（企业管理专业论文）企业高级管理人才的培养与选拔研究.pdf

摘要 在知识经济的今天，主宰世界经济发展的原动力，已不再是物质资本，而是 作为知识载体的人，尤其是高素质的管理人才，他们已成为企业竞争制胜的最终 决定性因素，他们是支撑企业发展的最重要的资源，是企业获得超额利润的最直 接创造者。企业高级管理人才的培养与选拔，将直接影响到企业的绩效，对企业 的发展至关重要。 目前，国外企业已将人才的培养开发工作列入企业重要发展规划中，并投入 大量的人力、物力进行相关理论的研究和探索。而我国企业在这方面还处于尝试 阶段，较少系统性的研究和分析，且由于目前经理人市场发育很不完善，使得通 过市场配置经营候选人从而改善公司治理结构和扩大企业成长的机制受到限制， 我国企业高管人才的产生、考核和培养方式还和国际接轨有一定差距。因此要提 高国内企业的国际竞争力，打造“百年老店”，就必须加大企业高级管理人才的 培养和选拔研究力度。努力探索适合我国发展现状的一套高管人才开发方法和机 制，从而为我国企业的长足发展提供充足的人才保障。 本文以国内企业高管人才开发为主线，从分析企业高级管理人才培养和选拔 现实意义出发，通过对企业高管人才培养和选拔必要性研究以及比较国内外现状 和差距，介绍企业应如何选拔高素质的管理人才并将其培养为未来的领导者的过 程。此外笔者还借助对天津太平医药集团高管人才开发的实例设计，有力地验证 和实践有关培训选拔方法和机制，从而为国内企业高级管理人才的研究提供理论 和应用资料。 关键词：企业；高级管理人才；培养；选拔 a b s t r a c t i nt h i se r ao fk n o w l e d g e - b a s e de c o n o m y , t h ep r i m i t i v ef o r c et h a tc o n t r o lt h e w o r l de c o n o m y sd e v e l o p m e n ti sn ol o n g e rt h em a t e r i a lc a p i t a l ，b u tt h ek n o w l e a g e c a r r i e r s ，t h ep e o p l e ，e s p e c i a l l yt h eq u a l i f i e dm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l s ，w h oh a v e b e c o m et h eu l t i m a t ed e c i s i v ef a c t o r sf o rt h ee n t e r p r i s et ow i ni nt h eb u s i n e s s c o m p e t i t i o n sa n dt h em o s td i r e c tc r e a t o ro ft h ee x c d j sp r o f i t sb yt h ee n t e r p r i s e t h e t r a i n i n ga n ds e l e c t i o no f t h es e n i o rm a n a g e m e n tl e v e ld i r e c t l ya f f e c t st h ea c h i e v e m e n t a n de f f i c i e n c yo f t h ee n t e r p r i s e , a n dh e n c ei sv i t a lt ot h ee n t e r p r i s e sg r o w t h n o w a d a y s ，f o r e i g nc o m p a n i e sh a v ei n c o r p o r a t e dt h et r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n to f p r o f e s s i o n a l si n t ot h e i rk e yd e v e l o p m e n tp r o g r a m m i n g t h e ye m p l o yl a r g eq u a n t i t i e s o fm a n p o w e ra n dm a t e r i a lr e s o u r c e si nt h er e s e a r c ha n de x p l o r a t i o no ft h er e l a t i v e t h e o r i e s b yc o n t r a s t ，a tt h e i rt r i a ls t a g ei nt h i sf i e l d , o u l d o m e s t i cc o m p a n i e sl a c k s y s t e m a t i cr e s e a r c ha n da n a l y s i s p l u si m p e r f e c td e v e l o p m e n to ft h em a n a g e m e n t m a r k e t ，t h em e c h