（企业管理专业论文）WX水电人力资源管理体系建设.pdf

j t 塞銮适太堂亟堂僮j 金塞生塞擅墨 中文摘要 摘要：本文是通过对w x 水电开发有限公司( 简称w x 水电) 实地深入调研的基 础上，以现代人力资源管理的基本理论为依据，结合公司工程建设单位的实际情 况和人力资源管理现状，合理借鉴同行业的先进管理经验，从公司的组织结构调 整、业务流程梳理、岗位职责明晰、绩效管理体系和薪酬管理体系建设等方面对 公司的整个人力资源管理体系进行调整和建设，有效促进公司当前工程建设任务 的完成和整体目标的实现。 本文首先明确论文的研究背景、研究目的与方法，引出相关的人力资源管理 理论，简要介绍本文的研究思路和框架；在相关的理论指导下，根据w x 水电的 战略目标和当前的工程建设任务，合理调整公司的组织结构，明确各个岗位的工 作职责，使公司管理制度化、规范化：其次，在工作分析和岗位评价的基础上， 建立适合w x 水电的绩效管理和薪酬管理体系；最后，对全文的写作内容和写作 特色进行总结和回顾，并对未阐明的问题作交待说明。 图1 3 幅，表9 个，参考文献2 9 篇。 关键词：组织结构；岗位职责；绩效管理；薪酬管理 a b s t r a c t a b s l l ra c r b 硒e do nm o d 啪h r m ( h u m 勰r 韶o u r c em 龃a g e m e n t ) ，t h i sp a p e r s t u d i e st h ec 髓eo fw xh y d r o p o w e rd e v e l o p m e n tc 0 r p o r a t i o nl t d v i aac 盯e f i l l i n v e s t i g a t i o na n d 觚a l y s i s ，l o c a t e s i t sc u r r c n t p r o b l e mi nh r m ，柚d 丘n d st h e s o l 砸b yc s t a b l i s h i n gam o d e mh r ms y s t e mw h i c hc o m p r i s e so r g a n i z a t i o n s t m c t u r ea d j u s t ，d e f i n i t i l d et h ed u t yo fe a c hp o s “i o n ，t h ep e r f o 锄a n c cm a n a g e m e n t s y s t e m n s t m c t ，t h es a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mc o n s t r u c t ，e t c t h ep a p e rc o n s i s t s0 ff i v ep a n s 髓ef i r s tc h a p t e rm a k a ni n t m d u c t i o n0 ft h e b a c k 铲o u n do ft h ep 印e r ，t h ep u r p o s ea dm e t h o do fr e s c a r c h ，c o r r e l a t i v e 脚王m t h e o 啦t h e n c c p to ft h ep a p e r a n dt h es t m c t u r co fp a p e l 髓es e c o n dp a r ti st h e a d j u s t i n go fc n t e r p r i s es t r u c t u r e a c c o r d i n gt ot h es t r a t e g i co 巧e c t i v ea n dc u r r tt a s k o fw x h y d r o p o w e rd e v e l o p m e n tc o r p o r a t i o nu d ，a d j u s tt h ec u r r c n to r g a n i z a t i o n s t n l c t u 觚dd e f ! i n i t l l d ct h ed u t y0 fe a c hp o s i t i o n n e 也i r dp a r ti sa b o u tc o n s t n l c t i o fp e r f o r m a n c cm a n a g c m e n ts y s t e m i tc o n t a i n st h ed e s i g no fk e yp e r f b 珈喵n c ei n d e x ， p e r f b m 锄c e印p r a i s e ， t h ef c e d b a c ko fp 酬e o m 姐c e ，a n dt h e 印p l i c a t i o n o f p e r f o m a i l c er e s u l t n ef o u n hp a r ti sa b o u td e s i g i l i n go fs a l a r ym a n a g e m e n ls y s t e m i tc o n t a i n sc o 玎e l a t i v es a l a r yt h e o r y ，c o n t r o l t h e 争o s so fs a l a r y s a l a r ys t n l c t u r c 姐d c o n t e n t ，s a l a r yc a l c u l a t i o n ，强ds a l a r ya d j u s t i o n i nt h el 硒tp a no ft h ep 印e f c o n c l u s i o n 蛆ds u g g e s t i o n sa r ep u tf b 刑a r d 1 3f i g l l r e s ，9t a b l e s ，2 9r c f e r e n c e s k e y w o r d s ：o 垮l n 妇i o ns 讥1 咖r c ；p o s m o nd u t y ；p e r f o 锄她c cm 她a g c m e m ；s a l a r y m 卸a g e m e n t 致谢 在硕士论文即将交付之际，回想两年多的学习生活，发现自己竟是如此的幸 运，得到了那么多师长和同学的关心和帮助，涌上心头是无限的感激。 