（企业管理专业论文）企业价值观管理模式研究.pdf

摘要 价值观管理因应于环境的动荡性、复杂性和不确定性，价值观已成为制约企 业发展的核心要素，因而价值观管理模式成为与知识经济时代相匹配的新型管理 模式。国外对价值观管理的研究开展较早，目前正渐成理论系统，并已经开始深 入到实践模式层面。但国内由于企业发展阶段和企业管理理论研究的相对滞后， 导致关于价值观管理的研究还大都停留在内涵、特征、功能、意义等基础理论层 面上，缺乏对我国企业价值观管理实践模式的深入探讨。因此，研究建构我国企 业价值观管理模式是我国企业管理理论的一项具有理论与实践双重意义的重要 课题。 本论文查阅了大量文献资料，依据文化管理理论、柔性管理理论、伦理管理 理论及价值观管理理论的相关理论资源，针对我国企业价值观管理运作的现实问 题，在借鉴美日企业价值观管理模式的实践经验的基础上，论证了建构我国企业 价值观管理模式的思路和措施。 企业价值观管理模式的研究，为我国企业实施价值观管理提供了比较有针对 性的建构思路和参考模式。它迎合了我国企业管理发展的新趋势，有助于提高我 国企业在国际上的核心竞争力。 关键词：文化管理；价值观管理；管理模式；建构 a bs t r a c t v a l u e sm a n a g e m e n tc a no v e r c o m et h e v o l a t i l i t y o ft h ee n v i r o n m e n t ，t h e c o m p l e x i t yo ft h ee n v i r o n m e n t ，t h eu n c e r t a i n t yo ft h ee n v i r o n m e n ta n ds oo n a n d v a l u e sh a v eb e e nc o r ee l e m e n t so fc o n s t r a i n i n gt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，v a l u e s m a n a g e m e n tc a nb ean e wm a n a g e m e n tm o d e lw h i c hc a nm a t c ht h ee r ao f k n o w l e d g ee c o n o m y i nt h i sf i e l d ，f o r e i g nr e s e a r c h e sa n dd e v e l o p m e n t sa r ee a r l i e r a tp r e s e n t ，v a l u e sm a n a g e m e n ta r eg r a d u a l l yb e c o m i n gt h et h e o r ys y s t e m ，a n d a l r e a d ys t a r tt op e n e t r a t ei n t ot h ep r a c t i c ep a t t e r n b u tt h er e s e a r c ho nt h ee n t e r p r i s e v a l u e so fc h i n as t i l ls t a yo nt h e o r e t i c a ls i g n i f i c a n c el e v e lo fc o n n o t a t i o n ，c h a r a c t e r ， f u n c t i o n ，s i g n i f i c a n c e ，a n dl a c ko fp r a c t i c a lm o d e lo fi n - d e p t hs t u d y t h er e s e a r c ho n t h em o d e lo fc h i n e s ee n t e r p r i s ev a l u e sm a n a g e m e n ti sl e s s s ot h er e s e a r c ho f c o n s t r u c t i n go u re n t e r p r i s ev a l u e sm a n a g e m e n tm o d e lh a st h et h e o r ya n dt h ep r a c t i c e s i g n i f i c a n c e si no u rc o u n t r y b a s e do nt h em a s s i v el i t e r a t u r em a t e r i a l ，t h ep a p e rh a sp r o f i t e df r o mt h ec u l t u r e m a n a g e m e n tt h e o r yc u l t u r em a n a g e m e n tt h e o r y ，f l e x i b i l i t ym a n a g e m e n tt h e o r y ， e t h i c sm a n a g e m e n tt h e o r y ，v a l u e sm a n a g e m e n tt h e o r y ；a n dd i a g n o s i st h ep r e s e n t s i t u a t i o no fo u rc o u n t r ye n t e r p r i s ev a l u e sm a n a g e m e n tm o d e l ：if i n do u tt h ev a l u e s m a n a g e m e n tm o d e ls u c c e s s f u le x p e r i e n c ef o ro u rc o u n t r ye n t e r p r i s ec o n s t r u c t i o n f r o mt h eu s - j a p a ne n t e r p r i s ev a l u e sm a n a g e m e n tm o d e l sr e s e a r c h t h i sp r o v i d e s b a s i cc o n t e n t st oo u r c o u n t r yv a l u e sm a n a g e m e n tm o d e lc o n s t r u c t i o n ， t h er e s e a r c ho nt h em o d e lo fe n t e r p r i s ev a l u em a n a g e m e n tp r o v i d e st h eq u i t e t a r g e t - o r i e n t e dc o n s t r u c t i o nm e n t a l i t ya n dt h er e f e r e n c em o d e lf o ro u rc o u n t r y e n t e r p r i s e i th a sc a t e r e dt oo u rc o u n t r yb u s i n e s sm a n a g e m e n td e v e l o p m e n tn e w t e n d e n c y ，a n di sh e l p f u li ne n h a n c i n go u rc o u n t r ye n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s i n t e r n a t i o n a l l y k e yw o r d s ：c u l t u r a lm a n a g e m e n t ：e n t e r p r i s ev a l u e s ；m a n a g e m e n tm o d e l ； c o n s t r u c t n 长沙理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名：狄魅日期：力。屠年，月弘日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权长沙理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密囹。 ( 请在以上相应方框内打“4 ) 作者签名：承应 导师签名： 日期：如宕年 月必日 日期：毋- 。占年j 月名自 第1 章绪论 1 1 问题的提出 彼得德鲁克认为，仅仅将管理看成是一种科学、一种独立于社会价值和信 仰之外的东西的传统观念是有重大缺陷的，今天应该建立的新观念是，管理不仅 有它自身的手段、方法、概念和原则，而且管理本身也是一种社会价值和信仰。 2 0 世纪8 0 年代，美国麦肯锡管理咨询公司提出了以共享价值观为核心的“7 s 战略管理理论，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同价值观。随后， 美国哈佛大学工商管理研究院的巴斯卡和斯坦福大学商学院的阿索斯在日本企 业管理艺术一书中也提出了大同小异的“7 s 管理模式，即一个企业的发展 受七个因素的影响：战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标。其中的 最高目标就是企业的共同价值目标。 面对越来越多的、竞争力越来越强的竞争者，企业应该如何保持和发展核心 竞争力，已经成为企业界和学术界共同关注的焦点。并且随着知识经济时代的到 来，经济全球化、信息化程度增强，环境的动荡性、复杂性、不确定性成为以定 量、确定为特征的传统的科学管理、目标管理等“硬管理模式的“克星，管 理模式需要应对模糊性。同时，劳动力需求精神化趋向明显，文化人假设与现实 契合度越来越高，人们公认传统管理模式中对人的“管身 不“管心”的做法已 经不能适应人本主义时代要求，此时，管理实质已经转化为对人的知识和价值观 的管理。这些变化都推动着作为文化管理范式的深化形式一一价值观管理的兴起 和渐趋主流化。 据此，价值观管理模式将是面向知识经济社会最具效率的企业管理模式。正 因如此，国外管理学家和企业家都把企业价值观管理作为管理企业的重要手段， 并且十分重视企业价值观管理的研究。