a n i s mi nw h i c ht h ee n t e r p r i s e si m p r o v et h eg o v e r n a n c es t r u c t u r ea n d s p e e dt h eg r o w t hb ym a n a g i n gt h ec a n d i d a t e st h r o u g hm a r k e t e da l l o c a t i o n i s r e s t r a i n e d t h e r ei sag a pi nt h ep r o d u c t i o n , a s s e s s m e n ta n dt r a i n i n go ft h es e n i o r m a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l sb e t w e e nt h ep r a c t i c e sb yd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l e n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，i no r d e rt ob em o r ei n t e r n a t i o n a l l yc o m p e t i t i v ea n dc r e a t ea h u n d r e d - y e a ro l db r a n d ，w en e e dt or e i n f o r c et h er e s e a r c ho nt r a i n i n ga n d s e l e c t i o no fs e n i o rm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l si nt h ee n t e r p r i s e s ，t od e v e l o pam e t h o d a n dm e c h a n i s mi nl i n ew i t ht h ed o m e s t i cs t a t u sq u o o f d e v e l o p i n gs e n i o rm a n a g e m e n t p r o f e s s i o n a l sa n d t os e c u r es u f f i c i e n tt a l e n t sf o rt h ef a s td e v e l o p m e n to ft h ed o m e s t i c e n t e r p r i s e s t h i st h e s i sc e n t e r so nt h ed e v e l o p m e n to ft h es e n i o rm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l s i nt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s f r o mt h ev i e wo f t h ep r a c t i c a lm e a n i n g o f a n a l y s i so f t h i s f i e l d , w i t hr e c e s s i t yr e s e a r c ho nt r a i n i n ga n ds e l e c t i o no fs e n i o rm a n a g e m e n t p r o f e s s i o n a l sa n dc o m p a r i s o no ft h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dg a pb e t w e e nc h i n aa n d f o r e i g nc o u n t r i e s ，t h i st h e s i sd e s c r i b e st h ep r o c e s so fh o wt h ee n t e r p r i s e ss e l e c t h i g h - q n a l i t ym a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l sa n dt r a i nt h e mf o rf u t u r el e a d i n gr o l e s i n a d d i t i o n , w i t ht h ec a s eo fd e v e l o p m e n tp r o g r a m m i n go fs e n i o rm a n a g e m e n t p r o f e s s i o n a l sf o rt i a n j i n p a c i f i cp h a r m a c e u t i c a l g r o u p ，t h e a u t h o re f f e c t i v e