（企业管理专业论文）A建材超市主任经理职位胜任力模型研究.pdf

北京交通大学硕士学位论文 中文摘要 中文摘要 摘要：胜任力是2 0 世纪7 0 年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征 那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位上取得优秀绩效的潜在的特征术语。 本文研究选取了a 建材超市中层管理者主任经理为研究对象，采用多种方法对其 的胜任特征进行了实证性的探索研究，探讨一个成功的主任经理要取得出色的业 绩应具备哪些胜任特征，并初步建立了a 建材超市主任经理胜任力模型。 本文对胜任力相关理论和建材超市发展中的人才现状进行了研究，阐述了胜 任力模型在建材超市人力资源管理中的应用，采用文献研究法、行为事件访谈、 问卷调查法和数据因子分析对a 建材超市中层管理者主任经理的胜任力进行了探 索。研究结果表明a 建材超市主任经理的胜任力包括以下八项内容：沟通影响力、 创新适应力、团队管理与建设、成就动机、大局观、计划执行力、顾客导向思维、 分析决策能力。 本论文的研究结果可以为a 建材超市相关管理人员对中层管理者主任经理更 好地进行招聘、培训、绩效考核以及薪酬激励等环节提供参考与方向，同时也更 希望此模型的建立可以为各大建材超市零售商建立自己的中层管理者胜任力模型 提供参考，并能以胜任力模型为基础对中层管理者进行人力资源管理，从而建立 有效的中层管理者人才培养体系。 关键词：胜任力模型；建材超市；主任经理 分类号： 北京奎望奎堂堡主堂堡堡皇 丝翌坠塑 - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ - _ - _ - - _ _ _ - _ - _ - _ - _ - _ - _ - _ - _ _ _ _ - _ 一一 一一 a b s t r a c t a b s t r a c t ：c o m p e t e n c yr e s e a r c hb e g a ni nt h ee a r l y19 7 0 s i nu s a p e o p l eh a v e b e e na s k i n gaq u e s t i o n ：w h a ti si tt h a td i f f e r e n t i a t e se x c e l l e n tp e r f o r m e r sf r o ma v e r a g e p e r f o r m e r s ? i fw ek n o ww h a tt h e s ed i f f e r e n t i a t o r sa r ea n dc a nm e a s u r et h e m ，t h e yc a n b eu s e dt oh e l ph i r eb e r e re m p l o y e e s ，a p p r a i s ee m p l o y e e s ，a n dh e l pt h e mi m p r o v et h e i r p e r f o r m a n c e t h e s ed i f f e r e n t i a t i n gc h a r a c t e r i s t i c sh a v ec o m et oc a l l e dc o m p e t e n c i e s m o s to fr e s e a r c h e r sa g r e et h a te o m p e t e n c i e sa r ee n d u r i n gt r a i t so rc h a r a c t e r i s t i c st h a t h e l pd e t e r m i n ej o bp e r f o r m a n c e t h i sr e s e a r c hu s e sm a n ym e t h o d st oe x p l o r et h ej o b c o m p e t e n c yo fm i d d l e l e v e lm a n a g e r s s u c ha sd i v i s i o nm a n g a g e r si nab m l d i n g m a t e r i a ls u p e r m a r k e ta n db u i l dt h ec o m p e t e n c ym o d e lo fd i v i s i o nm a g a g e r sp o s i t i o n s o m er e s e a r c ha b o u tt h er e l a t e dt h e o r yo fc o m p e t e n c y 、c o m p e t e n c ym o d e la n d t h et a l e n ts i t u a t i o ni nt h ed e v e l o p m e n to fb u i l d i n gm a t e r i a ls u p e r m a r k e t sw a s i n t r o d u c e di nt h ee s s a ya n dt h ee s s a yt d l su sh o wt oa p p l yt h ee o m p t e n c ym o d e lt ot h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m t h es t u d yu s e sb e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w 、 q u e s t i o n n a i r es u r v e y a n df a c t o ra n a l y s i s 鹪r e s e a r c hm e t h o d st oe x p l o r et h e c o p m p e t e n