（企业管理专业论文）A公司雇员流失现状分析及对策研究.pdf

中文摘要 当今时代，科技飞速发展，贸易壁垒逐渐消除，国际资本快速流动，经济全 球化使得企业间的竞争日趋激烈，人力资源已成为企业中最为宝贵的资源。雇员 的流失是现代企业中一个十分普遍的现象，己成为关系到企业经营成败的关键因 素。合理的员工流动，可优化组织结构，保持企业活力：反之，会影响员工的士 气和企业的生产率，吞噬企业利润，削弱企业的竞争力，最终会影响到企业的生 存和发展。 本文在研究a 公司人力资源管理工作中所遇到的问题雇员流失，及其现 状的基础上，运用六西格玛管理理念和d m a i c 方法，分析并改善a 公司的雇员流 失问题。本文首先从了解a 企业人力资源现状及人员流失现况入手，通过对已离 职人员离职原因的统计、分析，在职员工的员工满意度问卷调查，以及相关流程 分析的基础上，确定导致员工离职的重要因素，确立改善对象、树立改善目标； 同时充分运用六西格玛管理体系中的分析工具和统计学方法，探究问题的深层原 因，确定重要改善因子，并针对其树立和实施相应改善，继而建立起持续的改善 管理体系。 本文旨在通过运用六西格玛管理体系及其方法，分析并改善a 公司人员流失 问题的研究的基础上，为探索人力资源管理工作的顾客化、数据化、流程化、科 学化，进行新的尝试，提供新的思路。 关键词：雇员流失；六西格玛；改善：人力资源管理 a b s t r a c t n o w a d a y s ， w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h et e c h n o l o g y ，t m d eb a r r i e ri s g e t t i n g r e m o v e d ，i n t e m a t i o n a lc a p i t a l i sn o w i n gr a p i d l y t h eg l o b a l i z a t i o no ft h ee c o n o m y r e s u l t si nt h eh e a t e dc o m p e t i t i o na m o n g e n t e 印r i s e s ，a n dh u m a nr e s o u r c e sb e c o m et h e m o s tv a l u a b l er e s o u r c em e n t e 叩r i s e s t h ep r o b l e mo fe m p l o y e et u m o v e ri st h e i m p o r t a n tf a c t o rw h i c hd e c i d e st h em n n i n go fa ne n t e 叩r i s e r e a s o n a b l ee m p l o y e e f l o wc a nl e a dt ot h eo p t i m i z a t i o no ft h ef i r a m e w o r ka n d k e e pt h ee n t e r p r i s ev i g o u r ， w h e r e a s ， e m p l o y e e s m o r a i ea n dp r o d u c t i o ne 衢c a c yw i i lg e ta f r e c t e d m o r e o v e r e n t e 巾r i s e sp r o 矗tw i l lb ed e v o u r e da n dt h ec o m p e t i t i o nw e a k e n e d ，w h i c hu l t i m a t e l y a f r e c t st h es u r v i v a la n dt h ed e v e l o p m e n to fa ne n t e r p r i s e o nt h eb a s i so fr e s e a r c h i n gt h ep r o b l e mo fe m p l o y e et u m o v e ri nt h eh r m a n a g e m e n to f ac o m p a n y ， t h ep a p a e ra p p l y ss i xs i g m aa n dd m a i ct oa n a l y s ea n d i m p r o v et h ee m p l o y e et u m o v e rp r o b l e m a tf i r s tt h ep 印e rs t u d y so nt h ep r e s e n t s i t u a t i o no fe m p l o y e et u m o v e rp r o b l e m t h e ni tl o c a t e st h em a i nr e a s o n so f e m p l o y e e s r e s i g n m e t na n ds e tu pt h et a 唱e ta n da i mf o ri m p r o v e m e n tb ya n a l y s i n g t h er e s i n g i n gr e a s o n so ft h ep e o p l