l y d e m o n s t r a t e sa n dp r a c t i c e st h er e l e v a n tm e t h o da n dm e c h a n i s mo fp e r s o n n e lt r a i n i n g a n ds e l e c t i o n , p r o v i d i n gt h e o r e t i ca n da p p l i c a b l em a t e r i a l sf o rr e s e a r c ho nt h es e n i o r m a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l si nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s k e yw o r & ：e n t e r p r i s e ；s e n i o rm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l ；t r a i n i n g ；s e l e c t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼王些太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：车8 琦 签字日期：哕年，月归 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼王些盔堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权玉洼王些盍堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 娴琦翩签名：诟彩私 签字日期；如夕年，月，日 签字日期：切n 7 年月，乎日 学位论文的主要创新点 一、独特的研究视角 目前国内关于人力资源管理中招聘、选拔与录用系统以及教育培训系统的研 究多基于企业内部新职工或普遍意义上人才的培养或绩效考核方面；涉及企业领 导者研究也普遍为领导者应具备素质分析，本文则从新的研究视角出发，在分析 当前国内面临的高管人才危机的基础上，以企业高级管理人才为切入点和研究重 点，深入研究适合国内企业高管人才选拔与开发的方法和机制设计。 二、创新的研究方法设计 本文以天津太平医药集团公司为设计模型，针对企业实际情况，引入多元 分析理念，创新性地将“3 6 0 度回馈法”和构建“企业人才地图”等做法应用到 企业选拔和培养高管人才过程中，并设计实际考核标准进行考核评价。 第一章绪论 第一章绪论 2 1 世纪，知识经济将成为主宰世界经济发展的原动力，作为知识载体的人， 尤其是高素质的管理人才，成为企业竞争制胜的最终决定性因素，他们是支撑企 业发展的最重要的资源，是企业获得超额利润的最直接创造者。1 9 9 2 年诺贝尔 经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻地指出，发达国家资本的7 5 以上不再 是物质资本，而是人力资本。n ，人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉。 人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位决定了国与国之间、企业与企业 之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理上的竞争上，而优秀人才是 智力和知识的能动载体，所以说到底竞争就是优秀人才的竞争。谁在人才的竞争 中取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先。我国的企业要想成为“百年老店”， 必须要有一大批具有企业家精神的高级管理人才。然而，随着我国市场经济的发 展，特别是加入了w t o 后大量外企纷纷来中国投资，使得本来就很稀缺的优秀管 理人才，相对于更为广阔的社会需求来说，更是捉襟见肘。著名管理专家诺尔蒂 奇指出；取胜之道在于领导。成功的企业之所以成功是因为有好的领导者，不仅 在顶层，而且在所有重要的层次上。而它们之所以有许多领导者，则是因为它们 审慎地、系统地造就优秀的管理者。因此企业必须把高级管理人才的培养与选 拔当作头等大事来抓。 近年来欧美企业c e o 频频换帅，其中尤以美国企业为最。2 0 0 5 年1 月、2 月， 美国有1 9 5 名大公司c e 0 被赶下台。这不是美国第一次如此大规模的强制c e o 下 台风潮。根据美国著名招聘公司c h a l l e n g e rg r a ya n dc h r i s t m a si n c 的研 究报告，2 0 0 0 年8 月到2 0 0 1 年2 月，美国共有8 1 5 名c e o 离职，平均每个月1 1 7 位。而在1 9 9 9 年8 月至2 0 0 0 年1 月的6 个月中，平均每月去职c e o 的数量，大 约是6 1 位。口1 几乎在同时，中国一批上市公司高管因为财务丑闻从高高的c e o 之座跌落下来。c e o 首席执行官在位时间越来越短，像走马灯式地换人。