分销渠道(3).ppt

1,第十五章：分销渠道与营销后勤管理,第一节：分销渠道的作用与类型第二节：分销渠道的设计、管理与组织第三节：产品实体分配和营销后勤第四节：零售与批发,2,第一节：分销渠道的作用与类型,分销渠道的概念与作用传统分销渠道的类型,3,营销渠道,(WhatisthenatureofmarketingChannels)营销渠道是促使产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权的组织和个人。Marketingchannelscanbeviewedassetsointerdependentorganizationsinvolvedintheprocessofmakingaproductorserviceavailableforuseorconsumption.(SternandEL-Ansary(1992),MarketingChannels,4thed.PrenticeHall.),4,分销商的作用,制造商,制造商,制造商,消费者,消费者,消费者,接触次数=3*3=9,制造商,制造商,制造商,消费者,消费者,消费者,接触次数=33=6,分销商,5,渠道的功能,营销渠道的成员执行了一系列重要功能1、市场调研2、促进销售(Promotion)3、洽谈生意(Negotiation,6,4、订货(Ordering）5、融资(Financing）6、承担风险(Risktaking7、物流(Physicalpossession）8、付款(Payment)9、所有权转移(title),7,中间机构的类型,8,渠道类型成功之道236,9,乐华彩电：渠道激变酿悲剧在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。,10,2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。,11,然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。,12,销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。点评：没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。,13,第二节：分销渠道的设计、管理与组织,影响分销渠道的因素分销渠道的设计对渠道的设计方案的评估分销渠道的管理现代新型分销渠道组织,14,三、影响分销渠道选择的因素：1、产品自身的因素包括：（1）鲜活易腐产品采取短的渠道。（2）技术性强的产品，尽量减少中间环节。（3）单位体积大或重量大的产品采取短渠道。（4）单价的高低也影响渠道的选择，单价高的贵重产品采取短渠道。（5）产品生命周期的不同阶段对分销渠道的要求也有所不同，处于导入期的新产品采取短渠道。（6）某些具有传统特色的产品采取短渠道。,15,2、生产情况：（1）生产在时间或地理上比较集中，而消费分散的产品或生产分散消费集中的产品，必须有中间环节；反之，生产和消费都集中的产品，则可减小或不要中间环节。（2）生产力布局的变化，会改变产品的流向，引起渠道的宽度或长度的变化。（3）生产者的产品组合情况，产品线长而深的产品，适合用宽而短的渠道。（4）生产者本身的规模、能力、商誉等也影响渠道的模式。3、市场竞争情况：（1）购买力高，可以直接从生产企业进货，采取最短的渠道；反之，购买力低的地区、中小零售商则必须通过批发环节。（2）与市场竞争有关系。（3）与经济形式变化有关。市场繁荣、需求量上升时，生产者会考虑增加销售点；在经济萧条、需求量下降时，则需要减少流通环节，以降低成本和销价。,16,分销渠道模式的选择评价密集性分销：运用尽可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。优点：短期打开市场缺点：难以控制独家分销：在一定地区内只选定一家中间商经销或代理优点：便于控制缺点：发展速度慢选择性分销：有条件地精选几家中间商进行经营。优点：效率比独家分销大，有利于扩大销路；比密集式分销便于控制，便于协调与中间商的关系。确定分销渠道成员的权利和义务关系,17,渠道管理的任务,选择渠道成员激励渠道成员协调产销关系评估渠道成员,18,销售渠道的评价评价分销渠道的模式：效益性；控制性；适应性。考虑效益性就是考虑是直销还是代销。一般来说，企业刚刚进入一个市场初期，找代理商会更好一些，可以降低成本，迅速打开市场。但是打开市场之后，达到一定点之后，自销更好，或找多家代理商。控制力：自销当然比利用销售代理商更有利。适应性：主要是与销售代理商签订长期合约时要慎重从事，因为在签订期内不能根据需要随时调整渠道，将会使渠道失去灵活性和适应性，所以涉及长期承诺的渠道方案，只要在经济效益和控制力方面都十分优越的条件下，才可以考虑。,19,评价分销渠道的成员渠道管理的最后一项工作是对渠道成员的评估。每隔一段时间，制造商就必须考察和评估中间商的配额完成情况、平均库存水平、装运时间、对受损货物的处理、促销方面的合作，以及为顾客提供服务的情况。对表现好的予以奖励；对表现不好的予以批评，必要时可更换渠道成员，以保证营销活动顺利而有效地进行。,20,渠道动态性ChannelDynamics,分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。垂直营销系统(VerticalMarketingSystems)水平营销系统(HorizontalMarketingSystems)多渠道营销系统(MultichannelMarketingSystems),21,垂直营销系统(VMS),垂直营销系统是作为传统营销渠道的挑战而出现的。传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。,22,垂直营销系统(VMS)是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。联合体的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。,23,垂直营销系统的类型,3种类型垂直营销系统：公司式、管理式和合同式公司式垂直营销系统(CorporateVMS)公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。管理式垂直营销系统(AdministeredVMS)管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。合同式垂直营销系统ContractualVMS)合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。