但迄今为止，国内对企业价值观管理的研 究还大都停留在内涵、特征、功能、意义等基础理论层面上，缺乏对实践模式的 深入探讨，即使有，也只是宏观的阐述，往往不具对实际操作的切实指导性。鉴 于此，我选择了当代中国企业价值观管理模式研究作为论文选题。 1 2 文献研究 1 2 1 国外相关研究 根据国外的相关研究，对于价值观管理模式的研究可以归纳为以下几个方 面。 ( 1 ) 价值观管理的缘起 日本企业管理模式在竞争中的成功导致的2 0 世纪8 0 年代美国管理学家对美 日管理模式的比较研究被公认为是企业文化和价值观管理理论的肇始。在这次跨 文化比较研究中，美国研究者将管理中一些最重要的因素排列出来加以对比分 析，结果发现，美国企业的管理在许多方面并不比日本落后，关键性的差异在价 值观方面。威廉大内在z 理论中提出，高度一致性的企业文化是日本企业 成功的关键要素之一。他倡议美国企业学习日本j 型组织的文化管理模式，结合 美国文化实际，使企业从a 型组织变成有灵魂的z 型组织。帕斯卡尔和阿索斯 在日本企业管理艺术一书中认为，美日企业管理的根本差别是“7 s 不同。 美国企业在管理过程中过分重视战略、结构、制度这三个“硬性因素，而日本 企业在不否认三个“硬性的s 的前提下，较好地兼顾了人员、作风、技巧、崇 高目标这四个“软性”因素心1 。肯尼迪和迪尔的企业文化对企业文化最深层、 最核心的价值观作了具体而深刻的阐述：“我们认为，成功的企业经常是因为它 们的职工对组织价值观的确认、信奉和实践，“组织事实上从共享价值观中 获得了强大的力量 。彼得斯和沃特曼的成功之路强调：“杰出的企业都 有一套独特的文化品质，是这种品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群 is ，。这四部企 业文化管理经典“四重奏 使美国企业界和管理界认识到，美国企业管理尽管讲 效率、重科学，但忽视了人的精神力量。以文化因素为标志的日本管理模式，更 有利于激发员工的价值认同感，开发员工的潜能，形成企业与员工相互忠诚的、 比美式法律契约更为紧密的“心理契约 。由此，引发了企业管理重心的文化偏 移变革，价值观管理理念伴随着文化管理兴起而在管理领域风行开来，并成为企 业文化管理范式研究领域的“灵魂 而日益受到重视。 ( 2 ) 价值观管理的定义 学者们给出的企业价值观管理的定义可以归纳为如下几种： 第一、以罗宾斯为代表的“建构论：价值观管理是管理者建立、推行和实 践组织共享价值观的一种管理方式； 第二、以美国的唐玛丽德里斯科尔和迈克霍夫曼持的“激励机制论”： 企业价值观管理就是在企业中形成的一种讲理想和责任的文化氛围，利用企业文 化的导向和协调等功能来对企业员工的行为进行激励和约束； 第三、以s h i m o nl d o l a n 和s a l v a d o rg a r c i a 的“领导工具论”：价值观管 理主要包括两个要素。其一，企业价值观管理是一个新的战略领导工具。作为一 个战略领导工具，价值观管理的作用有三：简化，指导和确保忠诚。简化即引入 组织的复杂性思维以在组织的各个层面适应变化的需要；指导是在公司范围内让 员工了解公司的战略意图，以协调员工朝着企业未来的目标努力；确保忠诚是把 公司的战略意图和对待员工的政策统一起来，以建立和维持员工忠诚。其二，企 业价值观管理是建立在价值观的基础之上。 2 ( 3 ) 价值观管理的功能 国外学者与业界人士高度评价了价值观管理的积极作用。威廉大内在z 理论中指出：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业 的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动建议和行为的规 范。m a r t i ne h a n a k a 与b i l lh a w k i n s 认为：“组织的价值取向明确了某种组 织文化，这一文化有助于吸引相关的人们，并指导他们工作中的日常表现。 ， 普华永道公司的主席尼吉拉斯穆尔一语中的：“伦理价值观是将高度分散的组 织聚在一起的粘合剂。 ，加里韦弗等教授的研究结果则更加具体地表明了以 价值观为基础的文化能够带来的一系列利益：伦理问题意识的增强，对组织的忠 诚，员工的诚信，愿意畅所欲言，愿意将违反道德规范的事汇报给管理人员，决 策的改进，减少不道德行为的发生等等，。可见，价值观管理有利于塑造组织与 员工相互忠诚的“命运共同体一关系，也推进了企业社会资本和道德资本的加速 累积。 ( 4 ) 价值观管理的比较优势 有学者从具体的管理模式视角演义了管理操作层面的“3 m 变革历程：从 指令管理模式( m a n a g e m e n tb yi n s t r u c t i o n s ，m b i ) 经过目标管理模式 ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 到今天的价值观管理模式( m a n a g i n gb y v a l u e ，m b v ) ( 见下图) o 3 下表) 表1 1m b v 与m b o 、m b i 之间的比较 m b lm b om b v 应用环境 组织和应急情况中度复杂性解决复杂性问题时候 的创新性 组织员工的平均职基本水平的教育( 操中等职业化教育( 员工高层次的职业化教育 业水平作管理)管理)( 职业人管理) 领导种类传统型领导资源分配型领导转型领导 市场种类垄断、标准化细分化市场高度多元化、动态 组织结构种类 许多层次的金字塔形较少层次的金字塔形 网络型、职能联盟、项 目团队 对模糊性的容忍 低 中 高 环境变化的稳定性稳定的环境中度变化的环境高度变化的环境 管理控制哲学由上而下控制和监督控制和职业绩效激励鼓励个体员工自我监 督 组织目的维持生产结果最优化流程的持续改善 战略意图短期中期长远 基本的文化价值观量化生产、忠诚和遵理性化、激励、高效和 员工参与、持续学习、 守纪律 绩效评估 创造力、相互信任和员 工忠诚 资科来源：s h i m o nld o l a n ，s a l v a d o r rg a r c i a ，m a n a g i n gb yv a l u e s ：c u l t u r a lr e d e s i g nf o r s t r a t e g i co r g a n i z a t i o n a lc h a n g ea tt h ed a w no ft h et w e n t y - - f i r s tc e n t u r y j j o u r n a lo fm a n a g e m e n t d e v e l o p m e n t ，2 0 0 2 ，2 1 ( 2 ) ：1 0 7 - 1 1 7 从表中可以看出m b v 的比较优势有：第一，m b v 吸收了复杂性思维或模 糊思维，并把这些思维融入到企业的日常工作当中；第二，m b v 有助于日常工 作朝着企业的战略使命方向努力，给员工的日常工作赋予了更深的含义；第三， 是m b v 把组织文化的设计作为永恒的主题，要求更加人性化管理；最后，m b v 把伦理和生态思想引入到企业的领导和管理当中。 ( 5 ) 价值观管理的内容 d o l a ns l 等学者，从复杂系统理论出发，把模糊视为是组织内在的特性， 模糊状态是创造力的来源，企业不能消除它，也不能任其自然发展，否则将会威 胁企业的生存。他们开出的管理模糊性的最佳做法就是寻找适合某种模糊状态的 价值观来应对这些复杂性和模糊状态，顺理成章地，价值观管理的基本内容就是 处理好价值观、管理和模糊性之间的关系。英国的学者保罗格里斯利认为“企 业价值观管理的主要任务是：第一、发现员工的价值观念是什么；第二、为了使 员工的价值观念与企业倡导的管理价值观念能够尽量吻合，在管理中如何做才是 必要的。 1 1o 这个概括使用了控制职能的逻辑理路，指明了价值观管理的三项核 心工作要点：员工价值观识别；员工价值观与组织价值观的差异分析；做出使二 者吻合的管理决策。韦恩理查德帕斯凯尔和安东尼艾索斯等学者去繁就简， 4 采用文化管理学分析范式，把灌输组织价值观念以及营造组织环境氛围视为价值 观管理的中心任务，强调企业领导层最重要的目标之一是通过清晰的表达和密切 的关注，去逐渐灌输价值观，并且申明要将之内化为企业的氛围，使得企业的价 值体系在企业演变历史中能保持持续不断。这样，新的成员进入企业就浸染在这 种浓浓的氛围中，即被引进到这个企业的共同历史中，使他们对公司更细微的方 面有所体悟。应该说这是种较为抽象的说法，但直指价值观管理工作的本质。 s h i m o nl d o l a n 和s a l v a d o rg a r c i a 则从细节入手，指明了价值观管理的核心 内容是“让公司员工在日常工作中共同传递和沟通公司的价值观 。 美国学者理查德巴雷特开发了一系列调查工具，用于企业价值观评估。这 套评估工具包括3 个价值和行为评估模型。在这3 个模型中，企业中的任何一位 员工可以选出最能说明自己实际情况的10 个价值( 个人价值) 、最能说明员工所 在企业及团队目前运作情况的1 0 个价值( 企业价值) 、以及他们认为高绩效企业 及团队必须具备的1 0 个价值( 理想的企业价值) 。3 个模型中的每种价值和行为 均与企业意识7 个层次中的一个层次相对应，在个人价值( 如正直) 、团队价值( 如 信任) 、企业价值( 如客户满意) 及社会价值( 如环境保护) 中分别能够找到自己的 位置。这些价值和行为分为两种情况：一种是良性的、正面的；另一种是具有限 制性作用的、负面的。， ( 6 ) 价值观管理的运作模式 管理学家k e nb l a n c h a r d 将价值观管理的实施归结为三个步骤：核心价值观 的确立，价值观的传播，价值观的建立。以豪斯( r j h o u s e ) 为代表的领导学者 提出的“基于价值观的领导理论 强调，领导与下属之间应该建立一种以共享价 值观为基础的新型关系，领导者通过向组织注入核心价值观并引导、教育职员， 使他们认可并将此价值观内化成为个人的行动准则”。唐玛丽德里斯科尔和 迈克霍夫曼在强调价值观必须先行的前提下给出了包括十步方案的价值观管理 模式：自我评价：最高领导的支持；伦理准则；沟通；培训；资源；价值观的组 织化；一贯的标准与执行；审查与评价；修正与改革。德国学者休戴维森在 承诺：企业愿景与价值观管理中提到，价值观的形成有六个步骤：确立真 正的价值观；判断组织关键的成功因素；着眼于愿景，确定哪些价值观将驱 动它前进；形成价值观雏形，支持关键成功因素和愿景；与员工一起对价值 观雏形进行广泛讨论并修改；一旦价值观取得了一致同意，采用同样的方法支 持价值观的实践”。 