（企业管理专业论文）企业薪酬管理理论研究与实证分析——云南世博集团公司薪酬管理研究.pdf

摘要 随着知识经济的到来，人力资源管理己逐渐成为整个企业管理体系的关键 模块。现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心内容是建立一整套科学的 激励机制，完善的激励机制是鼓励先进。鞭策落后，激发员工的创造性与工作 热情的最直接、最有效的管理措施。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，但却 是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。薪酬管理并不是对金钱的 直接关注，而是关注如何正确制定薪酬战略。战略性方法的基本前提是适应性， 因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式， 适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的 行为与组织目标相一致。所以，对基于战略的企业薪酬管理问题的研究不仅具 有较高的理论价值，而且还具有很强的实践指导意义。 如何在深入了解薪酬理论的基础上，分析薪酬战略设计的相关因素，并提 出相应的薪酬管理的建议，是本文的想法。 本文对薪酬管理进行了全面系统的分析。文章首先阐述了国内外对薪酬问 题的研究现状及应用，在此基础上进入正文：其次从薪酬的概念与构成、薪酬 分配的根本目的和重要性、薪酬管理的战略层次、薪酬设计的原则和主要考虑 的因素等方面进行了详细的论述：再次，从战略角度对薪酬管理迸行论述；然 后，从内部一致性、外部竞争力、个人公平、薪酬体系管理四个战略性薪酬政 策对薪酬所涉及的各个方面给予了详细的分析，特别是薪酬体系的确定基础， 决定机制、结构类型和实施步骤等：最后考察了国际闯的薪酬管理实践。 在薪酬管理的实证分析方面，以云南世博集团公司为例，对公司原有薪酬 制度存在的问题进行分析的基础上，根据最新的薪酬管理理论，结合公司的发 展战略，对世博集团公司的薪酬制度进行了重新设计。 本文认为设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境 中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使员工目标 与企业目标达成一致，使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。 关键词：薪酬战略，世博集团，人力资源管理，竞争优势 a b s t r a c t m t l lk n o w l e d g ee c o n o m i c s c o m i n g ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h i u mh a s b e c o m et h e k e yb l o c k o fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts y s t e m s m o d e me n t e r p r i s e m a n a g e m e n tt h e o r yb e l i e v e st h a tt h ek e yo fh r m i st oe s t a b l i s has e to fs c i e n t i f i c i n c e n t i v e s y s t e m p e r f e c ti n c e n t i v es y s t e mi s t h em o s ti m m e d i a t ea n dt h em o s t e f f e c t i v em a n a g e m e n tm e a s u r et oe n c o u r a g et h eb e a e ra n d s p u r t h eb a c k w a r d 、a n dt o s t i m u l a t et h es t a f f sc r e a t i v i t ya n d e n t h u s i a s m t h o u g hc o m p e n s a t i o ni s n tt h eo n l y w a y t oe n c o u r a g et h ee m p l o y e e s ，i ti st h e v e r yi m p o r t a n tw a ya n d t h ee a s i e s tw a yf o r m a n a g e r st ou s e c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n td o e s n tc o n c e r nw i t hm o n e yd i r e c t l y , b u tc o n e e m 、i t hh o wt om a k ec o m p e n s a t i o n s t r a t e g i e s t h e b a s i cp r e m i s eo f s t r a t e g i cw a y i sa d a p t a b i l i t y s ot h et h o u g h to fs e t t i n gac o m p e n s a t i o ns t r u c t u r ei s c o m p e n s a t i o n s t r u c t u r em u s ts u i tt oo r g a n i z a t i o ns y s t e m ，s u p p o r tt h ew a y o f w o r k i n g ， a n d a d a p t t om a n a g e m e n t s t r a t e g y , w h i c hw i l le n c o u r a g et h eg o a l so f t h ep e r s o n n e l i na c