首先要感谢我的导师张文松副教授，在论文的选题、构思、写作和修改过程 中，张老师倾注了大量的心血，不遗余力的帮助我。在攻读硕士学位的两年时间 里，张老师不仅在学术上以渊博的知识、宽广的视野、深厚的学术基础和敏锐的 洞察力给予悉心指导和教诲，使我能够顺利的完成学业，而且在生活上也给予许 多关怀，我谨向他致以诚挚的敬意和衷心的感谢! 感谢身边关心我、帮助过我的同学和朋友。 此外，对各位不辞劳苦、担任本论文评审工作的老师也表示诚挚的谢意! 由于本人水平和能力有限，思路和观点可能比较肤浅，不足之处在所难免， 在此恳请各位老师予以批评指正。最后，祝愿北京交通大学和我们的经济管理学 院蓬勃发展。 1 绪论 本文以现代人力资源管理的基本理论为依据，合理借鉴同行业的先进管理经 验，结合w x 水电开发有限公司( w x 水电) 工程建设单位的实际情况和人力资 源管理现状，首先在、x 水电战略目标和当前工程建设任务的指导下，合理调整 公司的组织结构，通过核心业务流程梳理明确各个部门和岗位的工作职责；其次 在工作分析和岗位评价的基础上，建立适合w x 水电工程建设实际的绩效管理和 薪酬管理体系，有效促进公司当前任务的完成和战略目标的实现；最后对全文总 结回顾，并对未阐明的问题进行研究展望。 1 1研究背景 1 w x 水电基本情况介绍 w x 水电开发有限公司( 简称w x 水电) 是在一投资集团公司( 下文中简称 集团总部) 领导下的水利水电工程开发和建设单位，成立于2 0 0 3 年5 月，公司全 面负责的水电站建设项且为省级重点工程。至2 0 0 6 年9 月，公司的机电招标工作 已经全部完成，主体工程己实施大施工，库区移民工作全面铺开，工程的工作重 点是抓好工程安全渡汛和围堰工程补漏防渗工作，为下一步主体工程夯实基础， 实现2 0 0 6 年的安全渡汛，确保全年的工作目标，实现2 0 0 8 年3 月第一台机组发 电。 w x 水电工程管理按照国家有关法规分左、右岸两标段实现公开招投标，右岸 中标单位为a 水利水电建设总公司，左岸中标单位为b 水利水电建设二局，两中 标单位按照招标文件要求，保证了技术人员、设备力量等各个方面的投入，工程 目标经组织管理，计划管理的形式，各项工作已进入正常优化管理。 2 w x 水电组织结构现状 w x 水电现有员工2 7 人，其中高级管理层4 人，其他员工2 3 人。 高级管理层设总经理1 人，副总经理2 人，财务总监助理1 人。其中财务总 监助理的编制在集团总部。1 名副总主管行政办公室和移民工作，1 名副总主管工 程建设和机电安装工作，财务部由总绎珲直接掌管，财务总监助理是集团总部派 驻在公司的人员，监督公司的资金使用情况和财务状况。 公司设财务部、工程部、机电部、移民部、行政办公室5 个部门。财务部设 北京交通大学硕士学位论文 绪论 置2 人，其中部长1 人，出纳1 人；工程部设置4 人，其中部长1 人，技术员2 人，资料员1 人；机电部设置2 人，其中部长1 人，技术员1 人；移民部设置5 人，其中部长1 人，技术员4 人：行政办公室设置1 0 人，其中主任1 人，副主 任1 人，主任助理1 人，档案员1 人，打字员1 人，司机3 人，炊事员1 人，保 洁员1 人。w x 水电目前的组织结构如图1 - 1 所示。 5 人加入2 人4 人2 人 图1 1 w x 水电组织结构图 根据组织管理的相关理论和w x 水电战略目标和当前的主要工程建设任务 的要求，目前公司的组织结构存在以下几个主要问题： ( 1 )缺少一个宏观计划和预算部门 目前公司的组织结构设置中缺少一个对公司工程建设进行宏观计划管理和 预算控制的部门。缺少宏观计划管理和预算控制，对工程建设的进度和成本管理 就会变得被动。 ( 2 )岗位设置不合理 公司目前某些重要的岗位设置缺失，人员不到位，会影响至公司下一步的建 设任务。如机电部只有一个技术员，考虑接下来的机电安装任务，应设置机械主 管、电气主管、机械建造和电气建造。工程部技术员的设置相对于公司下一步的 建设任务还偏少。 行政办公室的岗位设置冗余，不利于组织高效发展。应综合考虑公司工程建 设的实际需要，精简结构，提高效率。 ( 3 )岗位职责不明确 公司目前具体的职责权限不明确，部门或岗位之间存在职责交叉的问题，责 2 任互相推卸的现象时有发生。 3 w x 水电绩效和薪酬管理现状 w x 水电目前缺少体统的绩效管理和薪酬管理。公司所有员工的工资由集团总 部统一按月发放，其中总经理和财务总监助理的工资列入集团总部的人工成本， 其他所有员工的工资列入w x 水电的人工成本。 员工工资名义上分为基本公司、岗位工资、绩效工资3 部分，实际操作中所 有员工的工资水平是由集团总部参照市场水平确定的一个固定数额，工资发放标 准见表1 1 。 