c y m o d e lo ft h ed i v i s i o nm a n a g e r s t h er e s u l t ss h o wt h ec o m p e t e n c ym o d e l i n c l u d e se i g h tc o n t e n t s ：c o m m u n i c a t i o n i n f l u e n c ea b i l i t y 、l a o v a t i o n a d a p t a b i l i t y 、 t e a mm a n a g e m e n ta n dc o n s t u c t i o n ，a c h i e v e m e n tm o t i v a t i o n ，o v e r a l ls i t u a t i o n ，p l a n e x e c u t ea b i l i t y 、c u s t o m e rs e r v i c e 、a n a l y t i c a la n dd e c i s i o n - m a k i n ga b i l i t y t h er e s u l t sa n df i n d i n g si n t h i sr e s e a r c ha r eh e l p f u lf o r 也er e l a t e dm a n a g e r si na b u i l d i n g m a t e r i a ls u p e r m a r k e tt op r o v i d ec e r t a i nd i r e c t i o na n dr e f e r e n c ef o rt h e r e c r u i t m e n t 、t r a i n i n g 、p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 、c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ta n do t h e r a s p e c t s o ft h ed i v i s i o nm a n a g e r s ，a n dt h e w r i t e ra l s oh o p et h ee a s a yc a nh e l pt h e b u i l d i n gm a t e r i a ls u p e r m a r k e t s u n s t a n dd e a r l yt h ec o n s t r u c t i o np r o c e s so ft h e c o m p e t e n c ym o d e la n d t h ea p p l i c a t i o nt ot h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：c o m p e t e n c ym o d d ；b u i l d i n g m a t e r i a l s u p e r m a r k e t s ；d i v i s i o n m a n a g e r s c i a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：唧专交 签字日期： d 箩年6 月夕日 导师签名： 签字日期： 眩年0 7 , 月才日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期： 年月日 致谢 本论文的工作是在我的导师兰哲教授的悉心指导下完成的，兰哲教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响，在学习上和生活上也给予 了我很大的关心和帮助，在此衷心感谢两年来兰哲老师对我的关心和指导。 在撰写论文期间，我所在实习单位的领导、同事以及我的同学对我的论文研 究工作都给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，是他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 k 。 绪论 1 1 研究背景 1 绪论 目前，中国是全球最大的建材生产和销售市场。据中国建材工业经济研究会 2 0 0 7 年提供的报告，中国有规模高达6 5 0 0 亿元，并且以每年2 0 的速度高速增长 的装修建材市场，报告预计在未来十年乃至更长一段时期内，中国建材工业的发 展速度将高于国民经济发展速度3 到4 个百分点，到2 0 1 0 年，建材工业产值预计 将达到l 万多亿元人民币。 目前，在国内建材市场中占主要地位的是传统建材卖场与新兴的家装建材超 市。传统建材卖场的销售额大概占到整个建材行业的8 0 ，而建材超市份额占到 不足1 0 。传统建材卖场多数采用招商的方式，侧重商业物业的经营，经营内容 只是载体，更多的是通过不停的造势吸引消费者，进而吸引商户，通过让商户盈 利实现提升租金的目的。而建材超市侧重于商品经营，他们明确自身在产业链中 的地位，通过提升市场占有率使市场的竞争力不断提高，在运营中更注重研究零 售业的经营管理技术，明确企业的定位，分析商品的组合与连带关系，研究商品 的陈列、布局和促销技巧以及与消费者、供应商的关系，采取合理的营销策略与 技术，通过提升市场的竞争实力最大限度地实现企业的成长。 建材超市是从国外引入国内的新兴的超市业态模式。在国外，建材超市是主 要的建材零售业态，销售额占到8 0 9 0 左右。中国市场所显现出来的巨大市场 潜力吸引了国内大量投资者以及国外建材零售商的注意，开始在中国建立连锁超 市，随着近十年来市场的不断磨合，建材超市之间的竞争进入了白热化的阶段， 各大建材超市零售商为了争夺市场份额，抢占先机，纷纷加快速度在全国各地建 立自己的连锁超市，而这种无节制的快速扩张导致了各大建材超市零售商正面临 人才链的紧缺与断裂，表现为人员“短视”培养以及优秀的有经验的管理人员的 流失，这种情况在中层管理者身上体现得最为明显。