c o r dw i t ht h o s eo ft h eo r g a n i z a t i o n s or e s e a r c ho fe n t e r p r i s ec o m p e n s a t i o n s t r a t e g yn o to n l yh a st h e o r yv a l u e b u ta l s ow i l lg u i d ep r a c t i c e t h i sp a p e rc o n c e n t r a t e so ns t u d y i n gc o m p e n s a t i o na d m i n i s t r a t i o n sa n do t h e r r e l e v a n ti s s u e sa n d g i v e ss o m es u g g e s t i o n s f i r s t ，t h ep a p e rm a k e sat h o r o u g ha n ds y s t e m a t i ca n a l y s i so fc o m p e n s a t i o n s t r a t e g yt h e o r y s e c o n d ，t h ep a p e re x p l i c a t e sr e s e a r c ha c t u a l i t ya n da p p l i c a t i o no f i n t e r n a la n do v e r s e a sc o m p e n s a t i o na p p r a i s a l b a s i n go ni t ，t h ep a p e re l a b o r a t e s b a s i so f c o m p e n s a t i o na p p r a i s a lf r o mc o n c e p t ，g o a l ，s t r a t e g i ca d m i n i s t r a t i v el e v e l s ， p r i n t i p l ea n df a c t o r se t c 砌r d 。t h ep a p e rd i s c n s s e st h er e l e v a n tt h e o r i e si nt e r mo f s t r a t e g y f o r t h ，t h ep a p e ra n a l y z e s t h ef o u r s t r a t e g i cc o m p e n s a t i o np o l i c i e s ： c o m p e n s a t i o ns t r a t e g y , i n t e m a lc o n s i s t e n c y , e x t e m a le q u i t y , e m p l o y e ee q u i t ya n d c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t l a s t , t h ep a p e r i n t r o d u c e sc o m p e n s a t i o na d m i n i s w a t i o n i ns e v e r a lc o u n t r i e s i nt e r m so fi t s p r a c t i c a la n a l y s i sa n dd e m o n s t r a t i o n t h i st h e s i st a k e se x p o c o m b i n e c o m p a n y f o ra ni n s t a n c e b a s e do na l lo f t h ea b o v es t u d ya n dt h er e s e a r c h o ft h ec o m p a n y , s u g g e s t i o n st os o l v ep r o b l e m sa l ep u tf o r w a r d b a s e do nt h er e s e a r c h t h i s p a p e ri sl i k e l y t oc o n c l u d et h a tas u c c e s s f u l c o m p e n s a t i o ns y s t e m c a n s u p p o r te n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t s t r a t e g y , c a l l b e a r p r e s s u r e sf r o ms o c i e t y , c o m p e t i t i o na n d 1 a we t c 耽eg o a lo f c o m p e n s a t i o ns y s t e m i s t om a k et h eg o a l so ft h es t a f fa c c o r dw i t ht h o s eo ft h ee n t e r p r i s e ，a n dt oh e l p e n t e r p r i s ew i n a n d k e e pc o m p e t i t i o ns u p e r i o r i t y k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o ns t r a t e g y e x p oc o m b i n ec o m p a n y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c o m p e t i t i o na d v a n t a g e y6 8 9 1 8 昆明理工大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集 体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体， 均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：埘匕里许 曰期：2 0 哗年f 月f 7 日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解昆明理工大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留、送交论文的复印件，允许论文被查阅，学校可以公布论文的全部或部 分内容，可以采用影印或其他复制手段保存论文。 