精益管理工作方案

1 / 22 精益管理工作方案 企业进行精益化管理总体思路 目 录 一、为什么需要精益管理 . 3 1 、 精 益 管 理 的 产 生 背景 . 3 2 、 精 益 管 理 的 思 想 和 原则 . 4 3 、 精 益 管 理 的 成 功 秘诀 . 6 4 、 实 施 精 益 管 理 的 迫 切性 . 8 5 、 精 细 化 与 精 益 化 的 比较 . 9 二 、 企 业 精 益 管 理 咨 询 思路 .10 1 、 企 业 精 益 管 理 的 宗 旨 和 重点 .10 2 、 精 益 管 理 的 推 动 实施 .12 2 / 22 3 、 企 业 精 益 化 与 标 准 化 要 并重 .12 4 、 实 施 精 益 管 理 的 预 期 效果 .13 三 、 精 益 管 理 咨 询 专题 .14 1 、 5S 现场管理专题 .15 2 、 TPM 全 员 生 产 保 全 专题 .18 3 、 精 益 生 产 专题 .22 4 、 IE 工业工程专题 .25 5 、 精 益 组 织 与 流 程 专题 .26 6 、 精 益 质 量 管 理 专3 / 22 题 .28 一、为 什么需要精益管理 精益管理的产生背景 要了解精益管理的产生背景，就得了解一百年来生产方式的变革历程，了解工业革命的象征 汽车业的生产方式变革。 20 世纪初，以美国福特制为代表的大批量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，其倡导标准作业、专业分工、批量流水等原则，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，淘汰了效率低下的单件生产方式。大批量生产方式替代单件生产方式被称为第一次生产方式革命。 第二次世界大战以后，社会进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产向多品 种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显，大批量生产不能灵活适应市场需求多样化，靠增加批量降低成本的方法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种小批量条件下的生产方式。 面对市场需求多样化趋势，日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在 20 世纪 70 年代末形成了独特而神奇的丰田生产方式。在上世纪 80 年代日本的汽车制造业战胜美国之后，丰田生产方式随后被管理专家深入研究4 / 22 并称为精益生产，精益生 产被誉为“改变世界的机器”，精益生产开始风靡全球。精益生产是多 品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产方式， 精益生产已是多品种小批量条件下生产方式变革的方向。精益生产取代福特制，成为第二次生产方式革命。 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。 1985 年，美国麻省理工学院的 Daniel 教授等筹资 500 万美元，用了近5 年的时间对 90 多家汽车厂进行对比分析，于 1992 年出版了改造世界的机器一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特 点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇精益思想，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。 丰田汽车公司在 1937 成立的时候，只是个年产量只有 4000 辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在 1949 年，日本转入战5 / 22 后经济恢复期，丰田更面临着极大的 生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人 10 倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的 10 倍。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。 这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式。到了 1982 年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产 6 辆汽车，而丰田却达到了 55 辆。人均利润通用汽 车是 1400 美元，而丰田汽车人均利润达 14000 美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头， XX 年的赢余高达 140 亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益管理。 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： 在制品数量及其占用资金降低 50； 产品质量损失降低 30以上； 订单交货期缩短三分之一以上； 设备故障停机率比目前减少 30； 生产耗用工时比目前降低 10 30； 人员减少 30； 6 / 22 管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。 精益管理的概念 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近 20 年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统 丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相 比，是对 传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制 JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“ 5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 精益管理就是管理要 1.“精” 少投入、少 消耗资源、少花时间，尤7 / 22 其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 2.