ew h oh a v er e s i n g e da n d s u r v e y i n gt h es a t i s f a c t i o n d e g r e eo ft h es t a 行m e a n w h 订et h ea n a l y s i n gt o o la n ds t a t i s t i c si nt h e s i xs i g m a a d m i n i s t r a t i v es y s t e ma r eu t i l i z e dt op r o b et h ed e e pc a u s ea n dt oe s t a b l i s ht h ek e y i m p r o v i n gf a c t o rs ot h a t as u s t a i n e di m p r o v e m e n ta d m i n i s t r a t i v es y s t e mc a nb eb u i l t u p o nt h eb a s i so fr e s e a r c h i n ga n di m p r o v i n gt h ee m p l o y e et u m o v e r p r o b l e mo fa c o m p a n y ， t h i sp a p e rm a n a g e st op r o v i d eab r a n dn e wi d e af o re n t e 叩r i s e st or e a l i s e t h ec u s t o m i z a t i o n ， d a t a m a t i o n ，s c i e n t i z a t i o no ft h eh rm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：e m p l o y e et u m o v e r ； s i x s i g m a ； i m p m v i n g ； h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学雠文作者虢力p 签翱期：8 年月甲日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解吞鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：加1 础 签字日期：刀8 年易月垆日 导师签名： 签字日期： 彩叫 羊暑 、“j 年 、孓 g 沙 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究背景 企业经营的本质是企业与其利益相关群体互换价值，将品质优良和价格低廉 的产品提供给客户，并获得一定的利润，一方面来维持企业的生存和发展，另一 方面企业向社会提供就业岗位，向员工提供劳动报酬，再将利润中的一部分向国 家缴税，剩下的资金进行再投资，继而取得持续的发展f 1 1 。 图1 1 企业经营图 企业赢利的必要条件：即产品与服务的销售收入大于购买支出；产品与服务 给顾客带来的价值大于他所支付的购买费用；产品与服务给顾客带来的价值大于 竞争者的产品与服务所能给顾客带来的价值【2 1 。这里创造的环节尤为重要，无论 是技术、产品、服务等，创造的缔造者是人，优秀的人才是推动企业发展的d n a 。 全球化是指企业将产品销售、所有权及产品制造向国外新的市场扩张的趋势 p j 。当今时代，经济全球化是伴随世界多极化和科技信息化趋势同步发展的最显 著的特征之一。科技的飞速发展，贸易壁垒的逐渐消除，交通运输成本的不断降 低，国际资本的快速流动，以及人才在区域间的流动，这一切都在以惊人的速度 进行着。全球化意味着更激烈的竞争，而更加激烈的竞争又意味着达到“世界一 流水平 的要求所带来的更大压力削减成本、提高质量，以更节约的方式取 得最佳的结果。美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔于1 9 9 0 年提出了核心竞争 力的概念，他们认为就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力， 但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，核心竞争力是在一 组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不 第一章绪论 同技术的知识和技能【4 】。随着全球经济一体化的加强，竞争加剧，企业的成功不 再仅仅是某一产品开发或一次成功的市场营销，而是企业核心竞争力的外在表 现。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特 点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 1 5 】。即企业竞争力中那些最 基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，继而获得稳定超额利润的竞争 力，就是企业的核心竞争力。它是竞争对手难以模仿的，这种难以模仿的能力能 为企业带来超额利润。