如何更好地保留、使用、激 励中层管理者，建立自己的高效的中层管理者人才培养体系，就成为了各大建材 超市零售商关注的焦点，也成为他们在激烈的竞争中立足的根本。 建立高效的中层管理者人才培养体系关键在于要有一个科学的标准，通过这 个标准可以帮助建材超市零售商确定一个正确的方向，以便保证体系的科学合理。 而胜任力模型，作为近年来国内新兴的人力资源管理工具，可以为人才培养体系 的建立提供科学合理的标准，从而实现最终的目的。本文以a 建材超市中层管理 北京交通大学硕士学位论文 者主任经理为研究对象，建立a 建材超市中层管理者主任经理的胜任力模型，希 望能对为各大建材超市零售商建立自己的中层管理者胜任力模型提供一点参考， 起到抛砖引玉的作用。 1 2 研究对象 a 建材超市隶属于某跨国装饰建材零售集团公司，该公司在全球各个国家开 设7 0 0 余家连锁店，集团旗下现有几个不同规模的建材连锁品牌店，在国外以其 完整的业态组合及成熟的经营理念始终处于行业领先地位，a 建材超市属于大型 家装建材超市。 a 建材超市共设置以下几个部门： 1 商品部门：设置瓷砖部、地板部、卫浴部、厨房部、管材管件部、电工电料 部、油漆部、园艺部、五金部、工具部、灯具部、装饰部、储物部、门窗部、基 础建材部十五个部门，每个部门设置一个部门经理和若干名销售咨询员，主要负 责各个部门商品的销售，保证每月季年的销售额与毛利润目标的实现。 2 服务部门：设置收银部、顾客订单部、财务订单部、美工部和防损部，每个 部门设置一个部门经理和若干名员工，保证与商品销售相关的其他服务环节的有 效配合。 3 小区拓展部，英文全称是c o m m u n i t yd e v e l o p m e n t ，简称c d 部门，主要负 责与网络媒体、小区物业、产品供应商等渠道的开发与维护，不断宣传提升该建 材超市的知名度，增加商店的客流量，与商品部门合作以团购与集采的方式大幅 度提高建材超市各部门的销售额。商店7 0 8 0 的客源都是来自于c d 部门的努 力。 并存于该建材超市但独立设置的还有一个部门是装潢中心，英文全称是 d e c o r a t i o nc e n t e r ，简称d c 部门。d c 部门依托于该建材超市，为顾客提供包括设 计、选材、施工、质检以及免费咨询在内的整体家装服务。d c 部门设有客服部、 设计部、工程部以及质监部，即在该建材超市的售中、售后服务基础上，增加前 期的家装咨询、设计服务以及后期的施工、质检服务，满足消费者一站式的购物 需求。 在商店，中层管理者主任经理职位只存在于商品部。在商品部，最高管理者 为店长，是属于高层管理者，负责商品部、服务部与c d 部门的管理。店长下设三 个级别：主任经理、部门经理和销售咨询员。一个商店会设置若干个主任经理， 每个主任经理负责几个部门的管理，管辖几个部门经理；每一个部门经理负责一 个部门的管理，管辖部门几个销售咨询员和厂家促销员。 2 绪论 主任经理职位组织结构图如图1 1 所示。 图1 - 1 商店组织结构图 c h a r t l 一1t h eo r g a n i z a t i o nc h a r t 说明：d m 职位全称是d i v i s i o nm a n a g e r ，称为主任经理 s m 职位全称是s e c t i o nm a n g a g e r ，称为部门经理 s a 职位全称是s a l e sa d v i s o r ，称为销售咨询员。 1 3 研究结构 本论文研究结构主要分为以下三个部分： 第一部分内容是胜任力模型的相关理论概述。论文首先介绍了胜任力的定义、 胜任力定义的关键点以及构成要素，然后描述了胜任力模型的定义，胜任力模型 的构建过程、运用条件以及国内外管理人员胜任力模型的研究结果，为论文胜任 力模型的建立奠定了理论基础。 第二部分内容是中国建材超市发展中的人才问题及对策。论文首先介绍了国 内家居建材超市发展中的人才问题，指出目前各大建材超市零售商如果想要保持 长久的竞争力，建立自己的中层管理者人才培养体系是解决问题的根本，而胜任 力模型的建立可以为人才培养体系提供科学的标准，树立正确的方向，以胜任力 模型为基础进行人力资源管理可以实现更好地培养、保留、使用中层管理者的目 的。在此论述上，论文阐述了胜任力模型在建材超市人力资源管理中的应用以及 所起的积极作用，以帮助建材超市的相关管理者更好地理解胜任力模型在中层管 理者人才培养体系中所起的作用，从而更好地利用胜任力模型。 3 北京交通大学硕+ 学位论文 第三部分内容是针对a 建材超市中层管理者主任经理建立胜任力模型。论文 主要通过行为事件访谈法、问卷调查法和因子分析法逐步提取出适用于a 建材超 市主任经理的核心胜任力因子，并对各因子进行解释分析，初步建立主任经理职 位的胜任力模型。基于胜任力模型的相关理论建立a 建材超市中层管理者的胜任 力模型是本文的创新所在。 1 4 研究方法 在论文的研究过程中主要用到以下方法： 1 行为事件访谈法( b e i ) ：采用结构化的问卷对研究对象进行访谈，要求他 们详细描述他们在某一方面( 比如在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等 方面) 遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色 与表现，以及事情的最终结果，通过这些描述归结出被访者的思想、情感以及其 它一些内在的不易观察到的特质。 2 文献研究法：收集以往的管理者胜任力模型文献资料，进行整理分析。 3 问卷调查法：设计关于主任经理职位的胜任力特征行为描述的重要性程度 评价的调查问卷，对调查问卷进行回收。 4 因子分析法：通过对主任经理职位的胜任力特征行为描述的重要性程度的 评分进行因子分析，提取出该特定职位的关键的胜任力因子，建立胜任力模型。 5 在此课题研究中将以实证分析作为主要的研究方式。 4 相关理论综述 2 1 胜任力理论综述 2 相关理论综述 胜任力是职业发展的产物。从1 9 世纪开始，随着社会与经济的发展，劳动分 工细化，出现各种各样的职业和职业群体，而每一种职业群体中都不可避免地出 现绩效优劣之分。