表1 1w x 水电员工月工资发放标准 基本岗位绩效 编号部门岗位名称姓名合计 工资工资工资 1副总办 副总经理 1 2 0 03 8 0 01 0 0 06 0 0 0 2副总办副总经理 1 2 0 03 8 l o 6 0 0 0 3财务部财务部部长 1 2 0 01 3 0 05 0 03 0 0 0 4财务部出纳 7 0 06 0 03 0 01 6 0 0 5工程部工程部部长 1 2 0 03 8 1 0 0 06 0 0 0 6工程部技术员 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 7工程部技术员 8 0 0 9 0 0 3 0 02 0 0 0 8工程部资料员 5 0 0 2 0 0 1 0 0 8 0 0 9 机电部机电部部长 8 0 01 3 0 04 2 5 0 0 1 0机电部技术员 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 n移民部移民部部长 1 2 0 0 1 3 5 0 03 0 0 0 1 2 移民部技术员 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 1 3移民部技术员 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 1 4移民部 技术员 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 1 5移民部技术员 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 1 6行政办公室行政办公室主任 1 2 0 01 3 5 3 0 1 7 行政办公室 副主任 8 0 09 0 03 0 02 0 0 0 1 8行政办公室主任助理 6 0 05 0 02 0 01 3 0 0 1 9行政办公室档案员 5 0 02 0 01 0 08 0 0 2 0行政办公室打字员 5 0 03 0 02 0 01 0 ( ) 0 2 1行政办公室司机 7 0 05 0 02 0 01 4 0 0 2 2 行政办公室 司机 7 0 05 0 02 0 01 伽 2 3行政办公室司机 6 0 04 0 02 0 01 2 0 0 2 4 行政办公室炊事员 5 0 02 0 01 0 08 0 0 2 5 行政办公室保洁员 4 0 0 1 0 0 5 0 0 合计 1 9 3 0 0 2 6 4 0 0 8 6 0 0 5 4 3 0 0 【1 1 因涉及公司内部资料，表中所列数据已经过一定比例的变动。下文中涉及到的具体数据也经 过同样处理，仅供参考。 3 w x 水电目前在绩效与薪酬管理工作中存在的主要问题有： ( 1 )缺少绩效考核 公司目前没有系统的绩效考核工作，工资发放和员工的实际工作表现无关， 薪酬发放套用国有企业的行政级别，基本工资、岗位工资、绩效工资的工资结构 组成有名无实，不能发挥薪酬对员工工作的引导和激励功能。 ( 2 )薪酬结构不合理 公司目前的薪酬结构名义上分为基本工资、岗位工资和绩效工资，但是在实 际操作中员工工资是套用国有企业行政级别的固定数额，绩效工资与员工实际工 作表现无关，员工工资缺少浮动性；缺少对员工福利的系统设计，如保险项目的 缺失使员工的合法利益没有保障，影响员工的工作积极性；基于工程建设单位的 年终奖金项目的合理设计势在必行。 ( 3 )缺少对薪酬总体水平的预算和控制 缺少对薪酬总额的计划管理和宏观控制，年末又没有根据公司实际的建设情 况和次年的建设任务调整绩效考核指标和薪酬标准，绩效考核和薪酬管理缺乏动 态性。 ( 4 )薪酬发放与公司整体目标偏离 缺少切合公司工程建设实际的岗位价值评估，对公司目标实现有直接重大意 义的部门和岗位，如工程部、机电部、移民部的薪酬水平偏低，公司辅助部门和 岗位的薪酬水平又略高，在公司薪酬总额一定的前提下，不利于公司工程建设整 体目标的实现。 1 2 研究目的与方法 1 研究目的 本文是在现代人力资源管理基本理论的指导下，综合考虑w x 水电工程建设 的实际情况和人力资源管理现状，合理借鉴同行业的先进管理经验，通过组织结 构调整，岗位职责明确，绩效和薪酬管理体系的构建，建设适合公司管理实际的 人力资源管理体系，以期达到如下目的： ( 1 )使w x 水电的人力资源管理基础性工作规范化、制度化。 ( 2 )通过合理有效的人力资源管理体系向员工传输公司的战略目标和核心 价值观念，激发员工的工作积极性，提高公司的整体凝聚力，促进公司当 前工程建设任务和战略目标的实现。 2 研究方法 4 本文在写作过程中，为了更加清晰有力地说明问题，主要采取了横向对比、 纵向对比、图表和数据分析等写作手法。 1 3人力资源管理理论及演变 1 现代人力资源管理的概念和范畴 人力资源管理是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论， 不断获取人力资源，并对获得的入力资源整合、调控及开发，并给予他们报酬而 有效开发和利用的实施组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源管理是以 人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、入与组织的互动关系而采取的一 系列开发与管理活动。 人力资源管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加， 就员工而言是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。生产率反映了产出的商 品或提供的服务与投入的人力、财力、物力的关系；工作生活质量则反映员工在 工作中所产生的生理和心理健康的感觉。 