指挥棒 传递问题同样也困扰着这些公司。管理人才培养与选拔正在变成企业战略规划的 重要部分。关于继任者计划的实施，业界已经有了共识，即把选择继任者的问题 留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟， 当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时 期。 在我国，企业管理人才的培养与选拔，很大程度仍是上级主管部门的责任， 多带有明显的行政任命的色彩，迫切需要建立市场化的经理人选择机制，加强高 第一章绪论 级管理人才的培养与选拔工作。中国企业家调查系统的调查表明：总体上看，企 业高层管理人员产生的方式主要是“董事会聘任”和“上级或行业主管机构任命”。 图卜1 企业高级管理人员产生的方式调查表 另外，企业经营管理者任现职前的身份为企业基层管理人员的占4 1 9 ，党 政干部和企业技术人员分别为2 5 5 和1 6 8 。“1 可见大多数企业经营管理者 来源于企业基层管理人员、党政干部和企业技术人员。 还有，近几年企业内发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡 事件，导致这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵，并引领该企业继 续奔跑的接班人，使得中国企业家的继任者缺失异常凸显，这说明我国企业需要 加强高级管理人才的培养选拔工作。同时也推动了理论界对企业高级管理人员培 养与选拔的探讨。 西方自2 0 世纪6 0 年代开始对企业高层的培养与选拔形成专门化的研究，但 直到7 0 年代，建立在实证研究基础之上的理论框架才初具雏形，8 0 年代以来， 这一领域的研究得到迅速发展，但由于培养与选拔问题内在的复杂性以及在测量 上的困难，直至今天，在理论与实践上仍存在很大的争论和困境。目前，由于我 国处于向市场经济转型的阶段，对企业界高层人员的培养与选拔的研究还未得到 应有的重视。在实践中，企业高层人员的任用以及培养方面存在着诸多问题，特 别是国有企业，培养与选拔并不完全是企业独立的决策过程，致使人才浪费严重， 大量高素质的管理人员流向外资企业。随着祖国的改革开放和国有企业体制改革 的进一步深化，企业高层人员的晋升及开发问题日趋凸现，本文作为此方面的一 个尝试，以企业高级管理人才为基本研究对象，以天津市太平集团有限公司的高 级管理人才问题为案例，开展对企业高级管理人才培养与选拔的研究。希望能够 为我国企业界高层人员的培养与选拔问题提供一些有益的理论和实践参考。 2 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 2 1 企业高管人才培养和选拔研究的现实意义 高级管理人才培养和选拔计划( s u c c e s s i o np l a n n i n g ) 是确定和培养潜在 的继承人以便在将来接管要职的过程和行动。主要内容是发现并且追踪具有高潜 质的人才。高潜质的人才是指那些企业相信他们具有胜任高层管理职位潜力的 人，这些高层职位包括战略经营部门的管理者、职能领域的指导者( 比如营销总 监) 或者是c e o 。与一般重置计划不同的是，继任计划更具有战略性、事先性、 长期性和发展导向。它保证了企业合格经理人的持续供给，从而继续领导和推动 业务增长。 管理人才培养和选拔计划对许多企业具有战略意义。通过实施一个公平的、 系统的继任计划程序，企业能够获得以下利益：管理高层的早期确定，高素质员 工的保留，管理者对未来角色和挑战的准备的提高，以及建立企业持续经营和稳 定的人力资本。 具有高潜质的管理继任者通常会进入一些快速的开发程序，其中主要包括教 育、高层管理人员的传授与指导、工作轮换以及一些特别的任务，如发表演讲、 在一些委员会和工作小组中工作等。实施这些快速开发计划至少可以使企业在以 下方面受益：开发未来的管理者，从而为中层管理者进入高层经营管理职位做好 准备；在吸引和招募有才能的人才方面为公司谋取竞争优势；帮助公司留住管理 人才。继任对企业业绩有正面影响，即高级管理人才的继任常常带来企业业绩的 提高。这说明合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任对 企业的组织管理也有负面影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调整 和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性。因此，频繁的继任对于公司业绩改 善是不利的，另外替罪羊仪式的存在使得公司业绩并不能因继任发生而得到相应 的提高。所以只有确定科学和行之有效的高管人才培养与开发计划才能推动企业 沿着正确的发展轨道前进，使企业整体实力不断加强，在激烈的市场竞争中赢得 主动。 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 2 2 企业高管人才培养与选拔的概念 人力资源开发是指通过对人力资源的吸收、培训、开发、员工职业计划与职 业管理等一系列活功来激发挖掘人力资源潜能，最大限度地利用人力资源，从而 为企业发展提供有效支持的过程。高级管理人才的培养与开发是指企业有计划的 预先确定和培养潜在的接班人，以便在将来接管要职的过程。