为了招募和选拔优秀的从业者，在过去两百多年里，人们不断 寻找可以预测工作绩效的途径和方法。究竟什么能预测工作绩效呢? 什么能决定 行为和绩效呢? 就此问题，科学家们提出了各种各样的影响因素，包括头部的尺 寸和形状、大脑重量、皮肤颜色、种族、社会阶层、出生次序、笔迹、宗教信仰、 文化传统、智商、技术技能、工龄、教育程度、人格特质，甚至还包括占星术和 遗传研究等。在过去很长一段时间里，人们认可用智商、工作经历、学术测验、 人格特质测验等来测验和预测从业者的工作绩效，通过测验智商和知识掌握程度 来颁发职业资格证书。但是，事实证明智商、人格特质并不能很好地预测未来的 工作绩效。到了2 0 世纪6 0 年代末7 0 年代初，美国心理学界开始有报告指出，传 统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。 1 9 7 3 年，美国哈佛大学教授麦克利兰发表了一篇题为“t e s t i n gf o rc o m p e t e n c y r a t h e rt h a ni n t e l l i g e n c e 的文章，文中指出：传统的智力测验和学术测验等都不能 预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对少数民 族、父女和社会地位低下的人的偏见和歧视，因此他提出“胜任特征这个概念 来克服上述缺陷。麦克利兰认为，高绩效者运用了某些特定的知识、技能和行为 以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效者，那么你会发现是什么造成了绩 效的差异。随后，麦克利兰受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方法以预测 人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次将该理论运用于外 交官和情报官员的选拔，设计了一项人力资源评价技术，即“行为事件访谈法一， 取得了较好的效果。随着基于胜任力的研究的深入，他与人合作成立了m c b e r c o m p a n y 管理咨询公司( 现为著名管理咨询公司h a yg r o u p 公司的一部分，现名为 h a y - m c b e r ，是美国提供胜任力建模服务的资深管理咨询公司) ，在商业运作中取 得了巨大的成功，从此掀开了胜任力建模实践狂潮。 5 北京交通大学硕士学位论文 2 1 1 胜任力的定义 “c o m p e t e n c y ”，胜任力，常与英语中的“c o m p e t e n c e ”、“s k i l l ”、“a b i l i t y , t a l e n t 同时使用。在国内，无论命名还是定义上都争议颇多，“能力素质 、“胜任特征”、 “能力”、“胜任力 等都被不同的学者使用过，而对它的定义更是百家争鸣，在 本论文中以大多数企业认可的“胜任力”进行阐述。国内外许多学者和研究机构 纷纷投入了对胜任力的研究中，并从不同角度提出了对胜任力的观点与概念： 美国学者约翰弗莱纳根o o h nf l a n a g a n ) 最早研究了1 9 4 1 年至1 9 4 6 年间美国空 军飞行员的绩效问题，于1 9 5 4 年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域 核心方法的应用先导。弗莱纳根认为，工作分析的主要任务就是评价工作的关键 要求。 被称为胜任力研究之父的美国著名心理学家大卫c 麦克利兰指出，传统的 性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克利兰 也因此倡导用胜任力模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法。 美国学者理查德博亚特兹是第一个经过深入研究，写成胜任力模型开发相 关书籍的人。博亚特兹认为，不同的行为导致不同的结果，特性与能力使人做出 恰当的行为。 美国学者莱尔m 斯潘塞博士和塞尼m 斯潘塞在所著的工作素质：高 绩效模型一书中指出，胜任力是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需 的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能 称为胜任力。基于此，斯潘塞提出了胜任力的冰山模型，如图2 1 。 即胜任力存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。 其中在“冰面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“冰面下”的其他特 征，就是我们通常所说的“潜能”，是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。 从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常 越不容易被挖掘和感知。 美国人力资源管理顾问公司合意公司提出：胜任力是在既定的工作、任务、 组织或文化中区分绩效水平的个人特征。 美国薪酬学会认为：胜任力是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作 行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的 美国伟士顾问公司认为：胜任力就是那些优秀员工比普通员工员工表现更为 一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为的集合。 美国盖洛普公司提出在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于 能否准确识别并全力发挥个人的天生优势。 