在组织中，人力资源管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分，如图1 2 所示。 图1 2 组织中入力资源管理的范畴 ( 1 )人与事的匹配，要作到事得其才，人尽其用。 ( 2 )入的需求与上作报酬的匹配，使得酬适其需，人尽其力。 ( 3 )入与人的协调合作，使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。 ( 4 )工作与工作的协调合作，使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。 5 2 传统人事管理向现代人力资源管理的演进 现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。 7 0 年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理己明显不适 用，它从管理的观念、模式、内容、方法等等全方位地向人力资源管理转变。从 8 0 年代初期起，西方人本主义管理的理念与模式逐步突显起来。所谓人本主义管 理，就是以人为中心的管理。人力资源被作为组织的首要资源，现代人力资源管 理便应运而生。它与传统的人事管理在内容、性质、作用等方面有本质的差异。 ( 1 )传统的人事管理 早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之 类较琐细的具体工作，后来渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管 理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 传统人事管理荃本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为 主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。 人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而人事 管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策 权力而言。 ( 2 )现代人力资源管理 现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性 的员工控制工作转为为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与 管理的系统，以提高组织的竞争力。 3 现代管理的中心任务是对人的管理 管理的对象是人和物，但归根结底对物的管理必须通过人，所以我们认为现 代管理的中心任务是对人的管理。 ( 1 )现代管理是以人为中心的人本主义管理 管理的模式决定了管理的内容。从罗伯特欧文创立企业制度，到泰勒科学管 理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理模式经历的多次变化。如图1 3 所示。 图1 3 管理模式的演变过程 6 传统等级管理模式侧重于组织内管理体制和管理技能的提升和完善，强调组 织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的 管理。 系统模式注重组织的整体性和习标性，强调入与人之间、人与部门之间、部 门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 现代人本主义管理模式强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的 中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而展开的人力资源管理。 ( 2 )管理的基本任务是对资源的有效配置 企业是一种经济组织，同时又是由人组成、并为社会服务的社会组织。企业 有其自身的经济利益和公里目标，因此企业必须为自身、员工和社会创造价值和 财富。为实现这个“经济功能”，在组织资源有限的情况下，必须对各种资源进行 合理有效的配置，用最小的投入换取最大的产出。 随着管理理论和科学技术的发展，管理技术和方法日益完善，企业对财、物、 信息的管理和利用趋向成熟，但对第一资源人力资源的管理和使用成为当今企业 发展的“瓶颈”，一方面是由于人力资源管理的理论和方法不成熟，另一方面是由 于人力资源是最活跃的因素，具有其他资源不具备的能动性特征。因此人力资源 管理和开发成为管理的首要任务。 ( 3 )管理是通过他人把事情办好 古典管理学派曾把管理解释为是对一群人的活动，通过计划、组织、协调、 监控等一系列管理功能的发挥，实现组织的目标。而现在对管理有一种最简洁却 最抓住其本质的定义，即管理就是通过别人把事情办好。 这种定义看似只注重他人的作用，但实际上，这种定义却包含了两层含义： 管理者自身的努力；管理者的筹划、授权、指挥、鼓励、协调、监控等作用。 组织中部门机构的存在、物质资本的存在、信息的存在都是依靠人实现其功 能、发挥其效能的，管理者在这个过程中，起到了决定性的作用，管理者对员工 管理的成功与否则决定了员工能否最大限度地发挥其潜能。说至d 底，管理就是要 让组织中所有的人，朝着统一的组织战略目标而做出努力。 综上所述，无论是从管理的定义到管理的模式，还是从管理的墓本任务到人 力资源的重要性来看，当代管理就是对人的管理。 1 4研究思路与论文框架 首先，通过资料分析、问卷调查、交流访谈等方式，对公司的战略目标以及 当前的主要任务和目标进行分析、认识和理解。 