其程序包括对需要 设定和配备的高级职位进行岗位需求分析，对人才进行盘点，评价潜在候选人， 进行个人需求预测，制订个人开发计划，或进行外部招募等一系列活动。主要目 的是发现并且追踪具有高潜质的人才，培养其成为企业的高级管理人员。高潜质 的人才是指那些企业相信他们具有胜任高层管理职位潜力的人，这些高层职位包 括战略经营部门的管理者、职能领域的指导者( 如营销总监) 或者是跨国公司中 的c e o 、c f o 、c 0 0 等。与一般的培训开发计划不同，企业的培养与选拔计划具有 战略性、事先性、长期性和发展导向。它保证了企业合格高级管理人员的持续供 给，继续领导和推动业务增长，从而避免了组织的大幅波动，增强了企业的竞争 能力。 在过去，通常是c e o 和企业的高级管理人员对培养与选拔计划进行年度评 估。主要是根据企业发展的需要，做出人事决策，按照教育和反馈活动提高少数 潜在管理者的领导技能。而现在，随着对高级管理人员早期职业生涯的进一步关 注，培养选拔计划也在发生改变，不仅高级管理人员，而且每一个执行部门的老 总都与新的潜在管理人员个人进行探讨，了解他们的需求以及实践中这些潜在管 理者的发展潜能。同时晋升规划的范围也不断扩大，更加关注发现和培养大批的 高素质人才，提高了企业获得高质量管理人才的可能性，赢得了人才的忠诚。 2 3 高级管理人才的特征及应具备的能力分析 从研究企业中的管理人员角度看，一般而言，是将管理人员分为基层、中层、 高层三级。基层管理人员工作特征靠近箱子的左下角，中层管理人员工作特征位 于箱子的中心到右上角之间，高层管理人员由于其工作环境不稳定，工作内容不 确定，工作独立性高，因此，其工作特征位于箱子的右上角。由此，可以看出高 级管理人员的工作充满挑战与困境。组织在复杂情况下，要完成其基本目标和经 营策略，管理者必须具有前瞻性，合理调配组织可使用的资源，对付各种突如其 来的挑战。除了工作职责外，高级管理人员还受各种人际关系网络的宏观影响， 这些关系网络由管理职责而产生，对这种关系网络，他们有义不容辞的责任去建 立、发展、维护，每一组重要的人际关系都会导致相关的问题和挑战。 4 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 ：工 作 程 序 的 变 动 图2 一l 工作层级不惹图 高层管理人员处于企业的决策层，把握着企业的方向，其能力高低对组织的 绩效产生重大的影响。对于高层管理人员而言，理性技能、设计技能和人际交往 技能特别重要，他们要确定企业愿景以及可持续的战略，面对变化的环境必须能 够总揽全局，举一反三，找出问题的症结，设计经得起推敲和实践考验的方案， 以有利于企业利益的各种方式解决问题；必须具有协作精神和团队精神，创造良 好的工作氛围，使下属能够以最短的时间、最少的资源以及最大的个人满意程度 来实现组织目标。 具体而言，应该包括以下八种能力： 第一种是学习能力，这是高级管理人员能力中最基本、最核心的能力。能力 能不能提高，在于学习能力的高低。管理者应具备不段吸取新知充实自我的能力。 第二种是创新能力。具备适应市场快速变化所组织变革的能力。要有胆识， 有勇往直前的精神。江泽民同志说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺 发达的不竭动力。”这个精辟论断对现代企业领导者同样具有重要的指导意义。 只有企业高级管理者具备创新精神，与时俱进，不断变革，才能推动整个团队向 前的持续发展。创新能力也是对高管人才的基本要求，缺乏这个能力，肯定当不 好企业带头人，肯定难以打开新局面。因循守旧、墨守陈规，在保险柜里工作， 终将一事无成。 第三种是管理能力。要具备管理能力，需要智慧，需要勇敢，要有远见，有 想象力，有预见力，有较强的洞察力、准确的判断力以及优秀的组织能力。组织 能力，是指组织人们的意志去完成组织目标的能力，它是管理及领导者成功有效 地完成某种活动的基本条件。美国管理学家w j 鲍莫尔认为，组织能力是指能 发掘部属的才能，善于有效地组织人力、物力、财力，协调各种资源。组织能力 直接影响到管理者的工作效益和质量优劣。提高领导及管理者的组织能力，可导 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 致团体活动的成功。 第四种是决策能力。面对高知识经济时代，我国各个领域与国际社会的接触 更加频繁，竞争更加激烈，“以企业经营力为基础的竞争力”和“战略构思能 力”的优劣极大地左右着企业经营的胜败。在这种环境中，高级人才能否辨别真 伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，很大程度 上决定着我们能否掌握企业发展的主动权，有效地抵御企业各类的经济风险。所 以企业管理者要有全球化经营布局的思维能力及丰富的战略构思且具备科学的 分析判断能力，能够快速的决策与灵活的组织运营。 第五种是调动能力。要能够发动企业全体职工，调动一切积极因素，发挥一 切积极作用，能够团结带领大家抓要务、谋发展、求效益，能够处理好各方面的 关系，引领创建适合企业发展的企业文化。 第六种沟通、协商和谈判能力。随着经济全球化进程的加快，企业的发展 离不开与相关企业的沟通与洽谈。只有具备良好的沟通、协商和谈判能力才能寻 求到最佳合作伙伴，在实现互赢的基础上，追求企业利益的最大化。 