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业经营、发展的动 力源6 1 。 哈佛大学的知识管理专家、哈佛商学院出版社副总裁乔纳森d 利维，2 0 0 2 年在中国一次名为“知识与企业发展”的演讲中提出“企业的人力资源和知识管 理能力是企业最重要的核心竞争力。 同时还讲道，今天，中国的商业领导者正 面临着前所未有的机遇。在竞争中，很多企业茁壮成长。但是，企业当前的快速 发展并不意味着它具备持续发展的动力和能力。在知识经济社会中，中国企业如 何在更残酷的竞争中制胜? 归根到底，企业人力资本的多寡、知识管理能力的强 弱是制胜因素。海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的优势。 有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜【7 j 。 由此可见 人力资源管理在企业核心竞争力中的重要地位，它是企业获取核心竞争力的根 基。 在知识与资本对等的知识经济时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越 大。市场竞争说到底是人才的竞争。而创新依赖于人才，企业或组织要在激烈的 市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。谁拥有丰富的、 高素质的、高潜能的人力资源，谁的创新能力就越强，进而其竞争力就越强。因 此人力资源对于企业的核心竞争力起着尤为关键的作用。企业惟有培养和广纳一 批一流的人才，才能将其建成一流、超一流的企业。 s 集团作为一家有着近7 0 年历史的大型跨国公司，其未来的发展目标为成 为2 l 世纪的超一流企业，即在成为一流企业的基础上，成为能够引领未来的超 一流企业，以提供“最好、最实惠、最快”产品和服务为基本宗旨，以拥有企业 的核心竞争力为源动力，不断追求企业与社会的共赢，回馈社会，承担社会责任， 并为之而不断努力。a 公司作为s 集团的下属企业，在集团的战略引导下，计划 在未来的几年，将a 公司发展为s 集团在海外最大的m 产品制造、研发和采购 中心。随着a 公司规模的日益壮大，人员的不断增多，其在人才保留方面存在 的不足和问题也日益显露出来，雇员流失率逐年递增，不仅影响了集团全球战略 目标的实现，同时严重的阻碍了a 企业的快速发展的步伐。 第一章绪论 1 2 研究意义 美国财富杂志的调查显示，1 9 5 6 年的财富5 0 0 强，到1 9 9 2 年能够在前1 0 0 名中找到的只有2 9 名，在整个2 0 世纪8 0 年代，财富5 0 0 强中有4 6 约2 3 0 家 从中消失，而1 9 世纪最大的l o o 家公司，到2 0 世纪结束的时候，只有1 6 家仍 然存在，而全球大企业的平均寿命只有4 0 年【引。任何一家企业要想在日趋激烈 的竞争环境中成长壮大，都必须迎接来自各方面的重大挑战，德国奔驰公司董事 长埃沙德路透的办公室里挂着一副巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警 语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”面对着一个多元 化、复杂的、全球性的知识经济时代，企业如何取得和保持竞争优势? 在现在这样一个信息技术和经济飞速发展的知识经济时代，全球化浪潮使得 今天的智力资本像过去的财务资本一样受到企业的高度重视。企业不再仅仅只关 注资金、成本、品质。知识经济时代，在激烈变化的环境中，人力资源竞争力的 优势将更显著。在知识经济时代，最有竞争力的公司是那些最有效地利用了雇员 的知识并在雇员中有效地实现了知识共享的公司。美国通用电气公司前任首席执 行官杰克韦尔奇曾说过：“g e 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争 力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的 人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。 一j 知识管理成为最为有效的企业管理手段，把知识信息作为最重要的资源，把知 识和知识活动作为企业的财富和核心，提升自己的核心竞争力，在知识创新中谋 求生存和发展。 经济学家亚当斯密曾在其国富论中指出：“一个员工技能的提高，如同 一部机器或是一种工具的改进样，可以节约劳动，提高效率。 留住人才并培 养符合企业发展的人才，但人才流失现象伴随着市场经济的大潮出现愈演演烈。 作为生产要素，人是具有能动性的，而人才市场又是开放的市场，人才流失也不 可避免，合理的雇员流失率有利于企业保持活力，但如果雇员流失率过高，企业 将承担各种直接和间接的损失，继而阻碍企业的发展。如果过去把留人的管理方 法比作维护一个水坝，那么新的管理方法则把人才当成一条河流，企业去设法管 理它的流速和方向。而不是要阻止河水的流动。“再造克罗顿维尔，再造g e ”， u j l 9 8 3 年6 月，g e 为了扩建克罗顿维尔的管理开发中心，管理开发中心的负责 人吉姆鲍曼提交了一项总值4 6 0 0 万美元的拨款申请，当g e 的前任首席执行官 杰克韦尔奇审阅方案时，把最后一页的投资分析回报拿掉了。并在幻灯片上划 了个“”，并写了个词“无限”。同时强调指出，g e 在这项投资上的回报 将永远持续下去。