产、经营、投资管理等责任将分别由集团公司控股和管理的各类公司通过规范的法人治理结构运作，各企业则承担更为细化的员工管理、生产管理、质量管理等职能。由于内外部环境的变化影响，价值观多元化和思想的复杂化，都使得干部职工队伍的思想和心态呈现出新特点。因此，干部职工的思想认识需要进一步提高，管理理念需要进一步提升，爱岗敬业精神需要进一步强化，“三老四（本文来自博锐邓正红专栏）严”、“四个一样”等优良传统还需要继承和发扬。温家宝总理在2006年视察中原油田钻井队时说：“希望你们发扬好的传统，同时又注入新的内容，使我们整个石油系统、石化系统的管理再上一个新的台阶、一个新的水平，要成为全国的模范。” 中石化认为，作为肩负改革重任的特大型国有企业，改革是手段不是目的，深化改革是为了实现更好更快的发展。从“十五”到“十一五”，中国石化已经自信地步入了一个新的发展阶段。一是公司实力发生了新变化。“十一五”开局之年，集团公司的销售收入、上缴利税、资产数量比五年前大幅增长，资产质量、产业链结构更加优化，公司实力已非“十五”可比。全球500强排名从73位上升到23位，进入了世（本文来自博锐邓正红专栏）界大公司的行列。随着崭新物质基础的积累，公司发展将登上新的竞技台，与全球范围内的同行展开竞争。二是公司发展战略的新境界。集团公司全面落实科学发展观，以改革统揽全局，以全面提高竞争力为目标，积极推进体制机制改革，加快结构调整，提高自主创新能力，扩大资源，拓展市场，强化管理，做优做强，坚持协调发展、内涵发展和可持续发展，提高资源利用效率，走资源节约型和环境友好型的新型工业化道路。根据战略发展的需要，集团公司的工作方针也作了新的调整，从“改革、调整、创新、发展”扩充为“改革、调整、管理、创新、发展”。三是公司发展目标的新定位。集团公司在分析内外形势的基础上，明确而具体地提出了发展的新目标：集团公司要真正成为国家授权投资的机构、国有控股公司和国有独资公司；股份公司要成为主业突出、资产优良、技术（本文来自博锐邓正红专栏）创新、管理科学、财务严谨，具有一定国际竞争力的世界级一体化能源化工公司；资产公司要成为非上市全部炼化、销售企业、科研单位和社区物业、集体企业等资产经营管理的责任主体；各类专业公司要围绕主业服务，实现自立生存、有效发展。四是公司有了一批勇于改革、大胆创新的新生力量。经过多年的培养、引进、优化、组合，公司人才结构不断改善，经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才三支队伍共同发展，为集团公司的可持续发展奠定了坚实的基础。干部职工的思想观念也通过参与市场化竞争逐渐改变，改革意识、竞争意识、对改革的承受能力都在增强。中石化根据中央关于2010年建立比较完善的现代企业制度的要求，对“十一五”末的发展目标作出新的规划：要在中国石化把传统国有企业阶段性的主要矛盾基本解决好，基本完成国有企业战略性改组的任务，真正建（本文来自博锐邓正红专栏）立起适应市场经济要求的现代企业制度，实现传统国有企业向新型国有企业的深刻转变；基本完成产业结构战略性调整的任务，真正建立起规模化、集约化、网络化、信息化的主业发展和创新体系，具备较强的国际竞争力。“十五”期间，中国石化每年向国家提供的原油量逐步增长，塔河油田、普光气田等油气田的新发现，进一步为国家的能源发展战略提供了有力支持；在价格倒挂、承担巨额亏损的情况下，他们给社会的成品油供应量仍然保持1亿多吨，满足了社会需求；他们先后改造形成五个大型乙烯生产基地，目前乙烯年（本文来自博锐邓正红专栏）生产能力超过600万吨；一些大型炼化基地的形成，有力带动了当地经济和下游经济的发展。同时，他们还通过援藏支边、资助失学女童、帮助白内障患者复明、援建希望小学、捐款捐物等多种方式，积极参与和支持社会公益事业，为社会增加了和谐互助的因素。“十五”期间，中国石化加快结构调整，转变增长方式，做好节约资源、安全环保，通过科技进步和加强管理，全面推进资源节（本文来自博锐邓正红专栏）约和综合利用，实现了万元产值能耗从4吨标准煤以上降低到3.4吨标准煤左右，工业水重复利用率提高到95%，5年共节水4.6亿吨，主要产品能耗、物耗以及单位成本都大幅下降。通过深化实施HSE管理体系，基本实现了清洁、安全生产。齐鲁石化80万吨/年乙烯装置2006年产量达到83.88万吨。这是该装置自2005年以年产82.5万吨乙烯创造中国企业新纪录之后，再次达到全国同类装置先进水平。同时，在比2005年多产1.38万吨乙烯的情况下，2006年乙烯燃动能耗由上年的691千克标油/吨降低到675千克标油/吨，装置运行更加经济；工业废水排放量同比减少了40万吨，装置生产更加清洁。齐鲁乙烯装置在2004年完成了72万吨/年二轮改造，引进了世界乙烯行业首台三元制冷压缩机等具有国际先进水平的新设备和新技术。2006年2月至7月，新增两台裂解炉，装置生产能力达到80万吨。在消化吸收（本文来自博锐邓正红专栏）引进技术的基础上，齐鲁石化烯烃厂坚持内涵发展，依靠技术创新突破装置产能极限，推行精细管理提升装置运行质量，统筹兼顾资源节约和环境友好，充分发挥二轮改造后的规模经济优势，使齐鲁乙烯逐步驶入持续有效发展的快车道。在追求装置产能和经济效益的同时，烯烃厂积极推进装置的清洁生产。他们加大工业污水的治理力度，通过技术改造和技术攻关，解决了废碱氧化系统运行不稳等影响环保达标的“瓶颈”问题，保证了环保主要指标全部达标，外排工业废水量同比减少40万吨。在按照行业标准科学治理工业三废的同时，打造（本