阿拉拍联合酋长国沙迦大学商业管理系主任、新版沙迦卓越经济奖的创立者 纳思亚杰布南恩博士介绍了如何将价值观转化为组织活动，描绘了一个包括基 础价值观、战略计划、决策、人力资源管理、组织体系和组织结构、顾客满意、 员工满意、社会责任以及与各组成要素都相关的领导力的管理模式，。 5 1 2 2 国内相关研究 从2 0 世纪8 0 年代初开始，虽然国内企业文化研究已经开展了2 0 多年，但 学者们对企业价值观管理仍然没有给予足够的关注。国内研究企业价值观管理的 专著和论文寥寥无几，而且大部分尚处于定性研究的阶段，主要著作有韩岫岚的 现代企业文化建设、石伟的组织文化、王吉鹏的价值观的起飞与落地、 吴宏彪的核心价值观等。但随着全球化进程的发展，我国在这方面的研究也 开始热烈起来，其研究主要表现在以下方面。 ( 1 ) 价值观管理的缘起 “任何管理理论的诞生都有其特定的时代背景，现实社会经济、科技、文化 等物质文化和精神文明水平的极大提高，是企业文化理论产生和发展的根本原 因。企业文化理论的兴起是当代学术思潮发展的必然结果，是美日企业竞争的产 物，更是对管理实践变化的回应，是管理理论逻辑发展的必然结果。 ，徐大建 将薛恩指出的有效利用人力问题理解成人的激励约束问题。他认为，最初的“胡 萝卜加大棒式的物质激励和制度约束虽然有效，但对有效的管理来说，尤其是 对追求卓越的组织来说，这两种管理做法都有局限性。由此，在企业管理实践中 出现了第三种基本的激励约束机制，被称作以价值观为核心的企业伦理或企业文 化一一精神约束激励机制，。 罗争玉指出“文化管理并不是管理学丛林中的一个流派，而是管理学发展的 一个新阶段。这种“新管理相对于“旧管理”来说，其突出特征是在管理 中植入了“灵魂 一一价值观管理。这种“新管理范式的建立的内在前提是企 业共同的价值观的形成，外在表现是以人为本的经营哲学思想的确立。 ( 2 ) 价值观管理的释义 第一、学者潘承烈、虞祖尧等的“辅助论”，该观点认为：“价值观管理是在 企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收 东西方管理之长，同时又克服各自管理文化的缺点而形成的一种管理思想”7 7 。 第二、学者乔东、李文斌、李海燕等人的“核心论 ，他们认为，价值观管 理是一种以价值观为核心，以全面提高组织和人员的综合素质为目标，以更好的 服务于社会大众和推进人类社会可持续发展为己任，制定和实施组织竞争战略的 理论i 。 第三、学者贲恩正、祝慧烨的“判断依据论，他们认为，企业价值观管理 就是企业通过各种手段，提炼出适合本企业特点的核心价值观，并千方百计地传 输到员工的头脑里，形成员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐步固 化下来，转变成员工的习惯”。 ( 3 ) 价值观管理的功能 关于价值观管理的功能，国内学者也有论述。 6 厉以宁指出：“我认为建设企业文化的本质就是培养认同感。有了认同感， 所有员工与企业就可以共患难。”海尔总裁张瑞敏对此也有精辟论述：“企业 发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值 观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。， 单孝虹从价值观建设是企业文化建设的核心、价值观是企业目标定位的核心、价 值观是企业凝聚力的黏合剂、价值观建设是企业发展的精神支柱等四方面来说明 价值观在现代企业管理中的核心作用”。吴剑平，张德认为通过共同价值观的塑 造，为经营管理扫清了障碍，赢得了持久的竞争优势，。 ( 4 ) 价值观管理的内容 冯周卓则将上述价值观管理的主要内容具体化为以下四点：“1 设置专门的 伦理机构强化价值观管理。2 以多元方式传输组织的价值观。3 实施组织内部营 销。4 高层领导与员工和媒体直接沟通。 n 我国的张岱年先生认为“个人与群 体的关系问题，精神生活和物质生活的关系问题，是价值观的核心问题似“。 乔东也曾指出，价值观管理的内容主要包括以下内容：“首先，价值观管理的对象 是价值观，是组织所面对纷繁复杂世界中的价值观和组织的价值观；其次，价值观 管理过程是组织价值观的塑造、形成、创新和传播的过程；最后，价值观管理是 以价值观的批判与建构活动为核心的综合管理，它把价值观的塑造和传播过程作 为研究对象，把制度管理和实务管理看作是从属于价值观管理的部分，通过价值 管理实现组织的各种管理职能。”，我国学者潘晓兰则认为，价值观管理主要包 括资本化管理、知识价管理、道德价管理、情感价管理等”。 ( 5 ) 价值观管理的运作模式 学者乔东指出，价值观管理过程主要是组织价值观的塑造、形成、创新和传 播的过程；价值观管理是以价值观的批判与建构活动为核心的综合管理“。这 一观点将价值观管理活动定性为解构活动与建构活动的综合，着重核定了建构价 值观管理过程的四个核心环节。冯周卓从营销视角将价值观管理的主要任务视为 组织价值观的“营销”过程，包括设置专门的机构；以多元方式传输组织价值观； 内部营销和高层领导与员工和媒体的直接沟通等工作环节”。