由此可见人力资源是企业最重要的资源，是创造企业核心竞争 力的基本和源泉，选择人才、留住人才、用好人才、培养人才永远是企业的生存 第一章绪论 与发展的根本。 本文在介绍了六西格玛理论的基础上，分析了a 公司雇员流失的现状和存 在问题，针对该公司的实际情况运用六西格玛管理理论及d m a i c 方法，分析并 提出a 公司人员流失问题的对策及解决管理方案。从2 0 世纪8 0 年代末六西格 玛在摩托罗拉公司的实践，六西格玛管理方法已从最初的质量管理方法及战略变 成了优化、再造企业流程的方法和技术，继而成为世界上追求超一流的企业的重 要战略举措，因此六西格玛管理理论对提高企业竞争力和人力资源管理及解决企 业各种现实问题具有重要的现实和理论意义。 1 3 研究思路 本文通过对a 公司的雇员流失问题进行分析和研究，运用六西格玛管理方 法对企业面临的现实问题进行定义、测量、分析、改善及事后管理来改善并解决 a 企业的雇员流失问题，继而实施有效的人力资源管理，为实现集团及企业的发 展战略和目标提供有力的保障。 本文基本结构为：第一部分，绪论；第二部分，六西格玛基本理论；第三部 a 企业人员流失原因分析；第四部分，a 企业人员流失对策研究；第五部分，结 论。第一章绪论部分阐述了本文的研究背景、意义、研究思路及所解决的重点及 创新点；第二章六西格玛基本理论部分介绍了六西格玛的历史与发展及其在人力 资源管理的运用；第三章a 企业人员流失原因分析部分介绍了a 企业及人力资 源现况，同时针对a 企业人员流失现况进行介绍和分析；第四章a 企业人员流 失对策研究部分，运用六西格玛管理理论的d m a i c 方法对a 企业人员流失问题 进行分析、改善及树立改善对策和后期管理。第五章结论部分回顾了本次研究中 的问题与不足，为企业运用六西格玛管理方法来解决人力资源管理问题进行一次 有益的探索。 第二章六西格玛基本理论 第二章六西格玛基本理论 2 1 六西格玛的历史与发展 2 0 世纪7 0 年代，日本企业制造的汽车、电子等产品潮水般地涌入美国，使 美国这些最具有优势的产业面临着巨大的冲击。摩托罗拉面对日本企业所带来的 严峻挑战，1 9 7 4 年卖掉电视机业务，1 9 8 0 年又失去了音响市场，紧接着其移动 电话业务也因质量问题而走下坡路。在一次管理会议上，摩托罗拉的执行总裁 a r t s u n d t y 拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是产品质量低劣! ”。当绝大部分美 国公司认为提高质量是一种浪费的时候，摩托罗拉率先认识到提高产品质量、提 供最佳产品实质上会降低成本。其主席罗伯特高尔文决定致力于提高公司的质 量水平。在1 9 8 1 年，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。1 9 8 5 年，通讯 工程部的工程师比尔史密斯在分析当时收集的产品a s 数据过程中，发现大部 分出故障的产品都是进行过再加工或进行过修理的产品，即发现故障的产品都是 在生产过程中返工或返修过的零件的产品。越是在制造过程中发现缺陷然后进行 再加工的产品，在顾客刚使用产品的一段时间内出现故障的几率越大。由于缺陷 而进行再加工的产品，在再加工的过程中虽然消除了原有的缺陷，但是又产生了 新的缺陷。这个事实使摩托罗拉公司认识到只有建立起无缺陷的生产过程，才能 减少不合格率，真正做到顾客满意，提高企业的竞争力。其通讯部门于1 9 8 6 年 开始了以六年达到6s i g m a 为目标的改革方案。1 9 8 7 年，摩托罗拉建立了“6 s i g m a ”的概念，并在公司其余部门启动了这项新的、具有远见的战略行动。由 于六西格玛运动，在1 9 8 8 年摩托罗拉成为第一个获得科姆鲍德里奇国家质量奖 的公司。第二年，又获得了日本制造业的n i k k e i 奖1 1 1 】。 六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉成型并付诸实践， 三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功，1 9 9 3 年摩托罗拉首席执 行官g e o r g e m c f i s h e 在的讲话中谈到： 在许多领域，我们已经达到了6s i g m a 的目标，但不是整个公司。现在，制造业可能在5o 左右，我们已经开始了一项 超越六西格玛的计划，使那些己经超越六西格玛水平的业务继续前进，目标是每 两年把我们的缺陷水平降低1 0 倍。”，“我们节约了数量可观的制造成本，1 9 9 1 年节约了7 亿美元，而扶开始推动六西格玛的时候算起，己经节约了2 4 亿美元。” 【1 2 】 1 9 9 5 年，美国通用电器的首席执行官杰克韦尔奇惊奇地发现公司由于废 品、返工零件、交易错误修正、低效率和生产损失率上多付出了7 0 亿到1 0 0 亿 美元，在质量方面存在着巨大的隐患，其产品和流程亟待提高。1 9 9 6 年初，韦 第二章六西格玛基本理论 尔奇在g e 高级经理人员年会上正式宣布启动六西格玛管理，提出在2 0 0 0 年力争 使g e 所有的产品和服务达到6s i g m a 质量水平。自从推行6 西格玛管理法以后， 通用电气公司所产生的效益逐年递增，每年节省的成本为1 9 9 7 年的3 亿美元、 1 9 9 8 年的7 5 亿美元、1 9 9 9 年的1 5 亿美元；利润率从1 9 9 5 年的1 3 6 提高到 1 9 9 8 年的1 6 7 。