第七种自律能力。只有管理者身体力行，率先垂范，也是切实提高企业的 “执行力”的重要途径。 2 4 企业高级管理人才培养与选拔的必要性 2 4 1 优秀人才成为稀缺资源 以往人们在考虑企业发展问题时，注意力的焦点往往是设备、资金、原材料、 产品和市场。随着以智力和知识为特征的知识经济的来临，制约企业发展的首要 资源已由物力、财力转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。如今已有越来 越多的企业开始意识到未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才，尤 其是当企业渐具规模、竞争市场开始由地区转变为全球化时，管理能力、创新能 力、学习能力已成为衡量一个企业成功与否的重要标志，企业是否具备这些能力 起决定因素的是人。产品竞争、市场竞争的实质是企业间的人才竞争。没有合适 的人、高素质的人，没有人创造性的发挥，资金和物质只能是死物一堆。同样的 物质条件和管理环境，仅仅因为人的素质不同，企业的产出与发展就会有很大的 不同。上市公司仅仅因为高层管理者的人事变动，时常就会引起股价的大起大落， 人才的价值在这里可谓是得到了淋漓尽致的表现。企业竞争优势的维持越来越取 决于管理人才的可获得性，而高级管理人才的培养是一个长期的过程，制定培养 6 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 与选拔计划，能使企业及早吸引和招募到有才能的人，能留住企业内部高素质的 人才。挖掘、开发优秀的管理人才将是现代企业走向辉煌的保证。 2 4 2 企业员工结构多元化 在今天日趋全球化、知识化的社会里，员工也日趋多元化。一方面，企业的 跨国经营越来越普遍，它们往往实行全球战略，把触角伸到了全球各地，子公司 和分支机构遍布各国，形成全球经营网络。随着这一战略的展开，跨国经营的企 业将面临越来越多的陌生文化环境，越来越多的员工来自不同文化背景，这意味 着更多的文化磨擦，从而在多元文化背景下的管理也日益成为企业管理中非常重 要的新内容。另一方面，由于对知识创造的追求，社会正走向尊重个性的时代， “尊重个性”实际上讲的是“尊重创造”。知识经济时代，是能人的时代，是人 才的时代。而人才的本质，就是创造性和进步性的统一，没有创造性的人，是称 不上人才的；只有具备突出个性特征，“能人所不能”，才可能称得上人才。因此， 可以预见在未来岁月里，个性突出的人会越来越多，而且更新速度日益加快。这 实际上意味着人们的价值观念正在趋于多元化。这一切，都昭示着多元化时代的 到来。管理是建立在人们共识的基础上的。在多元化时代，取得共识的任务更加 艰巨了，管理的难度也因此加大，不可避免地，对高级管理人员提出了更高的要 求，实施企业高级管理人才的培养与选拔程序，能够提高接班人对未来角色和挑 战的准备，保证企业持续稳定的经营。 2 4 3 有利于企业建立稳定的人力资本 通过培养与选拔程序选拔合适的人才来补充空缺或新增的高层管理职位，有 利于建立企业稳定的人力资本。从选拔的有效性和可信性来看，由于较早地确定 了候选人，通过对其长期持续的开发培养，能够很容易地获得其过去的业绩评价 资料，高层管理者也对候选人的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、 准确的认识，能够做到心中有数。人事决策就比较容易，成功率也较高。其次， 从企业文化角度来分析，候选人在企业中工作过较长一段时间，已融入到企业文 化中去，认同企业的价值观，因而对企业的忠诚度较高，离职率低。第三，从企 业的运作模式来看，现有的雇员了解企业及其运作方式，能比从外部招募的新雇 员更快地进入角色。第四，从激励方面来分析，晋升选拔能够给雇员提供晋升机 会，强化雇员为企业工作的动机水平，也会提高雇员对企业的承诺。尤其是高级 管理人员的选拔，这种晋升式的选拔往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓 舞员工士气，并在企业内部树立榜样。如美国铁路行业的人员常说“总裁退休或 7 第二章企业高级管理人才培养和选拔的理论综述 死亡后，我们就雇佣一个新办事员。”通过这样的相互影响，就可以在企业中形 成积极进取、追求成功的气氛。 2 4 4 防范企业风险的必要措施 优秀人才的稀缺性，使他们成为了人才市场主要的争夺对象。随着中国加入 w t o ，国内市场的逐渐开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类 企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了 带来雄厚的资金和先进的技术和管理服务外，由于中国政府采取人员上的控制方 式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇 员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国 公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时， 将有相当一部分的高级管理人才流向外国公司，中国企业面临的人才问题将十分 严重。