6 相关理论综述 图2 - 1 胜任力冰山模型 c h a r t 2 - 1t h ei c e b e r g - m o d e lo f c o m p e t e n c y 汉普公司认为：胜任力是用各种方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工 作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可知道的，而且对个人绩 效和企业成功产生重要的作用。胜任力具有阶段性，并随着经营目标的变化而变 化。 美国h a y 公司认为：胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效 水平的个性特征的集合。胜任力决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成 某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 综上所述，胜任力是驱动一个个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合， 它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱动力等。 胜任力是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特 征 1 1 1 2 3 。 2 1 2胜任力定义的关键点 胜任力定义有两个关键点： 1 结果：即凭借胜任力能够产生优秀的工作绩效，因此胜任力是可以测量的； 2 驱动因素：胜任力是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与 潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系； 对于胜任力概念而言，“驱动因素 与“结果”缺一不可。 7 北京交通人学硕士学位论文 2 1 3胜任力的构成要素 胜任力的洋葱模型由内至外说明了胜任力的各个构成要素是逐渐可被观察与 衡量的特征，胜任力的构成要素如图2 2 所示。 一、焉 髯鬻鬻疆稀鬻鬻；j 瓣 魏缫熬? 纛麓缀m 铴鞭藕麓爹 l i 识( k n o w l e d g e ) 图2 2 胜任力洋葱模型 c h a r t 2 - 2t h eo n i o nm o d e lo fc o m p e t e n e y 1 胜任力的6 个构成要素： 1 ) 动机：动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动 和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 2 ) 个性：个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、 倾向与特征。 3 ) 自我形象与价值观：是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法 与评价。 4 ) 态度：态度是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结 果，它会根据环境的变化而变化。例如，尊敬师长是对学生的基本要求 5 ) 知识：知识是指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。 6 ) 技能：技能是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 2 胜任力构成要素的特点： 1 ) 通过培i j i i 、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工 个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相关理论综述 2 ) 相对于知识、技能而言，胜任力要素中的潜能部分则较难于评价和培养， 花费的成本也比较高，而且往往效果不佳。因为潜能的形成与人的大脑的生成过 程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后， 到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、 价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 3 ) 尽管要素构成之间有不同的特点，但是它们之间存在着非常重要的内在驱 动关系：胜任力要素对于决定绩效的高低具有不可或缺的作用。许多企业往往凭 借知识与技能来挑选员工，这是不对的。事实上，胜任力要素中的潜能部分对于 指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起着决定性作 用；同样道理，如果能够凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相 应的培养与开发手段，才能对员工素质的提升真正做到有的放矢，事半功倍。正 如人力资源常说的一句话：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得更容易一些1 4 】i 引。 2 1 4胜任力与行为的驱动关系 从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识 和技能等胜任力的构成要素共同决定并作用于人的行为，并最终驱动绩效的产生。 而胜任力构成要素之间则以潜在的部分“推动 或“阻碍”表象部分的方式，影 响胜任力作用于行为的过程乃至结果。胜任力与行为的驱动关系如图2 3 所示 胜任力行为绩效 图2 3 胜任力与行为的驱动关系 c h a r t 2 - 3t h ed r i v i n gr e l a t i o n s h i pb e t w e e nc o m p e t e n c ya n db e h a v i o r 由图2 3 我f 门可以看出： 合适的胜任力( 适合做什么) + 有效的行为方式( 应该怎么做) = 高绩效( 做 了什么) 【6 1 。 