“益” 多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 5S 是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S 已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的 5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使 5S 真正成为员工的基本素养。 5S 管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。 精益管理的内涵 精益管理要 求企业的各项活动都必须运用“精益思维” 。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误 提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压 因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工 实际上不需要的加工和程序；多余搬运 不必要的物品移动；等候 因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等 候；多余的运动 人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这8 / 22 些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 精益管理的思想和原则 什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯在他们精辟的著作精益思想中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值、识别价值流、价值流动、拉动、尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。 精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小 、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。 顾客确定价值 顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对 照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计9 / 22 好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。 识别价值流 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生 命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis” 首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付 的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。 10 / 22 价值流动 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动 Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量 生产等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞 作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、 JIT、单件流等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。 5S、 TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。 需求 拉动 “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要11 / 22 的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。 尽善尽美 奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来 Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构 精益管理的成功秘诀 精益管理究竟为何如此神奇？透过精益生产的思想12 / 22 内涵我们可揭开精益管理的成功秘诀。精益管理的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益管理的成功秘诀。 精益管理将企业生 产经营活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益管理将所有的非增值活动都视为浪费。据丰田生产方式 广东韶钢第三炼钢厂 三钢办 2016第 279 号 关于推行精益管理的实施方案 为了更好地贯彻落实集团公司关于“打造精益管理平台”的工作要求，进一步优化、细化、量化厂的各项管理工作，确保圆满完成各项生产工作任务，努力实现生产事故为零、工艺事故为零、设备事故为零、安全事故为零、铸坯缺陷为零的目标，特制定本实施方案。 一、成立领导小组 组 长：欧阳飞 副组长：周 峰 程晓文 组 员：丘文生、邓增广、夏长松、陈贺宏、刘火红、胡 明、伍志花、陈红帅、黄礼伟、黄回亮、付谦惠、黄 利、余 游、郑钦源、陈荣全。 13 / 22 领导小组职责：负责制订精益管理实施方案；协调、指导和督促精益管理工作的开展；解决推行过程中遇到的重要问题；对各单位实施情况进行检查、考核、奖励。 二、实施精益管理的目的 实施精益管理就是要向管理要效益。就是在原有管理的基础上， 进一步精益求精、尽善尽美的开展各项管理工作，使厂的各项管理更规范、更完善，更高效，从而达到降低成本，提高效益的目的。 三、实施内容和责任分工 为扎实有效地推行精益管理工作，厂将从精益生产管理、精益技 术管理、精益设备管理、精益成本管理、精益安全管理、精益文化管理等六个方面搭建三钢厂精益管理平台，大力开展精益管理活动。 、精益生产管理：责任人，邓增广 围绕全面提升生产管理水平，认真总结前阶段的成功管理经验和不足之处，积极创新管理手段，完善各种管理制度， 不断优化管理流程，强化系统生产组织管理。通过加强废钢、铁水、钢水的调度管理，做好铸坯、钢渣和工业垃圾的及时排运，加强对交接班的管理，非计划停浇事故控制在每月 5 次以内，力争实现生产事故为零的目标。 