导师签名： 论文作者签名：型k 亚聋 日期：吐年上月且日 昆明理t 大学硕士学位论立 企业薪酬管埋理论研究与实证分析 第一章绪论 1 i 论文的研究背景及意义 随着知识经济的来临和中国加入w t o ，必将导致经济全球化的进程加快。企 业与企业的竞争实质上是人才的竞争，谁在人才的竞争中取得优势，谁就可以在 经济发展中取得领先。人力资源管理的一个核心问题是薪酬管理，而薪酬管理的 核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每个企业人力资源 管理的核心内容。企业要在知识经济和经济全球化时代获得生存空间，就是利用 薪酬杠杆吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力 ! 导以充分和持续的发挥， 为企业创造更多的经济效益。因此薪酬制度是人才竞争、企业经营发展问题的关 键所在。 在改革开放前的计划经济体制下，企l k 没有自主经营权，领导由上级任命， 工资分配采用平均主义，吃“大锅饭”。在这个阶段，我国企业没有分配权，因 此谈不上什么薪酬战略。改革开放以来，圜企改革经历了放权让利、承包制试点、 股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制 度等发展阶段，企业获得了自主经营权及自主分配权。党的十五大提出“把按劳 分配和按生产要素分配结合起来”、“允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收 益分配”，从而为企业实行自主分配扫清了理论和政策上的障碍。十五大把“按 劳分配与按生产要素分配相结合”确定为社会主义初级阶段的一项基本经济制 度，但并未明确按什么要素进行分配。2 党的十六大提出“确立劳动、资本、技 术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方 式并存的分配制度。坚持效率优先、兼顾公平，既要提倡奉献精神，又要落实分 配政策，既要反对平均主义，又要防止收入悬殊。初次分配注重效率，发挥市场 的作用，鼓励一部分人通过诚实劳动、合法经营先富起来。再分配注重公平，加 强政府对收入分配的调节职能，调节差距过大的收入。”十六大报告进一步承 认技术、管理等要素在分配中的地位，将会使这些要素充分活跃起来，从而促进 社会财富的快速积累。在实践上，按土地、技术、专利、信息等要素分配积极探 索，金融、房地产要素参与分配初显端倪。企业内部的计时计件工资、效益工资、 岗位技能工资、工资总额包干、年薪制、员工持股、股票期权等工资分配制度较 好地体现了各自特点。 1 。五大报告w w ，d c d j ，c c p o r g c n 2 卜六人搬告分配制度改革w ws o u l h c r i c o m 巴明理工大学硕t 学位论文 企业薪酬管理理论研究与实证分析 二十世纪九十年代以来，全球化、组织再造及企业重组浪潮一浪高过一浪， 使企业处于更加严峻的市场环境中，而我国已从“卖方市场”进入了“买方市场”， 市场竞争同趋激烈。面临产权改革、入世冲击等多重压力的中国企业必须寻找适 当的战略和策略，以建立核心能力为支点，保持持续的竞争优势，才能在激烈的 市场竞争中占有一席之地。而要在市场竞争中赢得主动，人才是关键，人力资源 是所有资源中最宝贵的资源，企业的所有活动都要靠人去完成。但是，由于企业 目标和个人目标的不一致，所以使用恰当的薪酬方案来激励并约束员工显得至关 重要。 我们知道，薪酬不仅仅是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战 略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 恰当的薪酬策略能够在公司内形成上下一统的局面。对个企业来讲，采用的薪 酬策略合适与否决定了其总体战略的实现程度。可以说，薪酬目前己上升到了公 司战略的高度。但是到现在为止，我国国内对薪酬战略问题的研究还不多。因此， 我们从战略角度对企业薪酬管理问题的研究不仅具有较高的理论价值，而且还具 有很强的实践指导意义。 1 2 对以往研究的总结及论文的结构 薪酬问题既涉及经济学领域，也涉及管理学领域。因此，近年来，国际上对 于薪酬闫题的研究，有两种不同的倾向：一种侧重经济学角度，另一种侧重管理 学角度。在经济学领域，工资刚性研究导致了效率工资的发展，代理理论也激发 了对经营者激励理论的研究。在管理学领域，有对薪酬制度演变的研究，如对日 本年功序列制度演变的分析等。 在国内，对薪酬问题的研究也可以分为经济学和管理学两类。从经济学的角 度对薪酬问题的研究，一部分包含在对国民收入分配格局的研究之中，即研究居 民收入在国民收入中的比重；另一部分包含在对收入分配差距的研究之中，因为 薪酬是形成个人收入差距的重要部分。从管理学的角度研究薪酬问题主要是薪酬 制度建设问题，一部分研究关注国有企业改革中的工资制度改革：另一部分研究 关注对不同类型人员的薪酬制度的设计，包括经营者收入激励问题。总的说来。 国内对薪酬的研究主要集中在分配制度改革及具体的薪酬模式上，关于企业薪酬 战略的研究较少。 论文主要从管理学角度对基于战略的薪酬管理进行了系统的分析。论文结构 如下：第二章阐述了薪酬的基本理论知识；第三章从战略角度对薪酬进行了分析： 第四章从内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理四个领域。