这些人才，掌握着企业的经营、制造、研发等多项重大信息和技术，一旦 跳槽给企业带来的不仅仅是资源的流失，还对企业的商业机密构成严重威胁。所 以作为企业必须重视流失风险，并通过建立完善的风险约束机制，来防范风险的 产生或是把已产生的危害降低到最低程度。如果领导层将培养与选拔程序变成企 业的政策和管理制度，一旦发生人员变动而出现空缺，则晋升者能在最短时间内 胜任工作。 2 4 5 避免引起外界的焦虑和恐慌 一个企业并不是孤立存在的，企业的每一个重大的变化都会对外界产生影 响，而外界的反映也会反作用于企业。企业高层领导权的变化也不例外，高层管 理人员的突然死亡、离开或更替几乎总会在那些与企业有着良好合作关系的外界 力量中引起焦虑和恐惧，例如银行、供货商、客户以及业内人士对企业内此次权 力更替的看法。一个企业的c e o 一旦换人，往往都得与企业外的合作伙伴重新 建立关系，尤其是建立与贷方、挑剔的商家以及有价值的顾客之间的关系。高层 权力的转移必然会给企业运行带来震动，但是如果能及早制定并实施培养与选拔 程序，就可以减缓这种震荡，同时可以将重要的外界力量提早引入企业，使之适 应企业的交替。 第三章国内外企业高级管理人才培养和选拔现状研究及启迪 第三章国内外企业高级管理人才培养和选拔现状研究及启迪 3 1 国外企业高级管理人才的培养和选拔现状 3 1 1 高级管理人才的选拔 在国外，企业高层人员特别是c e o 的晋升作为一个公司最重大的战略问题 都是由企业董事会进行决策的，以保证足够的公正、规范和有效。对于国有企业， 政府一般从企业界( 包括各种经济成分) 中选派总经理和董事长。他们大多具有 丰富的国有或私有企业成功管理经历，知识丰富，社会观念成熟，无不良社会记 录，对即将赴任的国有企业有完整可行的管理方案。政府通过董事会任命主要负 责人后，对国有企业下属公司领导人的选择则不加干涉。 发达国家国有企业均是通过董事会全面履行对企业负责人的监督与管理，所 有发达国家国有企业董事会均实行记名投票决策制，企业的重大决策需经董事会 投票通过。虽然企业的外部董事在很大程度上并没有机会了解企业的内部管理， 但能凭借其行业营运和企业经营的丰富经验，为董事会提供很多咨询意见，同时 能考评企业负责人的工作业绩，决定其报酬。为保证董事会决策的正确性和可靠 性，完善对国有企业负责人的监督和管理，发达国家国有企业的董事会传统上由 四方人士组成，即：政府选派董事、本企业负责人、专家董事和职工董事，在政 府仅为控股的情况下，也包括其他股东董事。为保持董事会成员的高素质和时代 性。发达国家国有企业董事会管理均实行淘汰制，这是现代企业制度中的一个重 要特征。这一措施长期实施的结果是，国有企业具有正确的判断能力、信息咨询 分析能力，能通过企业决策保护企业发展。另一重要制度是引咎辞职制，公司出 现重大失误，董事会或相应负责群体全体辞职，以对失误承担责任。对凡是需要 集体决策和集体承担责任的机构和组织，这一制度从组织和程序上保证了决策的 可靠性和时代性。“1 3 1 2 高级管理人才的培养 为了培养企业的管理人才，发展他们的管理技能，使管理人员能适应不断变 化的环境和胜任工作，国外的企业多数都十分重视对人才的培养，教育的内容和 规模不断扩大，开设的课程既有专门发展个人能力和增加知识面的内容，也有提 9 第三章国内外企业高级管理人才培养和选拔现状研究及启迪 高相互沟通和共同工作的人际技巧的内容，还有企业组织文化以及国际经营方面 的内容。 在过去2 0 年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育 部提供的有关2 0 世纪9 0 年代初的成人教育参与率的统计资料表明，管理人员的 参与率为5 2 2 ，是平均参与率的2 5 倍。在此过程中，企业是经理人员接受教 育培训的主要提供者和支持者。美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供 课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部9 0 年代初进行的一次调查统计。调查前1 2 个月中，管理和专业人员中有5 2 的人 接受过不同形式的企业支持：其中，有3 6 的人接受过企业提供的课程支持。有 1 8 的人接受过工作中的培训，有2 2 6 的人接受过企业对个人需要课程的支持、 有4 9 8 的人在培训时间上得到过支持，有5 1 3 的人得到过学习费用支持。“1 美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的称之为培训中心，有的称之 为人力资源发展中心，有的则称之为公司大学。公司大学在美国的巨型公司中是 一种比较常见的机构，大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的 主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教 学培训设施和住宿条件，受送培训的经理可以在公司大学专心致志地接受和参与 培训。 施乐公司大学是美国公司大学的典型代表。