、精益成本管理：责任人，邓增广 14 / 22 围绕全面提升成本管理水平，以 MES 成本核算系统为平台，继续抓好日核算、周分析、月评比班组经济核算工作，牢牢抓住降低钢铁料消耗这个重点，不断强化对各项成本指标的跟踪管理。力争实现钢铁料消耗 1078 /t，品种钢的铁钢加工成本 660 元 /t，非品种钢的铁钢加 工成本 600 元 /t，每月实现负能炼钢的目标。 、精益技术管理：责任人，丘文生、夏长松 围绕全面提升技术管理水平，充分发挥新增技术装备的优势，在引进、消化、吸收的基础上强化自主创新能力，积极开展技术攻关和新技术、新材料的应用工作，降低生产成本。加大品种开发力度和船板钢命中率攻关力度，加强对原材料质量和外委单位的监督管理，严格执行工艺纪律，切实提高产品质量，力争实现常规产品合格率 %，新开发品种钢合格率 %，工艺事故事故为零，铸坯缺陷为零的目标。 、精益设备管理：责任人，陈 贺宏 围绕全面提升设备管理水平，通过加强设备计划检修和点检、巡检的管理，确保设备的稳定可靠和经济运行。同时，做好设备修旧利废、自制备件和备件质量验收跟踪工作，稳定备件质量，减少备件消耗，降低生产成本。大力开展设备技术改造，有效降低电耗、氧耗等各种能耗，减少废物、废气的排放。力争实现水 100%循环利用，煤气、蒸汽全回收，设备事故为零的目标。 15 / 22 、精益安全管理：责任人，陈红帅 围绕全面提升安全管理水平，不断加强员工的安全教育力度，认真结合事故案例开展安全教育和事故应急演练，使工段 和班组安全自主管理意识不断提高，员工处理各种突发事故的能力进一步增强。同时要加强对外委单位的安全监管，坚决消除安全管理盲区，实现安全事故为零的目标。 、精益文化管理：责任人，伍志花 围绕全面提升文化管理水平，以“三精三满意”和“ 6S”管理活动为载体，积极向全体员工灌输精益管理理念，以制造精品为目标，引导员工严格执行标准化作业，争当精准型员工，为创造满意岗位、满意工序、满意顾客的良好业绩而努力。同时，进一步细化“ 6S”管理工作，加大检查和考核的力度，积极营造健康、文明、向上、和谐的工作 环境。 四、实施要求 、各单位要充分认识开展精益管理工作的必要性和重要性，要不断瞄准行业先进指标，结合开展“对标挖潜”工作和“三查找、一持续”工作，按照精益管理的要求，脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，确保精益管理工作目标的基本实现。 、各管理线要按照厂精益管理工作内容和责任分工制定相应的实施方案；各工段要根据本工序特点、结合自身实际，找准突破口，制订本单位开展精益管理的实施细则。 16 / 22 、各管理线、各工段要以开展精益管理工作为契机，建立完善各项管理制度，进一步科学 、合理、细化、量化考核细则，充分发挥绩效考核的功能和作用，确保各项工作执行力的提高。 、各单位要充分运用厂宣传栏、内部刊物三钢风采、 OA 系统、各工段黑板报等宣传阵地，大力宣传在实施精益管理工作中的先进典型，及时总结推广好的做法、好的经验，报道精益管理工作取得的成效。 、各管理线实施方案和各工段实施细则要求于 11 月18 前通过 OA 发送至厂办公室邮箱。 五、本方案自公布之日起实施，由厂办公室负责解释。 第三炼钢厂 2016 年 11 月 13 日 编制：伍志花 审核：周 峰、程晓文 批准：欧阳飞 发放范围： OA 网络发至厂属各工段、各管理人员。 精益生产实施方案 2016 年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。 DXC17 / 22 公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重 点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组 ,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。 二、组织机构 为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下： 组长： XXX 副组长： XX、 XXX、 XXX、 XXX 组员：生 产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期 2016 年 4 8 月份厂修车待修周期 26 天，检修周期18 / 22 43 天，竣工出厂周期 18 天，厂修车在厂平均周期共计 87 天 压缩待修周期 具体实施方案： 1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂 。 2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。 3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。 4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。 实现目标：到 2016 年 12 月份压缩待修周期 1 天；到 2016 年 4 月份压缩待修周期 1 天；到 2016 年 6 月压缩待修周期 1 天，累计压缩待修周期 3 天。 确保检修周期 具体实施方案 ： 1、完善生产准备管理流程，强化生产前的准备工作。 2、细化年度、月度生产准备计划及作业计划。合理搭配厂修车的开工，完善计划控制项点。 3、持续改进并细化生产动态含义。 4、要求运营管理部完善生产信息化系统。加强生产信息的传递，做到生产统计分析信息化。 19 / 22 5、短线管理：要求各生产单位材料管理人员学习生产动态含义，提高短线提报的准确性。研究分析短线内容，提高短线处理的及时性。要求运营管理部研究推行短线自动生成系统。从而提高料件短线提报的准确性，缩短料件短线的 处理周期。 6、实行以工序合格证收取提报生产动态。从而提高生产动态的真实性，理顺生产过程的管控。 7、要求技术中心完善二次明细管理规范，加强对错漏二次明细的分析，降低二次明细对生产工序的影响。 8、要求物资部制定方案研究如何按照需求及时均衡的配备物资，降低物资配套对生产进度的影响。 9、根据生产实际要求各生产单位按小时编排三日生产计划，从而提高三日计划的可执行性。 10、研究如何确保生产计划的完成率，从而降低生产工序组织加班的随意性。 实现目标：按照生产计划要求 25 型空调车检修周期控制在 36 天；双层客车检修周期控制在 45 天。 减少竣工出厂周期 具体实施方案： 1、要求市场营销部制定方案，研究如何缩短厂修车待整备周期。 2、研究缩短整备周期：编排完工车整备计划，内容包括：检修车计划完工日期、路局接车人员到厂日期、整20 / 22 备完工日期、完工车出厂日期等内容，确保车辆从完工到出厂整个过程受控。要求质量部加强对厂修车交验工序的质量控制，并制定可行性方案。 实现目标：竣工出厂周期缩短