对薪酬所涉 及的各个方面给予了详细的分析，特别是薪酬体系的确定基础，决定机制、结构 昆日j j 理t 人学硕七学位论文 企业薪酬管理理论研究与实l i t 分析 类型和实施步骤等：第五章考察了国际问的薪酬管理实践：第六章结合云南世博 集团公司薪酬管理案例进行了实证研究。 趔里三奎兰塑主兰竺堕兰 尘些堑型筻堡堡笙堑塞兰兰堑坌堑 第二章薪酬理论基础 2 1 薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形 式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。3 与传统的工资概念所不同的 是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。现代企业薪酬组成如图2 1 所示 r 基本1 ：姿 一直接1 奖金 经济性1 ( 现金) 。长期激励 厂一( 外在以 总i广服务与津贴 i 、司接_ 劳动保护 薪l( 福利与服务) l 休息时间 外部公平 外部公平 内部公平 强调等级强调平等 定量绩效汁虽 定性绩效计量 设计问题( d e s i g ni s s u e s )设计问题( d e s i g ni s s u e s ) 报酬水平 市场平均报酬水平 激励报酬固定报酬 o ；、1 或 0 ，i ， 0 。i 。都引起不公平的感觉。 分配性公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数 量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人 的投入与产出的关系作出判断。在个人投入( 如努力、经验、受教育水平和能 力) 的基础上，对产出( 如工资水平、加薪、认可和其他因素) 进行比较，当人们 感到自己的产出一投入比和其他人的产出投入比不平衡时，就会产生紧张感。 这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。还有研究发现：第一，这 种类型的不公平很少会产生，也不大可能会一直持续下去，因为个人可以通过低 估自己的收益或高估自己的投入( 例如个人价值) 而对自己的比率进行重新评价， 从而在心理上使上述报酬过高的不公平情况变得合理化。很显然，和低报酬带来 的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。 第二：，不是所有的人对公平都敏感。同时需要注意的是，虽然大多数关于公平理 论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。证据表明， 高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工的公平方程中可能 起到产出的作用。 个人所做的对比会产生何种结果取决于他是否认为自己获得了公平的对待。 如果他认为自己得到了公平对待，那么这个人的态度或者行为不会发生什么变 化。相反，如果他认为自己受到了不公平的对待，此人就会想办法去恢复公平。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下六种选择中的一种：改变自 己的投入( 如，不再那么努力) ；改变自己的产出；改变自我认知；改变对 其他人的看法；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。 3 6 2 程序性公平”2 1 从历史上看，公平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配 的公平。但后来人们研究发现，公平理论存在着缺陷，即：公平理论着重强调报 酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上l e v e n t h a l 等人提出了程 序性公平的概念。此后，f o l g e r ( 9 8 5 ) 提出了有关报酬公平性知觉的认知参照理 论( r c t ) 。该理论假设报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。嗣时 f o l g e r 等人研究发现：( 1 ) 人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们 2 0 胡勇薪酬效能研究综述企业经济2 0 0 2 ( 1 2 ) p 9 6 “李浩提升员- 公平感w w w p y m n e t - 3 3 - 昆明理工人学硕士学位论文 企业薪酬管理理论研究与实证分析 对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感；( 2 ) 在分配的结果不公平 时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。近期研究多指向扩展公平或 公平的含义。但是，公平也应考虑程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。 证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平 更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感， 员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司 和组织。 t h i b a u t 和w a l k e r 通过研究不同的司法审判程序如何影响诉讼者对审判结 果的满意度以及他们对审判过程的公平知觉，认为只要人们有过程控制的权利， 不管最终审判结果是否对自己有利，公平感都会显著增加。l e v e n t h a l 等把程 序公平的观点应用到企业中，为了保证结果公平，他们提出的程序公平的六条标 准。这六条标准是：( 1 ) 一致性规则，即分配程序对不同员工或在不同的时间应 保持一致性；( 2 ) 避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见； ( 3 ) 准确性规则，即决策应该根据正确的信息；( 4 ) 可修正规则，即决策应有可修 正的机会；( 5 ) 代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；( 6 ) 道德和伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德和伦理标准。 