9 北京交通大学硕士学位论文 2 2 胜任力模型理论综述 2 2 1胜任力模型定义 胜任力模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 就是为了完成某项工作、达成某一绩效目标， 要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平等。 从企业角度而言，对同类胜任力进行分级界定，就可以准确反映企业对从事 不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性，事实上对 于企业实际工作而言，各项素质的级别并不是越高越好，它更多的代表的是员工 行动努力的方向；对于员工而言，胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据 和参考，也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义。换句话 说，员工可以根据自身所具备的胜任力坐标，选择自己在企业中的进入起点乃至 未来职业发展的路径。 胜任力模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。 通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表 现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指 在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要性程度和精通程度有所不同；独 特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常情况下，独特的能 力大多是针对岗位来设定的。 不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多，但企业所需要的不一定是员工 所有的胜任力特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工 适应该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任力特征，并以此为标准来对员工进 行挑选。这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的 胜任力特征，即员工最佳胜任力特征，如图2 4 所示。 1 个人的能力：指个人能做什么和为什么这么做。 2 岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么。 3 组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的能力大 于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管 理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员 工有效完成工作的胜任力模型【7 1 。 1 0 相关理论综述 图2 - 4 员工最佳胜任力模型 c h a r t 2 - 4t h eb e s tc o m p e t e n c ym o d d 2 2 2胜任力模型的特征 胜任力模型具有以下特征： 首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括 知识和技能的范围，如对所服务顾客的认识程度等。 其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到 行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标， 经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的 胜任力素质的行为要求是完全一致的。 最后，具有阶段性。由于胜任力模型的行为模式与企业经营相联系，因而具 有阶段性。在企业的特定时期内，某项能力，甚至是某一组能力是至关重要的， 而在另一个阶段，由于企业经营目标或经营策略发生变化，胜任力模型就需要定 期随之更新和改型引。 2 2 3胜任力模型的运用条件 在建立胜任力模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略， 从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势：企业在哪些方面的核心竞争能力最 终能够支持企业的市场地位，企业的哪些关键能力要靠内部的人员来达到。这也 是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能 北京交通大学硕士学位论文 够支持企业的生存和发展。因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解 如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立胜任力模型。经过大量的实践研 究，总结了胜任力模型运用主要条件如下： 1 明确的组织战略 胜任力模型是在组织使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的。 这就要求企业在确定某一职位的胜任力模型时，必须由上往下进行分解，即由“企 业使命 确定“企业核心战略胜任力”；由“企业核心战略胜任力”确定“企业业 务发展需要的胜任力 ，由“企业业务发展需要的胜任力 确定“职位需要的胜任 力 ，将胜任力概念置于“人员一职位一组织”匹配的框架中。根据特定职位所需 的胜任力，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、 培训主题、职业生涯发展等。 