7 其次，考虑公司的整体建设目标，合理调整公司的组织结构，增加一个宏观 计划和预算管理部门，机电安装部门引入对口的技术和管理人才，改变行政办公 室人员冗余的现状；梳理公司的核心业务流程，使业务流程管理规范化、制度化， 明确每个部门和每个岗位的职责。 再次，在公司核心业务流程清晰、部门和岗位明确的基础上，建立适合公司 工程建设实际的绩效和薪酬管理体系。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效考 核、绩效反馈四个环节进行分析和设计，以期提高公司的整体业绩和员工的工作 绩效。薪酬管理体系的设计是在相关理论的指导下，从薪酬总量计划与控制、薪 酬结构与内容设计、薪酬核算、薪酬调整等方面建立适合公司的一套体系，使公 司的薪酬能够真正调动员工的积极性，增强公司的整体凝聚力，有效促进公司整 体目标的实现。 最后，对整个论文的结构和内容进行回顾，总结本文的写作特色和优点，对 因各种局限尚未阐述清楚的问题进行交待说明，以便在以后的学习和工作过程中 继续研究和探索。 论文写作框架如图1 - 4 所示。 图1 - 4 论文框架图 8 2w x 水电组织结构调整 以公司的战略目标为导向，对公司的人力资源管理体系进行调整和建设，首 先应根据公司的整体目标和当前的主要任务调整与公司战略不符的组织结构，分 析梳理公司的核心业务流程，明确每个部门和岗位的职责和权利，做到权责一致， 管理有序，为公司的工程建设提供坚实有力的保障。 2 1 组织结构调整 组织结构设计和调整是每个企业不断要面临的问题，是对组织活动和组织结 构进行设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活 动。 1 组织和战略的关系 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产 生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机 构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。组织和企业战略的 关系如图2 - 1 所示。 图2 1 组织和战略的关系 良好的组织机构有如下基本特征： ( 1 )各个岗位的权利和职责分明，职能部门充分发挥作用，使企业管理和 控制政策有效贯彻执行。彼得德鲁克 ( 2 ) 企业资源高效配置和利用，成本降低。 ( 3 )流程简化，信息畅通，减少协调，提高效率。 9 ( 4 )促进创新和优秀人才脱颖而出。 2 组织结构调整的考虑因素 组织结构设计与调整要考虑的因素一般包括：组织战略目标、组织规模、组 织环境、人员与文化、技术更新等，如图2 - 2 所示。 _ _ 一 ，一1 组织战略目标卜。、 j 7 _ _ _ _ _ - - - _ _ _ - _ - _ _ _ _ - - 一 、 由震囱 匝四臣垂口 、- - _ - 。- - - - - - ， 组织战略目标：竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组 织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注 现存组织问题。 组织规模：随着组织使组织结构不断发生变化。随着组织规模的不断扩大， 组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断 发生变化。 组织环境：随着环境的日益复杂和不确定因素的增多，对组织结构的要求不 断变化。 人员与文化：组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计 造成影响。 技术更新：随着技术的复杂性、生产，加工能力等的提高，管理跨度和集权 分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求。 3 w x 水电组织结构调整方案 以w x 水电的战略目标为导向，根据工程目前的进度及工程管理的要求设计 两套组织结构调整方案。 第一套方案采用三级管理结构，最高管理层设置两个副总，分别负责生产和 移民两大业务，按专业设置业务部门，设置部门经理对各专业施工进行管理，各 1 0 韭塞交道丕堂亟主堂僮i 金塞型苎盔电缉堡绫控逦整 部门分专业设置岗位，全面覆盖工程建设的各个专业。这套方案重点加强工程监 管力度，同时考虑到将来公司发展，为多项目管理搭建基础架构，培养、锻炼一 支高效多项目管理队伍。如图2 3 所示。 2 人4 人3 人2 人5 人6 人 图2 _ 3 w x 水电组织结构设计方案1 ( 推荐) 第二套方案采用二级管理结构，总经理下设置六个主管，分别管理行政、财 务、工程、机械、电气、移民等，设置计划管理部，负责工程计划统计、预算审 批工作。这套方案重点精简管理队伍，提高工作效率，但是降低了对工程的监管 力度，第二套方案对各级人员的素质要求也较高。如图2 4 所示。 目前工程建设即将进入高峰期，工程监理力度不够，对各分包方的管理协调 工作量较大，为了工程建设目标的顺利实现，建议采用第一套方案。 在工程建设管理各方面均进入正常运行阶段，并加强工程监理及移民监理力 度情况下，可考虑采用第二套方案。 ( 1 ) 设置计划管理部 要保证水电站建设目标的实现，必须加强对工程建设总体计划的管理与控制， 计划管理部的成立将担负起总体计划的宏观管理及综合平衡的职责。 预算管理工作是工程建设管理的关键环节，必须成立专门部门对工程建设总 体预算进行管理。 抓好工程建设招标以及合同谈判、履约、索赔等工作是保证项目建设目标顺 利实施的保障。 体现了公司层面对项目计划管理控制与业绩考核管理控制。 1 1 随着该部门的设立和工作的开展，在运作过程中与其他部门理顺管理流程、 协调工作界面，使其在工程建设过程中，职能逐渐完善和加强。 ( 2 ) 设置审计专员 为了提高管理效率，建议集团总部向公司派驻审计专员，代表集团总部处理 相关事宜，在各个流程中涉及到的需要集团总部审批的过程，一般情况下均由审 计专员代表集团总部进行审批。 一。二二：二二二二二二二二二。7 l 集团总部 ； 1 人1 人1 人1 人1 人1 人 图2 _ 4w x 水电组织结构设计方案2 ( 备选) 2 2岗位职责明确 按照第一套方案设置w x 公司的组织结构，各部门的岗位设计如图2 5 所示。 1 公司领导层的岗位设置和职责明确 建议公司采用三级管理结构，最高管理层设置一个总经理，两个副总，两个 副总分别负责生产和移民两大业务。 ( 1 )总经理 总经理全面负责公司运作、保证公司发展目标的实现，其主要工作职责为制 定和实施公司总体战略与年度计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主 持公司的日常管理工作，保证公司发展目标的实现。( 岗位说明书见附录a ) ( 2 )副总经理( 主管移民) 主管移民的副总( 简称移民副总) 协助总经理做好公司管理工作，主抓公司 行政管理和库区移民工作，其工作职责为协助总经理制定和实施公司总体战略与 年度计划；全面负责移民工作。 ( 3 )副总经理( 主管工程施工) 主管工程施工的副总( 简称工程副总) 协助总经理做好公司管理工作，全面负 责工程施工管理，其主要的工作职责是协助总经理制定和实施公司总体战略与年 度计划；全面负责工程施工的进度、质量、安全。 2 财务总监助理的岗位设置和职责明确 财务总监助理是集团总部派驻在公司的人员，监督公司的资金使用情况和财 务状况。财务总监的日常办公在财务部，岗位设置建议放在在集团总部。 3 审计专员的岗位设置和职责明确 为了提高管理效率，建议集团总部向公司派驻一名审计专员，代表集团总部 处理相关事宣，在各个业务流程中涉及到的需要集团总部审批的过程，一般情况 下均由审计专员代表集团总部进行审批。审计专员的岗位设置建议放在集团总部。 4 各个部门的岗位设置和职责明确 ( 1 ) 计划管理部 在总经理领导下，全面负责公司工程建设总体计划控制、工程建设总体预算 控制、招标管理、合同管理、与监理的协调工作等，使工程管理更加规范，保证 公司整体目标的实现。 计划管理部设置部长1 人，全面负责公司总体计划管理、合同管理、预决算 管理；预算员3 人，在部长领导下，分别负责土建工程、机电安装工程、水动工 程的预决算管理。 ( 2 )行政办公室 以工程项目为核心，做好日常管理工作和后勤工作，服务于各职能部门，为 施工的顺利进行和公司总体目标的实现提供切实有力的保障。 行政办公室设置办公室主任1 人，全面负责公司的行政、后勤、人事、档案 的管理；行政助理1 人，在办公室主任的领导下负责公司各种档案的管理，协助 办公室主任做好行政管理工作。 行政办公室另外设司机3 人、保洁员1 人、炊事员1 人，属于不在编制内的 员工，其工资发放列入公司的办公费用。 ( 3 )财务部 在总经理领导下，根据集团总部的财务战略，负责公司的财务行动计划，协 助完成公司目标，制定公司财务目标，对公司提供全面的会计及财务指导及服务。 财务部设置部长1 人，在总经理领导下，全面负责公司的财务会计工作；会 计1 人，负责公司日常会计工作；出纳1 人，负责公司货币资金、应收应付票据、 税款的收付及记账、结账工作。 ( 4 )工程部 根据公司目标和设计院的设计编制工程计划，全面负责工程的质量、进度、 安全、成本控制工作，保证施工顺利进行和公司总体目标的实现。 工程部设置部长1 人，全面负责土建工程的质量、进度、安全管理及成本控 制；工程师3 人，在部长领导下负责土建工程的现场质量、进度、安全管理及成 本控制( 2 个水工工程师、1 个土建工程师分别负责大坝左岸、右岸及办公生活区 的施工) ；部门助理1 人，协助部长处理部门的日常事务，负责工程资料的管理。 ( 5 )机电部 根据总体施工计划，全面负责机电设备安装的质量、进度、成本、安全管理， 切实保证公司总体目标的实现。 机电部设置部长1 人，全面负责设备安装的质量、进度、安全管理及成本控 制；副部长1 人，协助部长做好机电部的各项工作，负责设备采购管理；机械主 管1 人，负责机械设备安装的现场管理；机械监造1 人，负责机械设备制造的监 管和相关资料的管理工作；电气主管1 人，负责电气设备安装的现场管理；电气 监造1 人，负责电气设备制造的监管和相关资料的管理工作。 ( 6 ) 移民部 全面负责国土使用许可证等相关手续的报批，做好专项设备的复改建、库区 移民和移民安置工作以及突发事件的处理等工作，保证施工的顺利进行。 移民部设置部长1 人，全面负责移民工作的质量、进度、安全、成本控制； 移民专员2 人，协助部长全面负责移民现场管理，保证移民进度，监管现场安全； 在移民部部长领导下负责公司的对外联络以及对外关系协调工作。 1 4 ( b ) ( d ) ( e ) ( o 图2 - 5 w x 水电各部门岗位设计图 国器亩 西 3w x 水电绩效管理体系设计 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键绩效指标为核心， 通过持续改进，不断提升组织和员工绩效的管理过程。依据绩效管理的基本理论， 结合w x 水电主要业务情况和岗位性质，在实地调研和多次访谈沟通的基础上， 设计此绩效管理体系。 1 绩效管理体系 绩效管理是一个动态的控制系统，属于企业管理控制系统的一部分，与决策 系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系，是企业管理控制系统中一个相对 独立的子系统。 