学者黎小林认为： 第一、价值观管理需要确定正确的企业文化变革方向；第二、价值观管理要求企 业管理层转变领导方式；三、价值观管理要求转变企业的组织形式；四、价值观 要求企业选择合适的企业文化类型。李勇从价值观的塑造方法出发，指出 在企业价值观的内化过程中要强化以下方面：一、领导重视；二、建立健全保障 机制；三、加强教育和引导；四、与社会价值观相互融合和促进”。陈秀鸿从 企业价值观目标模式的研究出发，指出培育现代企业价值观的基本途径：一、从 科学分析企业价值观现状入手；二、注重企业领导以身作则，率先垂范；三、注 重典型启迪；注重对企业价值观的宣传教育、四、继续发挥企业思想政治工作对 7 企业价值观的导向作用“。吴剑平1 、张朝洪h 等学者从人力资源管理立场出 发，主张价值观管理的基本流程应包括：企业价值观的塑造，以价值观为基础的 雇佣，对员工的价值观培训，对员工价值观的维护，企业价值观的发展等步骤。 中企联企业文化研究室在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符 合我国企业特色的价值观提炼模型，即：梳理。根据经营业绩梳理企业文化发 展脉络；解析。解析企业文化基因库；诊断。诊断企业文化力指数；设计。 设计与愿景、使命、战略相符的价值观；提升。根据评估结果，变革和提升已 有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了大胆探索，建立价值观测 试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5 个方面对员工价值观 进行测试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式”。 综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，正在受到越来越多的关注。 国外的企业价值观管理研究不断深化，已经从定性分析为主转为定量分析为主， 在企业价值观的诊断和测评方面取得了丰富的研究成果。国内的企业价值观管理 研究尚处于起步阶段，仍然以定性研究为主，研究成果较少。随着我国企业管理 实践的发展，越来越多的企业开始重视核心价值观的管理，推动了一些研究机构 对价值观的提炼与测评的积极探索，并取得了初步的研究成果。实践与理论的互 动必将推动我国企业价值观管理研究的深入开展，在借鉴和学习国外相关研究成 果的基础上，我们应尽快探索建构适合我国国情和“企情 的价值观管理模式， 以提升我国企业管理的效率和效果。 1 3 论文研究结构 图1 2 本文逻辑结构图 第一部分：绪论。对价值观管理模式的背景及国外内研究作了综述，界定了 本文价值观管理相关概念，并对论文的总体结构进行了简介。 第二部分：我国企业价值观管理的现状诊断。首先阐述了我国企业价值观管 理模式的现状，接着对问题与成因进行了分析，并指出了建构我国企业价值观管 理模式的必要性。 第三部分：价值观管理模式建构的相关理论借鉴。分别介绍了文化管理理论、 柔性管理理论、伦理管理理论、价值观管理理论的主要内容，及对价值观管理模 式的借鉴和启示。 第四部分：价值观管理模式建构的国外实践借鉴。分别分析了美日两国企业 价值观管理模式的主要内容及价值观塑造方式，并指出了对建构我国企业价值观 管理模式的启示。 第五部分：我国企业价值观管理模式的建构。重点介绍了企业价值观的塑造， 并通过计划、组织等手段将其具体化的模式。 第六部分：结论与展望。对全文进行概括性总结和未来发展的预判。 1 4 论文研究方法及创新点 1 4 1 研究方法 本文的主要研究方法有：( 1 ) 理论研究和案例研究相结合。在我国企业价值 观管理模式的构建过程中，既有理论上的模式构建也有实践中的企业价值观管理 模式构建。( 2 ) 定性分析法。由于主客观原因，在对价值观管理理论的发展实施 机理等方面的材料和数据的获取存在不少困难，特别是目前对价值观管理理论的 研究尚处于理论研究和探索阶段，来自实践的为定性分析作基础的定量资料和素 材还不是十分丰富，因此本文采用的方法仍是以定性为主。 1 4 2 本文创新点 本文的创新点就是通过我国企业价值观管理的现状诊断、美日企业价值观管 理模式对我国企业的启示，剖析出我国企业价值观管理模式的建构内容，从而建 构出一个以“无形 的企业价值观为基础的，以企业的战略计划、决策机制、组 织架构、用人机制为外化载体和手段的新型的价值观管理模式。 9 第2 章我国企业价值观管理的现状诊断 当前，我国企业界的价值观管理运作状况较为复杂，必须依据客观的经济条 件以及社会文化的背景来进行审视。这就需要我们方面对现状的分析要具有客 观性，另一方面，从企业作为价值观管理的主体来说，事实上还存在哪些问题， 以及产生这些问题的原因是什么。 2 1 我国企业价值观管理现存问题 了解企业价值观管理现状是建构我国价值观管理模式的基础，是发现问题和 诊断问题的过程，本文通过第一手的问卷调查工具和借鉴第二手的调查资料数 据，诊断出了我国价值观管理的现存问题。 首先，为了解我国价值观管理现状及问题，作者设计了企业价值观管理调查 问卷( 见附录b ) ，并于2 0 0 7 2 0 0 8 年在湖南省经委职业经理人培训班二期，三 期( 有现代投资、龙镶巴士、湘高速等4 0 多家湖南企业管理者) 、大唐集团干部 履职能力培训班、长沙高新区执行力讲座沙龙和水电八局、长沙化工院、曙光电 子管厂、隆平高科等近1 2 0 家企业管理者作了相关问卷调查。