g e 总裁韦尔奇因此说：六西格玛是g e 公司历史上最重要、 最有价值、最盈利的事业，我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公 司的产品、服务、交易零缺陷。，六西格玛管理的实施是将美国通用电器从保守 的工业巨人转变为富有竞争力的、灵活敏捷的公司的关键。六西格玛管理与产品 服务、全球市场化、电子商务一起成为美国通用电器公司的四大发展战略之一， 引导美国通用电器在2 1 世纪成为世界超一流企业。 六西格玛管理在摩托罗拉和美国通用电气两大公司推行并取得巨大成功后， 引起了世界各国公司的高度关注，许多企业也纷纷仿效引进和实施六西格玛管 理，从而在全球掀起了一场六西格玛管理的浪潮。1 9 9 9 年财富全球5 0 0 强 名单中，有4 0 家公司实施了西格玛管理，其中有1 4 家属于该名单中前1 0 0 位的 公司。与此同时，六西格玛管理还出现了一种强劲的跨行业、跨国的发展趋势。 它从电子行业开始，成功地推广到化学、航空等诸多领域。 目前，世界上至少有超过5 0 家的世界级大公司已成为六西格玛管理的实践 者，这些公司向用户提供的产品优质率是9 9 9 9 9 6 6 ，大量的中小企业也开始了 六西格玛管理的实践，诸多成功的案例证明六西格玛管理方法，有着降低缺陷率、 降低生产成本、确保产品高质量、准时交货和客户满意度等诸多优点。六西格玛 管理正在随着时间的推移不断发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的 提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从现有流程的改善到全新流程的 设计。六西格玛管理完全超越了传统质量管理的范围，己经成为在激烈的市 场竞争中企业取得竞争优势及企业文化的重要组成部分，成为以满足顾客为中心 来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，成为追求持续进步的一种管理哲 ， 学。 2 2 六西格玛与人力资源管理 人是企业组织发展中最积极、最活跃的因素，是企业获得竞争优势的根本， 六西格玛管理目前已经应用在全世界各行各业的公司中，学习和推动六西格玛管 理的热潮也在我国企业中掀起，由于六西格管理是一种突破性的变革方法，它要 求企业高要拥有高素质的员工队伍，包括技术能力、管理能力、不断创新的能力， 由此可见人力资源管理是六西格玛管理中非常重要的部分。 第二章六西格玛基本理论 图2 1 六西格玛管理组织结构与人力资源管理关系图【1 3 】 六西格玛管理对人员有着非常严格的要求，在图2 1 中我们看到通过适当的 人力资源政策影响和引导员工的行为，为六西格玛的顺利实施提供所需人才，同 时人力资源职能部门的配合是企业成功推动六西格玛的重要前提条件和基本保 障。 2 。3 六西格玛介绍 2 3 1 六西格玛基本概念 “o ”是统计学中的概念，是反映产品和服务波动性的一种度量，统计学中 称之为标准偏差。通常产品都有一定的判断标准规格，规格上限u s l 和规格 下限l s l ，如果超过了u s l 或l s l 就认为是缺陷。从母集团的中心值中个别值散 布的程度，即表示散布的大小，如果分布的离散程度越大，超过u s l 或l s l 的个 体就越多，不合格品就越多，因此减少散布是六西格玛的核心。对制造过程而言， “o 值是指示过程状况良好程度的标尺，值越高，则过程缺陷率越低。六西格 玛是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度，当“o 值增大时，成 本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。六西格玛即为六倍标准偏差，在 质量上表示每百万的产品中的不合格品或每百万次出现缺陷的机会中只出现不 到3 4 次f 1 4 】。 第二章六西格玛基本理论 。水平意味着什么? 当品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止 的距离相当于标准偏差几倍的测度，流程散布越小，o 水平越大。9 9 良好( 3 8 o ) 意味着什么? 意味着每小时有2 0 ，0 0 0 件邮件丢失，每周5 ，0 0 0 件做错的手 术，每年2 0 0 ，0 0 0 件开错的处方单。而9 9 9 9 9 6 6 良好( 6o 水平) 意味着什么? 意味着每小时有7 件邮件丢失，每周1 7 件做错的手术，每年6 8 件开错的处方 单。 表2 1o 与d p m o 关系 d p m o ( 每1 0 0 万个机会中发生缺陷的次数) 3 2 0 ，o o o 2 3 0 8 ，5 3 7 36 6 ，8 0 7 4 6 ，2 1 0 5 2 3 3 3 4 6 六西格玛管理不仅是一个质量上的标准，是一种全新的管理理念及一整套系 统的企业管理理论和实践方法。它意味着在经营的所有领域追求“无缺陷”的质 量，即要企业不断地追求近乎完美的产品与服务质量。因此它不仅关系到产品设 计和制造，而是要消除包括生产间接部门、制造支援部门等全部业务流程的缺陷， 离目标距离最小化，最终创造出组织利益，同时提高顾客满足度的一种革新战略。 它需要对理解顾客需求，对事实、数据进行统计分析，对管理、改进、再设计业 第= 章六西格玛基本理论 务流程进行密切关注，进而减少成本、提高隹产力、增加市场份额、保留顾客 减少周期循环时间、减少错误、改变公司文化和改进产品和服务最终为员工 顾客和股东们带来更大利益。