l e v e n t h a l 等提出的程序公平标准，涉及到分配制度的制定( 如代表性规则、道 德和伦理规则) 、分配制度的执行( 如一致性规则，避免偏见规则、准确性规则等) 和分配制度的完善( 如可修正规则) ，是对程序公平的比较系统和全面的评价。同 时，这些标准基本上代表了实现企业公平的主要程序内容，如果企业严格按照这 些要求执行，员工应该感受到公平。 3 6 3 互动性公平” 在分配公平和程序公平的基础上，b i e s 和m o a g 开始关注在程序执行过程中 程序的执行者对待员工的态度、方式等对员工的公平知觉的影响，他们将其称为 “交互公平”，他们发现，交互公平也会影响分配公平。后来，g r e e n b e r g 提出 将交互公平分解成两部分：人际公平和信息公平。人际公平指员工被那些与执行 程序和决定结果有关的当权者以礼相待和尊敬的程度：信息公平指向员工传递有 关信息，解释为什么采取某种分配程序和为什么是这样的分配结果的程度。 2 2 李浩提升员工公平感w w w p y l d n e t 昆明理工_ 人学硕士学位论文企业薪酬管理理论研究与实证分析 3 。6 。4 信息性公平2 3 这一概念由g r e e n b e r g ( 9 9 0 ) 首次提出的，他认为：上级在评定绩效等级和 薪酬等级时征求下级的意思，其实是给予下级信息，也是双方通过交流获得了信 息。所以，他提出了信息公平这一概念。但是，到目前为此，这一概念还没有得 到实证的支持。所以，信息性公平是处于发展中的概念。 3 7 四种战略性薪酬政策 薪酬战略政策包括：( 1 ) 内部一致性，( 2 ) 外部竞争力，( 3 ) 员工贡献，( 4 ) 薪酬体系管理。这些政策是建立薪酬制度的基石，也是薪酬管理达到既定目标的 行动纲领。 3 7 1 内部一致性 内部一致性，是指在同一组织内部不同职位之间或不同技能之间的比较“。 这种对比是以各自对完成组织目标所做贡献大小为依据的。例如，打字员的工作 如何与微机操作员、程序设计员、软件工程师的工作比较? 在使消费者和股东满 意方面，谁的贡献更大? 某项工作对技能和经验的要求是不是更高? 无论是对同 类工作还是非同类工作，内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。事实上， 如何合理拉开从事不同工作的员工之间的收入差距，这是管理者面临的重大挑 战。 内部一致性影响着其他三个薪酬决策目标。组织内部的薪酬差距决定蓍员工 的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使自己更具有适应性，决定 着他们是否会承担更大的责任。通过促使员工参加更多的培训，促使他们与顾客 交往时挑超重担，薪酬差距间接地影响着工作效率，进而影响整个组织的效率。 3 7 2 外部竞争力 外部竞争力，是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位 。例如，对照其他企业支付给会计的薪酬，我们应给我们的会计多少薪酬? 视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：( 1 ) 确保薪酬足 孙魏微论薪酬系统的公平性w a , c w c h i n ah r d m 努动和社会保障部劳动书刊发行中心组织编写现代企业薪酬管理实务中国 事出版社，2 0 0 3 p 7 5 2 5 劳动和社会保障部劳动书刊发行中心组绒编写现代企业薪酬管理实务中国人事出版社2 0 0 3 p i 7 1 3 5 昆明理工大学硕士学位论文 企业薪酬管理理论研究j 实证分析 够吸纳和维系员工一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很 有可能会离开。( 2 ) 控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。由此 可见，外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。当然，企业必须在有关法 律允许的范围内竞争。 3 7 3 员工贡献 所谓员工贡献，是指支付给职工的薪酬要准确地反映职工个人技能和业绩表 现。也就是说薪酬还应体现个人公平。 实现个人公平，科学的绩效评估体系是前提。通过绩效评估，对个人的技能 和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，可以有效地满足个人的公平感， 激发职工的进取心。 对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的态度和 工作行为。清楚制定了绩效工资政策的公司在制定薪酬制度时会更为注重绩效工 资和激励工资。 3 7 4 薪酬管理 薪酬管理，是薪酬模型的最后一块基石。公司有可能设计一种包括内部一致 性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预 定目标。没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用处。管理者必须 把各种形式( 如基本工资、短期和长期激励工资) 规划在该制度之内，做好与员工 的沟通，还要对该制度能否达到目标做出正确判断。 3 8 构件整体薪酬战略的步骤 形成一个薪酬战略需要四个简单的步骤( 如图”3 1 所示) ： 第一步：评价整体薪酬战略的含义。第一步要做的是了解组织所从事的行业， 以及该组织如何在该行业竞争。诸多因素对薪酬都会产生影响，这些因素包括： 组织的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、全球竞争压力、员工需要，以 及薪酬与其他人力资源体系的适应性。所以首先要评价文化价值、全球化竞争、 员工需求和组织战略对薪酬的影响。对薪酬内涵各方面的评价有助于组织制定具 有“适应性”的薪酬战略。 