调查结果发现企业 价值观管理中存在如下问题。 2 1 1 价值观内容表述雷同 不同的企业，其历史传统、行业性质、企业目标、经营管理的理念是不同的。 个企业只有针对企业的实际情况，才能培育出有个性的企业价值观。一个具有 鲜明个性的企业价值观，不仅是企业过去经验的总结，而且也指导着企业的现在 和未来。我国企业众多，理应在企业价值观园地里开出各色灿烂之花，然而事实 并非如此。我们的企业价值观共性多、个性少，绝大多数企业价值观念仍停留在 “千厂一面 ，“千企一词 的模式上，表述雷同，如“开拓创新 、“追求卓越 、 “以人为本之类。但实际行动中的真实价值观却互相大相径庭，而且与表述的 往往不一致。 。表2 1 企业核心价值观内容调查表 企业的价值观 雷同比率 以人为本 2 0 开拓创新 5 3 4 追求卓越 1 3 3 顾客至上 13 3 据调查显示，企业价值观表述词中“以人为本的使用率达到5 3 还要多， 根本反映不出企业的个性特点，不能与其他企业加以区别，也不易为员工真正认 1 0 同。对一个具体企业来说，无论是对内的文化管理、价值引导，还是对外的理念 识别、形象塑造，企业价值观必须具有鲜明的个性特色和独特的识别性，与自己 的历史传统、管理体制和生产经营特色相适应，才能真正发挥其在企业发展中的 作用。 2 1 2 价值观的宣灌力度不够 通过我们调查发现，企业价值观的传播存在两个方面的问题：第一、企业领 导者不重视企业价值观。企业领导的权威地位决定了企业领导者是塑造和强化价 值观的第一动力源。而在我们调查的结果中，大约有3 0 的领导者对支持企业的 价值观持“无所谓 的态度。4 0 多的企业对企业价值观不经常性的进行宣传推 广。第二、价值观传播途径单一。管理者可通过表率带动，激励倡导，教育培训， 氛围营造等各种途径宣灌企业价值观，以便于员工理解、接受和认同企业价值观。 但在结果中发现，只有5 0 左右的企业采取多种途径塑造企业的价值观。 表2 2 企业价值观传播的调查表 途径比率 高层领导者积极支持 7 0 经常性宣传推广 5 7 采取单一塑造方式 5 0 2 1 3 价值观强化缺乏保障机制 根据心理学的研究成果表明，人对事物的认可有三种表现形式：一是服从， 即由于外部的某种作用而表现出的被动态度和行为；二是认同，即自愿同意并接 受某种观念的行为，但这时主体对认同对象的意义并没有达到真正了解；三是内 化，即在深刻认识事物的基础上，将某种态度完全纳入到自己的价值体系中，成 了自己的思想，并转化为自觉的行动。对于企业倡导的价值观，员工的心理接受 状态往往是处于三种状态并存的情况。很显然，内化状态是我们追求的一种理想 状态。美国斯坦雷戴维斯博士指出：在许多情况下，人们信奉某种企业的价值 观，不是因为他们自己真正认同，而是因为他们的老板要求他们这样做。这种“媚 上综合症 不是没有行动，而是行动缺乏内在的认同，这就是所谓“唯命是从 现象，这是一种很普遍的综合症。因此，企业为了维护价值观管理的实施，必须 要设置相应的保障机构( 目标设置，战略落实，制度保证等) 。本次调查结果显 示，只有大约4 8 3 的企业设置了这样的机构。 其次，为佐证作者调查结果的效度和信度，这里借鉴另一更广泛的调查资料 数据。北京仁达方略管理咨询公司联合中国企业文化诊断与评估中心，在自2 0 0 4 年至2 0 0 7 年跨度2 年多的时间里，进行了包含企业价值观管理在内的更广泛的 企业文化管理现状的调查。调查通过c m a s 问卷采集了来自中国企业各类型员工 的2 3 3 0 份有效问卷，这些员工行业覆盖宽度很广，既有来自诸如电力、煤炭、 石油、矿产等传统行业的，也有来自软件、电信和互联网领域的，这保证了调查 结论的广适用性。利用c m a s 系统所测定的企业文化的12 个维度包括：工作环境、 组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员 工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设、理念与价值观，这l2 个维 度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业 管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果可以比较全面和准确的反映 我国企业文化管理的综合状况。 通过对调查数据样本的统计处理，中国企业文化管理现状的综合评分为 3 5 0 分( 采用5 点计分法) 。该得分总体上比较高，这与我国企业近几年来重视 和推进企业文化建设的大环境有着重要的关系。 3 13 23 33 43 53 63 73 8 图2 1 企业文化各维度得分 资料来源：李明，未来5 年中国企业文化竞争力研究h t t p ：i n f o c o o h c 3 6 0 c o m 2 0 0 7 0 2 13 0 8 4 7 3 6 9 6 7 s h t m l ，2 0 0 7 0 2 1 3 。 从各维度的具体数据可以得出基本的判断是：多数企业都有各自的理念和价 值观，并且采取了相应的实施措施。