绩效管理体系通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效评估和 绩效反馈等活动的循环、不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。绩效管 理这个子系统的良好运行，能有效促进企业人力资源管理系统乃至企业管理这个 大系统的良好运行。 绩效管理体系是管理员工的管理系统，目的是对员工绩效进行指导、管理、 考察、奖励和发展，通过一系列的活动发现和解决影响员工绩效问题的因素，在 提高员工绩效的基础上，进而提高组织的绩效水平。如图3 1 所示。 1 6 北京交通大学硕士学位论文w x 水电绩效管理体系设计 绩效结果应用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 组织战略决策 图3 2 绩效管理流程图 1 绩效管理的理论基础 绩效指员工在工作岗位上的行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡 献大小、价值大小。绩效是行为和产出的结合，管理员工的行为可以促进产出的 合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。绩效管理的精髓就是以人为本， 绩效管理可以解决以往管理过程中的多元化目标问题，使员工与团队、组织目标 致，确立“双赢”理念。 ( 1 ) 目标管理理论 1 7 2 0 世纪5 0 年代，著名管理学家彼得德鲁克在他的管理实践中提出了目 标管理理论( m 她a g e m e n tb yo 场e c t i v e sm b o ) ，提供了一种组织的整体目标转换为 组织单位和每个成员目标的有效方式。m b o 通过一种专门设计的过程使目标具有 可操作性，在员工参与的基础上，一级一级地将目标分解为每一级组织单位的具 体目标，即从整体组织目标先转换为经营单位目标，再转换为部门目标，最后转 换为个人目标，最终形成一个目标的层次结构，而且对每位雇员，都提供了具体 的个人绩效目标。邶。有4 个共同的要素：明确目标；参与决策；规定期限；反 馈绩效。典型的m b o 程序有8 个步骤，如图3 2 所示。 i 确定组织的整体目标和战略i 通过基于绩效的奖励强化目标 的成功实现 l ， i 在经营单位和职能部门之问分 i 配主要耳标。 定期检查完成目标的进展情 i 况，并向有关人员反馈结果 单位管理者和上司合作确定具 体目标 实施行动计划 l t l 在部门成员的合作下将具体目管理者与下级共同制定计划并 l 标落实到每位员工头上 斗 达成协议 图3 2 典型m b o 程序的步骤 ( 2 )成本收益理论 成本收益理论是管理经济学的范畴。其内容主要是：管理活动是一种价值产 出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经 济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。 成本收益理论对绩效管理具有指导意义： 就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理，均可看作是员工与企业双方博 弈时的不周决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化 应该是支持绩效管理。 就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩 效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，出资者才存在实施绩效管 理的经济学理由。 ( 3 )权变理论 权变理论是2 0 世纪7 0 年代在美国形成的一种管理理论。其主要内容是；并 不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理只能依据各种具体情况 具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况 1 8 来确定其相应的组织和管理方法。 权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理 依赖于它存在的特定环境。对所有企业而言，没有一个统一的、在所有情况下都 7 适合的最优系统。绩效管理系统的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的 基础上，并随着环境变化适时调整。 3 绩效管理体系设计的目标 考虑公司工程建设的实际情况和主要岗位性质，设计此绩效管理体系，力求 达到以下管理目标： ( 1 )保证员工的努力方向与公司的发展目标一致。 ( 2 )为公司的薪酬管理和员工晋升提供切实有力的依据。 ( 3 )使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向。 ( 4 ) 有利于针对员工的不足展开针对性的培训。 4 绩效管理体系设计的基本原则 此次绩效管理体系的设计遵循以下基本原则： ( 1 )务实实用原则：此绩效管理体系切合w x 公司工程建设单位的实际情 况，可操作性强。 ( 2 )公平合理原则：对所有员工的考核体现公平、公正，考核标准公开。 ( 3 )针对性原则：对不同岗位的员工，针对其工作内容和工作重点，分别 设计考核指标和权重。 5 考核的方式方法确定 绩效考核分为对部门和对员工两个层面的考核。部门考核的考核主体是计划 管理部，考核对象是公司所有部门；员工考核的考核主体是考核对象的直接上级， 考核对象是公司除总经理外的所有在编员工。( 集团总部负责对总经理、财务总监 助理和审计专员进行考核) 根据公司的工程建设的实际情况和绩效考核的主要目标，选择关键绩效考核 法( k e vp e r f o 珊勰c cb l d i c a t o 砖考核法，简称i 考核法) 。