第二步：确定目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理，包括 ”g o r g et m i t k o v i c ha n dj e r r y m n e w m a n c o m p e n s a t i o n ，m c g r a w - h i l lc o m p a n y p 2 7 - 3 6 - 昆明理了凡学硕上学位论文 企业薪酬管理理论研宄lo 实证分析 制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景。 第三步：通过制定薪酬体系来实现薪酬战略。薪酬制度使薪酬战略成为实践。 第四步：重新评价和调整，并使陔战略各步骤形成环状的循环结构。这步 意味着薪酬战略必须不断调整以适应环境的变化。为确保适应性，定期重新进行 评估是很必要的。 1 评价薪酬含义 文化和价值观 社会环境经济形势，政治环境 全球竞争压力 员工工会需要 其他人力资源制度 4 重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调照 3 实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 2 使决策与薪酬战略相通惠 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员i ：奉献 薪酬管理 图3 1 形成薪酬战略的关键步骤 昆f ；_ i j 理丁大学硕士学位论文 企业薪酬管理理论研究弓实证分析 第四章薪酬体系设计 4 1 薪酬的内部一致性分析 4 1 1 薪酬的内部一致性 内部一致性，通常称做内部公平。内部公平是确定薪酬战略中的第一个原则。 薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上，在j s a d a m s ( j s 亚当斯) 的公平理论中认为公平感是员工是否对奖励感到满意的一个 中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，d 哙产生满意，激发动机。内部公平 强调的是组织内部的关系，强调薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构要支持工作 流程，要对所有员工公平，要有利于使员工行为与组织目标相符。 工作流程，是指商品或劳务送达消费者的过程。 如果薪酬结构以职位和从事职位所需的技能为基础，如果人们有机会参与决 定薪酬结构的过程，那么具有内部公平的薪酬结构就会显得更为公正。对薪酬水 平的公e 而言，两点很重要：决定薪酬的过程要公正；实际结果要公正。薪酬过 程的公正主要表现在四个方面：( 1 ) 薪酬结构适用于全体雇员：( 2 ) 雇员或雇员代 表参与薪酬制定过程；( 3 ) 有对薪酬不满的申述程序；( 4 ) 使用的数据是准确的。 针对薪酬的内部结构而言，过程公正强调薪酬设计和管理决策是怎样制定的，制 定程序是否一致；结果公正强调组织内部雇员薪酬之间实际差异的大小是否合 理。 组织内部薪酬结构影响雇员的行为。薪酬结构所依据的标准或合理性应该把 每一个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。雇员越是清楚地了解他们的工作与 组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。薪酬结 构的内部一致性有助于目标的一致。 4 1 2 岗位分析 ( 一) 岗位分析概念与步骤 岗位是企业进行劳动组织管理的基本单位。岗位是在生产中由一个或若干个 劳动者组成的，使用一定的技术装备，完成一定的具体工作( 一道工序或一种产 品) 的相对独立的区域或位置。 。岗位分析，又称为工作分析( j o bd e s c r i p t i o n ，j d ) ，作为全面了解一项岗 2 7 饶征、欧阳晖职能工资设计中国人民大学出版社2 0 0 3 ( 2 ) p i 7 - 3 8 - 旦鉴型坚垡苎塑型兰墼塑垒l 垒些堑型笪些墨丝堕茎望塞堑坌堑 位的管理活动，是对该项岗位的工作内容和岗位规范( 任职资格) 的描述和研究过 程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。 岗位分析的基本前提是：能够获得有关某些工作的信息，工作能够被描述、 区分和公正地评价。岗位分析为岗位描述和岗位评价准备了基本的信息，是岗位 描述和岗位评价的基础。 岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激 励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了岗位分析与设计工 作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作； 1 制定企业人力资源规划： 2 核定人力资源成本并提出相关的管理决策； 3 让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围； 4 组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员； 5 制定合理的员工培训、发展规划； 6 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作； 7 设计出公平台理的薪酬福利及奖励制度方案； 8 为员工提供科学的职业生涯发展咨询： 9 设计、制定高效运行的企业组织结构： 1 0 提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。 开展岗位分析，应收集以下信息： 1 工作内容是什么( w h a t ) ； 2 。责任者是谁( w h o ) ； 3 工作岗位及其工作环境条件等( w h e r e ) ； 4 工作时间规定( w h e n ) ； 5 怎样操作( h o w ) 及操作工具是什么； 6 为什么要这样做( w h y ) ： 7 对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么( w h a t ) ； 8 与相关岗位工作人员的关系要求是什么( w h a t ) 。 