2 组织结构与管理方式的转变 在人才主权时代，尊重员工的个性、对员工进行适当授权，采取自我管理式 团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任力模型充分 发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队 目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔 式的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。 3 组织薪酬体系再设计 在胜任力模型导向的人力资源管理体系下，团队成员彼此之间没有很清晰的 职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织” 成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只 规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任力素质和技术。相应地，要求薪酬 体系也转变为以胜任力为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任力的公司员工应设计 不同的薪酬结构。如：从事结构化工作，胜任力素质结构稳定的员工应以固定报 酬为主；从事非结构化工作，胜任力素质结构不稳定，潜在胜任力素质较大的员 工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任力素质发挥 情况联系起来。 4 培训与职业指导相结合 在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任力能力素质特征要求建立不同层 次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训 的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线 是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣， 考察从当前岗位到目标岗位的胜任力素质特征要求的差异，根据胜任力要求的差 异设置相应的培训课程、配备绩效指标。 1 2 相关理论综述 5 时间和资源要求 胜任力模型的建立是一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出 较大的代价。因此，建立组织胜任力模型要花费大量的时间和不菲的资源，组织 高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任力模型建设工作按科学的方法操作， 要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有 效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要， 要经常性地对胜任力模型进行检查、修正。为保证胜任力模型深入人心，需要对 组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。 6 适当样本量的支持 适当样本量是建立胜任力模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型， 因为样本量太小。在规模相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人， 对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任力模型在方法技术上可以借 鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。大企业比较有条件，但也要根据企业 发展的需要建立核心部门的胜任力模型。 7 人员的支持 从理想的角度来看，高层领导的支持应该让大家有目共睹。如果没有高层领 导的参与支持，胜任力模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。 胜任力模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是 战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还 需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科 有效掌握。胜任力模型所用到的行为事件访谈、建模等方法，其使用的成效在很 大程度上还依赖于操作者本身的能力素质与经验，技术门槛较高1 9 1 1 0 1 。 2 2 4胜任力模型的建立步骤 在建立胜任力模型之前，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立胜任力 模型的基础，也是保证正确行动的前提。第一是明确企业战略，企业建立的胜任 力模型必须源于企业战略。第二，明确与实施战略计划关键环节相关的核心职位 有哪些，对关键的价值增值的职位集中进行胜任力模型研究才是有价值的。在企 业战略与目标职位都明确之后，胜任力模型可以按以下步骤进行开发。如图2 5 所示1 。 1 、确定绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家讨论的方法来确定。即采用工作分析的各 种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员 北京交通大学硕十学位论文 工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导人、人力资源管理层和研究人员组成 的专家小组，其目的有- - ：一是确定此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优 秀领导表现的行为和特点，这也可以作为获取胜任力资料的一种方法，作为与胜 任力分析的主要方法“行为事件访谈( b e i ) ”方法的辅助比较研究。二是提名进 行行为事件访谈的领导干部。