关键绩效考核法是指 由企业的战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要方面的目标和衡 量目标达到度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和测评的方法。 6 。考核周期 对部门的考核采取年度考核的方式；对员工的考核采取月度和年度考核相结 合的方式。 7 考核的管理体制 绩效管理体制采取公司、部门两级管理体制，以目标为导向在计划管理部以 及各部门负责人的负责下完成整个公司的绩效管理循环。 计划管理部是部门绩效考核的归口管理部门，协助总经理组织实施整个公司 的绩效管理体系，建立对各个部门绩效监控系统和绩效标准，并分析报告与反馈 绩效监控的结果。 行政办公室是员工绩效考核的归口管理部门，负责组织实施员工绩效考核体 系，组织建设员工绩效标准，分析、运用员工绩效考核结果。 3 1 绩效指标 1 绩效指标的定义 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、绩效改进的主要内容。 关键绩效指标( k p i 指标) 是反映成功关键因素或策略重点的指标。 关键绩效指标包括指标名称、指标类别、指标值、权重、指标解释与计算方 法、考核标准等，分为部门k p i 指标和员工k p i 指标。 2 k p l 指标管理 x p i 指标的指标名称、指标类别、权重、指标解释与计算方法、考核标准由 各部门依据阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题拟定，计划管理部核定， 报总经理批准。 计划管理部每年至少组织一次k p i 指标探讨会，就指标项目选取、指标标准 确定、考核办法等进行经验交流，使对各项工作的考核尽量合理量化。 3 k p i 指标确定 各部门在拟定k p i 指标的指标名称、指标类别、权重、指标解释与计算方法、 考核标准时，综合考虑公司的总体发展目标、部门目标、岗位职责以及岗位说明 书，组织相关人员讨论拟定。拟订k p i 指标时遵循s m a r t 原则： ( 1 ) s p c c i a c - 明确可行，根据指标体系，员工明确要怎样努力才能达到绩 效标准。 ( 2 ) m e 嬲u r a b l r 可衡量。 ( 3 ) a n a i n a b b 可达成，在员工的工作职责范围和工作能力内能够达到。 ( 4 )r c a l i s t b 与关键职责相关，以工作分析和岗位说明书为依据。 ( 5 ) n m eb o u n d 一有时间限制，明确应该在什么时间内完成。 4 k p i 指标权重的设置 根据考核指标所对应的工作的重要程度、达成目标的难易程度、占用时间和 精力的多少确定k p i 指标的权重。一般每项指标的权重不小于5 。 ( 1 )与工程建设目标的实现关系越密切，指标权重越高。 ( 2 )反映公司总体部署的指标权重较高。 ( 3 )被考评者可控程度大的指标权重较高。 5 部门l ( p i 指标分解 依据工程建设总体目标中属于本部门的指标项目和部门工作职责进行部 门年度重点工作梳理，提取部门常规k p i 指标，编制部门k p i 指标梳理表( 见 附录b ) 和部门目标责任书。 依据工程建设总体计划将部门目标责任书分解到每个方面和每个季度， 形成可执行的行动方案，编制部门年度工作计划，将部门目标责任书的指标落 实到本部门的每个岗位。 依据部门年度工作计划编制部门年度考核表( 见附录c ) 。 每个季度开始的前一周，各部门以部门年度工作计划中已经分解到四个 季度的部门绩效指标的工作内容和达成目标为基准，迸一步分解、落实到月份， 形成部门月度工作计划的主要内容和基本框架。 6 员工k p l 指标分解 依据部门年度工作计划中属于各个岗位的关键工作项目和岗位说明书， 提取各个岗位的常规k p i 指标。 依据本岗位每个员工的具体情况，编制员工k p i 指标梳理表( 见附录d ) ， 确定每个员工当年的k p i 指标，并将其分解到四个季度内。 综合部门月度工作计划和员工k p i 指标梳理表确定员工当月的k p i 指标，编制员工月度考核表( 见附录e ) 。 依据上月员工绩效考核结果分析改进员工k p i 指标，调整员工月度考核表。 3 2 绩效执行 绩效管理循环是从制定绩效计划开始，经过绩效执行过程，然后进行绩效考 核和反馈面谈。在这个过程中，不但绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效 执行，绩效考核的依据也来自于绩效执行的过程中，所以绩效执行工作是一个重 要的中问过程，这个过程做得怎么样将直接影响到绩效管理的成效。 在执行过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工拟实现的目标进行帮助和 支持，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着既定的目标发展。这也是对怎 样实现目标过程进行了解和监控。需要强调的是：良好的沟通是有效执行的基础。 绩效执行的过程需要持续沟通，对员工进行指导、帮助、监督等，观察记录其绩 效表现。 1 注重持续的绩效沟通 信息沟通的每一个环节都可能存在噪声、误解和其他障碍。这些障碍会产生 一种信息“漏斗”现象( 如图3 3 ) ，严重影响沟通的效果。所以为了使绩效沟通 有效，就必须注意信息的l ( i s s 原则( k e e pi ts i m p l ea i l ds h o r t ) ，把握信息的明确度， 并要在适当时机