但企业内部沟通不够，对员工的培训也不够 重视。 2 2 我国企业价值观管理问题的成因探析 针对以上我国企业价值观管理的现状调查，以及李明在未来5 年中国企业 文化竞争力研究，中对我国企业文化状况的剖析，我国企业价值观管理存在 问题的成因既有外部社会环境的制约，也有企业内部诸多因素的影响。 1 2 2 2 1 外部原因 外部原因主要表现为社会环境的影响，具体说来主要表现为投机浮躁氛围浓 厚对企业价值观管理的影响。 改革开放以来，我们的社会由封闭走向开放，由于竞争激烈，形势复杂，社 会投机氛围浓厚，急功近利的消极社会价值观滋生泛滥普遍。企业是开放社会中 的组成部分，企业价值观是社会价值观的一部分，它不可免地会受到社会价值取 向的负效应的影响。在这种价值观下，企业便不会再为自己做长远的打算，只想 在短期内依靠投机取巧获利，这样往往会导致非一朝一夕之事的价值观的确立和 管理流于形式和肤浅。一个重要现象就是价值观表述内容雷同。因为企业管理者 根本没有打算践行这种仅仅说给利益相关者听的内容优美的“陈述性价值观 ， 使提炼价值观变成了开销巨大的、给别人看而不给自己用的“门面工程 ，使企 业价值观的实施“貌合神离 。 2 2 2 内部原因 企业价值观管理问题形成的内部原因很多，但更主要原因存在价值观塑造过 程中。 ( 1 ) 缺乏普遍的共享基础 企业价值观的前提是以一定的主体认同为基础的，而主体认同必须具有普遍 性，否则，企业价值观就无法发挥作用。我们可以把它称之为企业价值观普遍的 共享基础。然而，当前我国企业价值观塑造过程往往缺乏这种普遍共享基础。主 要表现在。 ： 第一、管理层与操作层之间缺乏普遍的共享基础。由于管理层与操作层在企 业中的作用与地位是不同的，这就造成两个阶层之间在组织内部缺乏沟通和对话 的基础。在许多企业中，管理层往往是决策的自行决定者，他们缺乏与下属的沟 通与对话。而在这种类型的企业中，员工往往是以服从领导的决策为行为依据的。 这意味着，企业价值观可能只是管理层津津乐道的事业追求，而操作层或许并不 认同，他们只是把工作当作一种职业来完成，并没有形成职责感和归属感。 第二、企业各部门之间缺乏普遍的共享基础。企业的各个部门是不同的职能 组织，每一个职能组织都有自己的组织权限，每一组织权限对应着不同的工作职 责要求。职能部门之间是组织分工的关系，它们为了组织目标进行合作。但是， 职能部门之间会因为在企业内部工作权限的职责要求而产生不可避免的冲突。目 前，我国许多企业由于尚未建立现代企业制度，缺乏相应的组织规划与组织管理， 致使这种不可回避的冲突更加明显。， 第三、企业内部群体之间缺乏普遍的共享基础。企业中不仅有管理层与操作 层的划分，各职能部门的分设，同时还存在着各种非正式群体。群体是介于企业 与个人之间的中观组织单位。它既可以在积极的意义上被理解为组织团队，也可 1 3 以在消极的意义上被俗称为“小集体 、“小圈子 。组织群体在企业中是普遍存 在的。他们具有共同利益，享有共同的价值观念。如果这种群体价值观和企业价 值观产生冲突，那么后者实际上也就形同虚设了。 随着经济全球化导致的企业国际化，又带来了跨文化冲突的新问题。这牵涉 到如何使不同地域、不同国家、不同宗教信仰的员工能够普遍认同某种相对一致 的价值观念。虽然目前我国大多数企业的国际化程度并不高，但国际化趋势在所 难免，我们应该对这一问题有一种前瞻性的研究和应对。在外资、中外合资的企 业中，外籍员工与中国员工之间在文化理解上的隔阂与冲突已经凸现出来。 ( 2 ) 缺乏价值观模式的系统建构 企业管理模式大致经历了科学管理阶段、行为管理阶段、文化管理模式等过 程。文化管理在知识经济时代被更多地理解为对文化资本的经营与规划。从企业 实物层面来说，它是以文化的资本形态及其视角对企业组织中人、财、物等资源 的统筹。应该说每一种后发的企业管理形态都是对前阶段的蕴涵。在这个意义上， 强调企业的文化管理，只是在这个时代的经济背景与社会条件中所凸显的一个方 面。它并没有也不应该放弃前阶段形态的科学的因素。这实际上是一种有重点的 系统发展模式。企业价值观作为企业文化的核心层面，它是随着企业实物的发展 及其观念认同而逐渐浮出水面的。因此，企业价值观的塑造同样也存在着这种有 重点的系统发展模式特征。 从整体上讲，系统化的企业价值观塑造应该是对企业文化经营( 实物性文化 与精神性文化) 各方面的一种观念认同与价值选择。它包括社会责任观、人才观、 集体观、竞争观等方面。就目前我国企业价值观塑造的现状来看，这种系统性建 构是不足的，主要表现在以下三个方面。 第一，企业价值观塑造的序列层级较为混乱。企业价值观并非只是一种单一 的观念，而是由一系列价值所构成的层级系统。通常，企业突出强调的某种价值 只是这种价值观念系统中的核心层面。一般称之为核心价值观。然而，核心价值 观只是价值观念系统中的某一方面，它必须和其他的序列层级的价值观要素联系 起来考虑才有意义。企业应该根据自身的发展状况因时制宜地对各种价值要素进 行选择排序，突出重点，全面考虑。健全的企业价值观应该是一个有着清晰明确 的目标层级和价值序列的观念系统。企业价值观序列层级的混乱会模糊企业的价 值目标，淡化价值选择及其战略规划。 第二，企业价值观塑造涉及的领域较为狭隘。系统的企业价值观是对企业经 营管理的各方面的价值