为了收集这些用于岗位分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分 析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、 访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学 的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内 外的使用情况来看，如美国普渡大学( p u r d u eu n i v e r s i t y ) 职业研究中心开发的 “职位分析调查问卷( p a q ) 就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量 化的岗位信息。采用问卷法进行岗位分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜 集各种岗位信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标： - 3 9 - 昆明理工大学硕士学位论文 企业薪酬管理理论研究与实证分析 再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一个初步岗位分 析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样调查，并进行信度、效 度检验，就可得到一个较为科学的正式岗位分析调查问卷。使用这一岗位分析闯 卷，就可以达到较为科学的岗位分析信息。 不过，般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的岗位分析 就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。 下面就以一个拥有3 0 人以上，5 0 0 人以下，集开发、生产加工、维修、销 售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、 访谈法、关键事件分析法等，开展岗位分析i ：作的关键步骤和技术规范。 步骤一：各类岗位信息的初步调查 1 浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进 行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主 要职责及工作流程图有个大致的了解。 2 准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入 访谈和重点观察分析的参考、指南。 3 列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。 步骤二：工作现场的初步观察 1 对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位现场进行初步观察。 2 工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件， 了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境 特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。 3 对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便 于进一步分析。 4 最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察， 便于了解工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。 步骤三：深入访谈 l - 确定深入访谈的对象，主要是该岗位的实际担任者，如技术开发、维修、 销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解岗位信息最 为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然， 关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。 2 根据初步的调查、了解所应收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结 构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题： 光驱维修一般包含哪些程序? 每一维修程序具体应做些什么? 作为一个光驱 维修人员应掌握哪些知识? 作为一个光驱维修人员的心理、生理及电脑技能主 要应有哪些要求? 工作中需要哪些人的配合? 疲劳情况怎么样? 维修工作对 垦二! 哩三查主堡主兰垡丝苎； 垒些堑型篁些望堡婴窒! 圭堡坌堑 工作环境、工作条件有什么要求? 3 第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的一t f l 况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一岗位的具体工作人员。 在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。 4 每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过z 4 , 时，谈话过 程中最好有较为详细的记录，便于分析。 j 针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务召集各部门 关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求 及存在的问题等。 