六西格玛管理是寻求同时增加顾客满意和企业经 济增长的经营战略途径是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式j 。 232 六西格玛基本特征介绍 在上述的介绍中我们可以发现，六西格玛管理不是单纯的技术冉法的引用， 而是针对新问题的一种全新的管理模式，它具有以下特征： 1 以顾客为中心： 案例我们在某酒店举办会议时，服务和场地的提供者宾馆，它认为的顾 客需求是：周到细心的服务、摆放合理的会议室、干净新鲜的会议荼歇等。但顾 客的真实需求是：快速的服务( 如入场的引导) 、空气的流通、洗手间使用是否 便利、是否有吸烟窜、足否有充足的会议荼歇。产生这种差异的原因是仆么? 是 否从顾客的角度、利益出发，识别顾客c t 0 ( c r l t i c a lt o0 u a l i t y ，重要品质特 性) 并了解客户预期与我们表现的差异，进而改善相应的流程。六西格玛管理 法把对顾客的关注看作是最重要的事情，强调通过满足井超出顾客的期望和需 求，不断提高顾客的满意度i ”】。 2 阻流程为中心： 产出过程 目2 3 流程图 拽八 j _ 搴前佣 j - 认参与誊 ；- 喜议进行 - 舍议玮境 流程即经过一个以上输入，变成给顾客有价值输出的一些过程或行为。根据 s i xs i g i n a 的流程改善，找出流程中隐藏的n v ( k o n v a l u ea d d e d ) 部分，如重复 操作、废弃等，使流程中隐藏的缺陷暴露，消除c 0 p 。( c o s to fp o o rq u a l i t y ： 低品质费用) 发生原因，寻找并发现影响结果的丰要因素】。 3 科学的解决问题的方法： 根据客观事实的判断以数据为基甜“通过数据揭示问题并把揭示的问题 引入统计概念巾去，运用统计分析工具和科学技术知识的，提出解决问题的方案。 第二章六西格玛基本理论 其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优 化，改善输出变量的特性。 4 组织人力的培养： 囫墨 _ l _ 一 ( 1 ) 倡导者( c h 唧l o n ) 领导6s i g 柚a 行动的高级经理，有时又称质 量主管他们审批项目，为项目安排经费，部署实施战略、确定目标、分配资 源、监控过程等，升且排解需要解决的任何纠纷与问题。倡导者并玎：需要专职负 责质量计划，但是他们必须投入必要的时间和精力，确保计划成功他的支持和 激励是企业实施六西格玛管理成功的重要驱动因素。 ( 2 ) 黑带大师( m b b ) 专职人员，负责特定领域或部门的六西格玛管理 工作，负责培训和指导黑带和绿带，有深厚的数学方面的技能以及教学和领导方 面的才华，挑选和批准项目，总结已完成的项目。是项目的主要推动人和领导者， 这些黑带大师检查并指导黑带的工作黑带大师在六西格玛管理中起着承上启下 的关键作用。 ( 3 ) 黑带( b b ) 全职的质量行动具体负责人员，一般是六西格玛项目 的领导者，领导项目t 作小组，关注关键性生产环节，向倡导者汇报结果，这些 小组负责人的职责是参与评估和监控六西格玛项目。 ( 4 ) 绿带( g b ) 全体人员中非专职的参与者，绿带是黑带带领的项目 团队的成员。参加了有关培训计划，在完成了培训计划之后，这些人必须参与六 西格玛项目，并在日常工作中运用六西格玛的方法- l 。 5 与财务成果直接联系的改善 六西格玛管理强调通过零缺陷管理，在控制质量成本的同时还要增加收入， 第二章六西格玛基本理论 即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。对业务流程中“非增值 环节的分析，力求减少“非增值”活动，追求零缺陷目标，减少浪费，降低成本， 增加效益。其终究目标为扩大企业的收益1 2 0 】。 2 3 3 六西格玛方法论 1 d m a i c 导出详细影响因素后，通过科学的分析选出核心影响因素 树立与核心影响因素特性有关的改善战略，实施改善并验证结果 图2 5d m m c 五阶段 d m a i c 改善方法是针对已存在的产品或流程及已经结构化并反复出现缺陷 的流程进行改善的方法，其重点在于减少流程中的缺陷。它由五个阶段组成 定义( d e f i n e ) 、测定( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改善( i m p r o v e ) 和控制 ( c o n t r 0 1 ) 。 第一阶段六西格玛管理法成功的关键是要求找出合适的项目，即项目界 定，定义阶段的任务包括识别、评估和选择正确的项目。首先通过对v o c ( v o i c e o fc u s t o m e r ) 、v o b ( v o i c eo fb u s i n e s s ) 分析，找出c t q ( c r i t i c a lt oq u a l i t y ) 确定客户的关键需求，确定客户和项目的质量关键点。制定项目规划，对目标业 务进行描述，对问题和目标陈述，确定项目范围，选择项目组，划分职能，设定 项目目标。区分出对顾客有附加价值的核心流程并识别需要改善的产品或过程， 并将改善项目界定在合理的范围内。 