如果客观绩效指标不容易获得或者经费不允许，一 个简单的方法就是采用“上级提名”的方法，这种由上级领导直接给出的工作绩 效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简单可行的方法。因 为，许多关于胜任力的研究都是由待研究职位的上级单位发起和资助的。企业应 该根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 图2 5 胜任力模型建立的步骤 c h a r t 2 - 5h o wt ob u i l dc o m p e t e n c ym o d e l 2 、选取效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工( 或优秀 管理者) 和绩效普通员工( 一般管理者) 中随机抽取一定数量的样本进行调查。 另外，如果应用的目的是为了确立合格水平的基本胜任力标准，可设立聘用人员 时的门槛分数，也可以抽取第三个样本：绩效差的样本，以预测某项工作无法成 功的状况。 3 、收集数据信息 获取效标样本有关胜任力的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组 1 4 相关理论综述 讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本 的胜任力数据，但主要以行为事件访谈法为主，问卷调查法为辅。 行为事件访谈法( b e i ) ，也就是b e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w , 它是胜任力模型建 立最重要的一种方法。它最早是心理学家用以进行心理测评的方法，现在已经发 展成为一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。主要是请 受访者回忆过去半年( 或一年) 在工作中感到最有成就感( 或挫折感) 的关键事 例，其中包括：情境的描述；有哪些人参与；实际采取了哪些行为：个人有何感 觉；结果如何。即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。通过一系列问题，收 集被访者在代表性事件中与行为结果直接有关联的具体行为和心理活动的详细信 息。 1 ) b e i 访谈方法的优点主要表现在： b e i 观察识别员工素质的能力及效度优于其它资料收集方法，或者说，b e i 方法在发现员工素质方面具有极高的价值。 b e i 方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、 自我认知、态度等潜在方面的特征。 b e i 方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告 诉人们应该做什么和不应该做什么，什么是有效的和无效的工作行为。 b e i 方法可以提供与工作有关的具体事件全景，这些都可以发展成为企业 实施招聘面试、模拟培训的有效工具。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描 述，则正好成为其他员工可以参照的职业发展路径。 2 ) b e i 访谈方法的缺点主要表现在： 一次有效的b e i 访谈需要花费1 5 2 个小时，另外仍需要几个小时的准备 与分析时间。从时间和费用的投入上，都是一笔不小的成本。 访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈 获得有价值的信息。 b e i 方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失 去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 时间、成本及必要的专家支持使b e i 方法无法大规模进行，只能限定在小 范围职位内展开。 3 ) 实施行为事件访谈法的步骤： b e i 访谈准备以及访谈内容的介绍说明 借助工作分析和职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括姓 名、职位以及机构状况。介绍自己，说明访谈的目的与形式。以轻松的口吻作自 我介绍，告知被访者访谈的目的和访谈程序，创造融洽和谐的谈话气氛。有时访 北京交通大学硕士学位论文 谈者需要对访谈的目的和访谈内容的保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者 消除疑虑，避免产生紧张情绪。 梳理工作职责 请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么， 和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧 击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开 始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要目的，除了弄清被访谈者的工作 职责外，还可以从其提供的初步材料中，捕捉下一步开展行为事件调查的线索( 如 请被访者描述代表性事件) 。 进行行为事件访谈 b e i 的核心目的是了解被访者对关键事件全面而详尽的描述，事件的数量以 4 - 6 个为宜。该步骤占整个访谈时问比例最大，需要整理和分析的内容也多。 在对一个完整的行为事件进行描述时，我们通常借助于s t a r 工具( 情境 s i m u l a i o n 、任务t a s k 、行为a c t i o n 以及结果r e s u l t ) 。具体而言，至少包括以下五 个方面的关键点：( 1 ) 当时情况怎么样? 是什么原因导致这种情况发生? ( 2 ) 有 什么人涉及其中? ( 3 ) 在当时情况下想法、感受如何? 当时希望怎么做? ( 4 ) 你实际上做了什么或说了什么? ( 5 ) 结果如何，产生了什么样的影响? 提