步骤四：工作现场的深入观察 1 深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和 访谈获得的信息。 2 深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每 人每天能维修多少台光驱? 维修质量怎么样? 般工作多长时间后会出现疲劳 现象? 等等。 3 深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参 加观察。 4 深入观察，不应仪仪停留在观察上，应与工作人员多交流，并不断咨渤相 关人员。最好有录音机进行记录。 步骤五：岗位信息的综合处理 这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必 要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。 1 对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类 整理，得到每一岗位所需要的各种信息。 2 针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一岗 ，盅的相关内容。即为初步的岗位说明书。 3 岗位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作 人员进行沟通。 步骤六：完成岗位说明书的撰写 1 召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初 稿，讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认 真，甚至每个词语都要认真斟酌。岗位分析专家应认真记下大家的意见。 2 根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的岗位说明书。 ( 二) 关于工作分析的主要责任 工作分析的主要责任是要了解与职位有关的以下几个方面： 昆明理工大学硕十学位论文 企业薪酬管理理论研究畸实证分析 1 组织结构 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 2 环境 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交； 背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等他们构成整个大背景； 产品与服务。 3 职位的主要活动 找出该职位的主要活动以及占用大部分时间的活动是什么。即：任职者提供 的服务或产品是什么? 通过什么工作来提供这些产品或服务? 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新部分。 4 下属( 直接下属、业务下属) 活动的性质 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么? 任职者与下属打交道的性质和范围是什么? 任职者如何管理和控制下属的活动? 5 框架和范围 该职位发挥作用或行使职权的主要依据，如公司的指示、规则、惯例、政策 和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、 程序等做出决定； 确定任职者独立行动，与他人协商或提交上级管理结构解决问题的范围。 6 工作关系 这是有关该职位要接触者的信息： 上级：向上提交的问题和决定及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任 职者向谁汇报问题? 该部门之内的其他人，如同事、其他部门： 该部门之外的人。 7 挑战性 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大挑战是什么? ” 从而了解这些困难的性质。 8 人员要求 要了解该职位的任职者应具备什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条 件。可以提出这样的问题： 。4 2 昆明理工大学硕士学位论文 企业薪酬管理理论研究与实证分析 “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人? ” ( 三) 对工作分析结果的评价 由于工作分析所使用的方法不同或分析人员的能力不同，对同一个工作对象 分析的结果可能大不相同。关于如何来评价工作分析质量，可以从以下几个方面 来看： 1 可靠性。可靠性是一种衡量事物的标准，以此来衡量不同的分析者，或不 同的方法，或通过不同的渠道，或在不同时间内得到的工作分析结果，它们之间 是否存在一致性。 2 有效性。工作分析是否准确地描述了相关工作? 几乎没有办法统计工作分 析的精确性，特别是对复杂的工作而言。因此，只有提供工作分析资料和方法的 人才能真正明确该工作分析方法的效度。用有效性来检查不同数据来源和不同方 法中结果的集中程度，得出的结论并不能保证它们的精确性。 3 可接受性。如果员工和管理者对最初收集的资料和资料收集过程不满意， 那么他们就不可能接受由此构建的工作结构，也不可能接受与该工作结构相对应 的薪酬等级。传统的工作分析，由于它的潜在主观性和偏爱而没有被广泛采用。 4 实用性。实用性指的是所收集信息的有用性。就薪酬决定而言，工作分析 提供了相关工作的信息，有助于管理者决定某一工作的薪酬。如果工作分析以一 种可靠的( 一致的) 、有效的( 准确的) 、可接受的( 成本效益) 方式进行，那么 它就是实用的。 ( 四) 职位描述 职位描述是工作分析的中心环节。”职位描述是指职位在组织中所承担的责 任和任职者应具备的基本任职条件的说明。 职位描述的基本原则： 1 任职者与职位 职位描述所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人： 任职者的个人素质可能会影响其在职位中要做什么； 当任职者改变时，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作。 2 组织机构与职位 要了解职位，先要了解围绕该职位的组织： 职位