第二阶段测定阶段，通过对现有过程性能的测量并将过程文件化，测量 过程性能主要通过绘制过程流程图来完成，通过分析可发现连续过程的每个阶 段、过程之间的关系、问题点所在、以及不必要的环节。识别影响过程结果的y 到劁劁劁 第二章六西格玛基本理论 并测量其现状，确定数据的收集计划，并对测量系统的有效性做出评价，确定过 程现状、目前水平以及期望达到的目标，同时运用各种统计方法及工具挖掘潜在 的x s 因子并进行优先顺序化。 第三阶段分析阶段，通过对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，找 出波动源，在因果关系明确之后，确定影响过程结果y 的关键x s 因子，并给与 关注。解决问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改进那些能够产生 明显效果的因素，即还要确定哪些是“关键的少数的”关键因素因素。 第四阶段改善阶段，在分析阶段已经确定关键的少数影响因素后，确立 改进的目标，通过寻找优化过程，找出消除或减小关键x s 因子影响的改善方案， 使过程的缺陷或变异降低，设计并验证改善方案。 第五阶段控制阶段，使改善后的过程程序化并通过有效的监测方法保持 改善的成果，使此优化结果长期保持。 六西格玛质量管理以统计科学为基础的的管理方法，因此在每个阶段都由一 系列工具方法支持该阶段目标的实现，对于不同的项目，根据其特点不同，在 d m a i c 这几个阶段可能选择不同的项目工具。常见的工具有：过程流程图，累加 产出收益( y r t ) 分析、特性要因图( c ed i a g r a m ) 、排列图、散布图、测量系统 分析、失效模式分析( f m e a ) 、过程能力指数、客户满意度指数、头脑风暴法、确 定关键质量的置信区间、假设检验、直方图、多变量相关分析、回归分析、方差 分析( a n o v a ) 、试验设计( d o e ) 、正交试验、统计过程控制( d s p c ) 、防故障程序等 【2 l 】 o 2 d m a d v 导出详细影响因素后，选定出通过科学分析的核心设计因素 图2 6d m a d v 五阶段 劐劁劁劐 第二章六西格玛基本理论 d m a d v 改善方法是针对新产品、新流程的开发或以前产品或流程的再设计， 目的是为了制造超越顾客期待的产品，其重点放在预防错误与缺陷的产生。它由 五个阶段组成界定( d e f i n e ) 、测定( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改善( d e s i g n ) 和验证( v e r i f y ) 。 第一阶段界定阶段的内容包括目标描述、过程范围界定、过程输出及需 求修改。 第二阶段测定阶段的内容包括描述过程、验证测量系统和测量过程绩 效。 第三阶段分析阶段的内容包括流程价值分析、流程时间分析和设计分 析，这些设计必须评估其内在的能力，以确定设计是否是最好的提供或替代。 第四阶段设计阶段的内容包括确认、调整范围、绘制高水平流程图、创 造设计理念和建立详细的设计方案。 第五阶段验证阶段的内容包括每个操作步骤的设计评估、改进设计、实 验新的流程、产品和服务、全面推广和控制【2 2 1 。 第三章 a 企业雇员流失现状及原因分析 第三章a 企业雇员流失现状及原因分析 3 1a 企业及其母集团介绍 s 集团是一家有着近7 0 年历史的大型跨国公司，业务领域涉及广泛，包括 近3 0 个下属公司及若干分支机构，在近7 0 个国家和地区建立了近3 0 0 个公司及 办事处，员工总数1 9 6 万人，业务涉及电子、金融、机械化学、贸易服务等众 多领域，2 0 0 3 年销售额达到9 6 5 亿美元，其海外聘用雇员约为6 万人。在2 0 0 4 年美国财富杂志世界5 0 0 强排名榜单中，旗下有三家企业入榜，在全球竞争 市场上彰显出雄厚实力。s 集团有近2 0 种产品世界市场占有率居全球之首，与 此同时s 集团产品多次在美国工业设计协会年度工业设计奖( 简称i d e a ) 的评选 中获奖，并连续数年成为获奖最多的公司。2 0 0 3 年s 集团在美国取得的专利高 达1 3 1 3 项，位居前十。在由美国商业周刊和i n t e rb r a n d 公司联合打造的品 牌价值榜中，s 集团的品牌价值从1 9 9 9 年的5 2 亿美元飙升至2 0 0 4 年的1 2 6 亿 美元。数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和挑战。s 集团一直紧随这些变 革，并不断地调整自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足信息时代日 益变化的需求。s 集团的目标是成为2 1 世纪超一流企业，实现企业与社会双赢。 s 集团在中国的发展可以追溯到二十世纪7 0 年代，1 9 9 3 年在中国成立第一 家合资企业，1 9 9 5 年s 集团为了加强在华业务，在北京成立了中国总部。s 集 团在华发展的这十多年里，同样取得了斐然的成绩，在中国的业务涉及电子、贸 易、金融、毛纺织、服装、重工业、广告、化学、建筑等诸多领域，建立了近三 十个生产企业，6 个销售企业，3 个研发机构，1 个产品技术服务总部，员工总 数近5 万人，营业额也从1 9 9 8 年的1 4 亿美元增长至2 0 0 3 年的9 4 亿美元。在 2 0 0 4 年，s 中国集团被评为“中国最受尊敬的企业 之一。