,24,合同式垂直营销系统形式,批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织(Retailercooperative)：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。特约代营组织(Franchiseorganizations)：一个被称作特约代营商（特许经营者franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。,25,水平营销系统（HMS）,阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbioticmarketing)由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。,26,3、多渠道营销系统(MMS),多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。,27,多渠道营销的三个好处增加了市场覆盖面公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。降低渠道成本公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。,28,获得新渠道的潜在风险引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。产生控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则渠道控制问题产生。,29,渠道整合的二个例子,Staples通过直邮方式向客户及地区业务伙伴寄去企业的产品目录。需要购买的客户打电话到公司的呼叫中心，向企业下订单。IBM定期向企业发出中小规模业务（SMB）解决方案。如特意为AS/400计算机定制的软件解决方案。市场销售活动开始于直接销售部门，他们向潜在客户散发包含800服务业务的小册子。用户拨叫800，就可到达IBM呼叫中心，并确认身份。确认身份后的用户由IBM商业伙伴提供服务以达成交易。一旦交易达成，IBM就将设备发往用户处，其商业伙伴接管并提供现场安装及技术支持等服务,30,第三节：产品实体分配和营销后勤（营销物流）,产品实体分配和营销后勤含义营销后勤目标营销后勤的主要功能,31,产品实体分配,实物分销(physicaldistribution)也叫营销物流(MarketingLogistics)包括原料、最终产品和相关信息流动的规划、执行与控制，目的是为了能够在某一利润水平下满足顾客需求。总之，它涉及在合适的时间和地点将合适的产品送到合适的顾客。,32,营销物流的重要性,现在的公司更为重视物流的原因有效的物流正不断的成为赢得和保持顾客的关键；物流是大部分企业的一个重要的成本因素；产品种类的急剧膨胀要求有更好的物流管理；信息技术为效率的提高创造了机会。,33,物流系统的目标,以最小的成本提供预定的顾客服务提高服务质量,高的分销成本/高的顾客服务水平,低分销成本/低顾客服务水平,两难,34,物流的职能,存货管理何时定货定多少货适时管理,成本实现后勤目标的成本最小化,仓储库存分销,定单处理提交处理发送,物流的职能,运输水路，卡车，铁路，管道和航空,35,运输方式,铁路全国最大的运输工具,是整车装运大宗产品的成本低廉的运输工具之一,卡车在运输路线和时间安排上十分灵活，在短途运输或运输价值高的物品比较有效,水路运输体积大、价值低的产品其运输成本很低，是最慢的运输方式,管道将石油、煤和化学用品从生产地运往市场,航空成本高,要求速度快或运输价值高，体积小的物品时的理想方式,36,选择运输方式,速度可靠性容量有效性成本,选择运输方式的标准,37,第四节：零售与批发,零售与批发的性质及其区别批发商的类型零售商店的类型无店铺零售,38,一、零售与批发的性质及其区别,39,二、批发与批发商,批发(wholesaling)包括所有将产品与服务出售给用来转售或作为营业用途的购买者的各种活动。批发商(wholesaler)是营业收入主要来自批发活动的公司。,40,批发商的主要功能,销售与促销采购仓储运输融资风险分担提供市场信息,41,批发商的分类,根据对产品的所有权、提供的服务、与制造商之间的关系，可以将批发商分为：商人批发商经纪人与代理人制造商分销部或办事处其他批发商,42,三、零售与零售商,零售(retailing)是将货物或服务售予最终消费者用于生活消费的经济活动。零售商（retailer）是指其销售额主要来自零售业务的企业。,43,Source:KotlerandArmstrong(1999:p410),沃尔玛,44,无店铺零售,无店铺零售（nonstoreretailing）是发展很快的一种零售方式，主要包括：直接营销(directmarketing)：直接邮寄；目录营销；电话营销；电视营销；电子采购；网上营销直接推销自动售货例：,45,网上营销,46,零售商的营销决策,目标市场；产品的种类与特色；服务和氛围：基本服务，补充服务价格；促销：现场促销，充分利用厂家的力量选址：4p。,47,选址决策,多数商店聚集在一起，以吸引足够的客流，商店的聚集形式可分为：中心商业区(centralbusinessdistrict)购物中心(shoppingcenter),48,3、零售组织主要类型,(Tobecontinued),49,50,零售业的发展趋势,零售新形式：新的零售形式不断涌现，威胁着现有的零售形式。零售生命周期缩短：由于变革在加速，所以新的零售形式的生命周期正在缩短。非商店零售：电子时代极大地增加了非商店零售的机会。各类商店的竞争加剧：当前在不同类型商店之间的竞争愈演愈烈。零售业两极分化：由于各类型商店之间的竞争日益加剧，零售商在其所经营的各个产品线上定位时便出现了两极化的情况。,51,巨型零售商：超级零售商出现了。通过他们高级信息系统和购买力，这些巨型零售商使顾客得到强有力的价格优惠。一次完全全部购物的定义在改变：诸如西尔斯和梅西等面货商店过去珍视它们的一次购足的方便性。垂直营销系统的发展：营销渠道的管理与计划的专业化程度越来越高。战略组合方法：零售技术作为竞争手段正变得日益重要。大零售商的全球扩张：零售商正以其独特的形式和强大的品牌促销，日益快速地走向其他国家。零售商店成为社区活动中心,52,案例讨论戴尔为何频获采购大单5年前，世界最大的计算机生产商戴尔公司决定在厦门建立中国客户中心，不仅在本地生产戴尔品牌的台式机、服务器和笔记本电脑，还首次将其独特的直销模式引入中国。今天，戴尔的产品已经在国内市场崭露头角，其中计算机的市场销售额已排名第三，而最新的市场调查显示，戴尔的服务器也在今年第二季度首次荣登市场榜首。同时，戴尔在政府市场上收获亦颇丰。只是短短的5年时间，戴尔何以能在中国市场取得如此骄人的业绩？主要负责集团采购的戴尔（中国）大客户部市场经理吴智远认为，从市场环境来看，中国目前是世界上IT产品采购增长最快和潜力最大的市场，戴尔赶上了中国加快信息化建设的大好时机。同时，中国国内招标采购市场的规范化