随着中国经济的发展， s 集团在逐步加大在中国投资力度的同时也将中国定位为其在海外的第二个事 业基地，成为集团最重要的组成部分。 a 公司作为s 集团在华电子产品制造企业之一，成立于2 0 0 5 年，企业性质 为合资企业，总投资额目前为2 9 0 0 万美金，工厂占地面积约为两万平米。a 公 司自成立以来，秉承了集团总部的经营理念，把人才与技术作为增强公司核心竞 争力的关键，最大限度的体现人力资源的价值，致力于用最先进的生产技术制造 出高品质的产品，实现其事业的开拓与发展。在未来几年内a 公司的事业发展 目标这为构筑三大中心即构建s 集团在海外最大的m 产品生产制造中心， 构建国内m 产品生产基地并建立m 产品研发中心，同时借助良好的外部环境构 筑建立配套采购中心。 第三章a 企业雇员流失现状及原因分析 a 企业成立的短短三年间，在全体员工的不懈努力下，成绩斐然。截止2 0 0 7 年a 公司的产品远销美洲、欧洲、中东、东南亚等地区，实现销售收入近1 6 0 亿人民币，实现纳税约1 7 亿人民币。为实现企业管理的、系统化、数字化。a 企业在企业成立伊始就导入了并开通了s a p 刚3 系统，实现企业运营管理的系统 化、全球化管理。在拥有精良的硬件设备和先进的软件管理系统同时，a 企业还 不断在经营管理方面进行借鉴和创新，一方面借鉴总部及其它分公司的先进管理 经验；另一方面结合企业自身实际不断进行自我完善。在企业成立短短几年时间 里，就取得了行业相关认证并获得多项荣誉称号。 表3 1 a 企业相关认证及荣誉称号 相关认证 2 0 0 6 年5 月通过i s o9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证 2 0 0 6 年3 月市科委和市国税局授予高新技术企业的称号 2 0 0 6 年7 月 通过3 c 认证 荣誉称号 2 0 0 6 年5 月 经济技术开发区管委会授予“2 0 0 6 年度百强企业” 2 0 0 6 年市人民政府授予“2 0 0 6 年度市出口五十强企业” 2 0 0 6 年 市人民政府授予“2 0 0 6 年度市最佳外商投资企业” 2 0 0 6 年“2 0 0 6 年度中国双优外商投资企业” 3 2a 企业组织结构及人力资源现况 3 2 1a 企业组织结构 a 公司现有七大职能部门，中生产直接相关部门为四个( 生产部、生产管理 部、品质管理部、技术部) ，生产间接部门为三个( 采购部、i t 运营部、综合管 理部) 。 第三章a 企业雇员流失现状及原因分析 总经理 i i 副总经理i 生产 i 生产管理l品质管理l 技术 l 采购 i t i 综合管理i lil 制造 生产管理 进厂检查 制造技术 采购 i t 运营 人力资源 贴片资材管理出厂检查 6 s i g m a 通关管理培训 外包管理内销管理财务 环境安全 动力设备 3 2 2a 企业人力资源现况 图3 1a 企业组织结构图 表3 2a 企业在职员工部门分布 由表3 2 可以看出在a 公司在职员工中实习生占4 1 ，实习生制度为该公 司的一项特殊制度，即公司与当地大、中专、高职等院校合作，根据专业、学制 的差异以及企业不同岗位的需要，为在校学生提供3 1 2 个月不等的实习期，实 习期满后根据其在公司实习期间表现，确定其是否转正聘用。在这些实习生中有 9 5 以上来自中专与高职，同时有9 9 分布在生产制造部门一线岗位，因此这部 分人也是公司发展不可忽视的后备力量。在表中我们不难发现a 公司为典型的 生产制造型企业，与生产直接相关的部门员工( 包括实习生) ，占其员工总数的 8 4 3 。 从图3 2 中可看到，由于其所生产产品的特殊性( 电子产品) ，生产一线组 装岗位一般均由女姓担任，女员工占a 企业在职职工的7 2 ，在企业的发展中 我们不可忽视对女员工的关怀。 区分1 8 2 0 2 0 2 5 3 0 3 5 平均年龄 生产9 1 9 1 2 7 5 74 32 0 间接2 2 6 4 1 1 532 7 1 7 第三章a 企业雇员流失现状及原因分析 篡【一 网一坐 。 图3 - 3a 企业在职职工年龄分布柱状图 在图3 - 3 我们可看到，在两方面因素的影响下，a 企业2 0 岁以下的员工占 在职职工总数的7 69 ，3 5 岁以上的在职职工占05 ，与生产直接相关的部门 平均年龄仅为2 0 岁，非生产直接部门职工平均年龄也仅为2 7 岁。企业在职职工 平均年龄偏低，主要由两大因素影响而成：一方面，a 企业成立于2 0 0 5 年，为 新建企业，大量员工均为新招募人员，年龄层次没有形成梯队分布：另一方面， a 企业为电子产品制造型企业，其员工大量为生产一线员工，从表中我们也看到 a 企业生产制造直接部门员工占职工总数近8 4 ，其中实习生又占到员工总数的 4 1 ，实习生平均年龄为1 9 岁。 表3 5a 企业在职职工学历分布 甾嚣| | | |篙嚣堕 第三章a 企业雇员流失现状及原因分析 图3 4a 企业在职职工学历分布曲面图 由图3 4 可看出a 企业生产制造直接部门员工学历集中在中专，多为一线员 工；非生产直接部门员工学历集中在大专、本科，多为管理岗位员。 表3 6a 企业在职职工干部结构 图3 5a 企业在职职上干部结构饼图 由图3 5 看到a 企业管理者主要分布在两个层面：其一为现场管理者占管理 者总数的5 66 ：其二为初级、中级管理者占管理者总数的】58 。不可忽视的 是产品来自于现场品质的保证不仅有赖于先进的技术和设备，更有赖于一线管 理者的高效管理。 簇一 第三章a