建立公司大学，施乐公司当初的 一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着 培训工作”小型化”、”机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训 模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作 用较多地体现在对培训的调查评估、项目提供规划性、指导性的工作之上。2 0 世纪8 0 年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大 学参加每年4 0 小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员应 有学习的意识和经历。8 0 年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌 握管理范围的技术和业务知识技能。现在经理人员不再被要求在具体技术和业务 上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具备特 殊知识和技能的人员。m ， 调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个 人、企业、州地方政府三个方面。美国花旗集团下属的某公司给予公司所有的 经理人员1 万美元用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3 0 0 0 美元用于参 加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育开发活动，则费 用不在上述额度范围支用。 美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向 l o 第三章国内外企业高级管理人才培养和选拔现状研究及启迪 管理人员倾斜的。1 9 9 1 年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的 1 2 8 ，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的1 9 。 此外，从美国企业的正式开发培训费用在职业的支出比例和变化中可以看出，企 业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出，从1 9 8 3 年的3 9 6 6 6 亿美元，提高到1 9 9 1 年的6 3 3 3 亿美元，增加幅度为5 9 2 6 ；其 中，用于管理人员的正式培训支出从1 9 8 3 年的6 4 0 9 亿美元提高到1 9 9 1 年的 1 2 0 6 1 亿美元，增加幅度为8 8 2 4 。在这项统计中全美企业管理人员占企业全 体劳动力的1 2 8 。 3 1 3 案例：g e 公司高级经理的培养 通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，通用电气 公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于1 8 7 8 年创立了爱迪生电灯公司，1 8 9 2 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司 ( g e ) 。g e 是自道琼斯工业指数1 8 9 6 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公 司，g e 在全世界1 0 0 多个国家开展2 0 多种业务，在全球拥有员工近3 1 3 ，0 0 0 人。 嘲 在g e 的1 1 0 年历史中，总共只有9 位董事长，这对于一家产业公司来说是 个骄人的纪录。被喻为全球第一c e o 的杰克韦尔奇只是g e 众多杰出领导人之 一。2 0 世纪二、三十年代成为第二位董事长的欧文杨，就是个非常成功的领 导人，甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统。g e 之所以能够人才辈 出，关键在于其有一整套完善的育人机制。g e 的领导人大都是从g e 开始其职业 生涯，并经过不断培训和发展。 g e 公司对培养领导人有几大核心原则：首先是招募杰出人才。g e 公司全方 位招募最优秀的人才为公司服务。其次，g e 创建了强有力的业绩文化，强调业 务结果。第三，g e 强调共享的价值观，并通过各种途径教育人们，直至深入人 心。第四，g e 不断地为员工提供表现优异的机会，提供富有挑战性的工作岗位， 挑战极限的机会，让员工去从事更多更重要的工作。确立责任制度，对员工充分 授权，同时承担全部责任。给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触g e 的 高级领导人。第五，有一套完整的高级管理人才的培养选拔制度。通过有序的 程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优秀的2 0 员工，淘汰表现 最差的1 0 员工。 业绩的评估一直贯穿于候选人职业生涯的每一过程。业绩在g e 的文化中非 常重要。在g e 内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼 第三章国内外企业高级管理人才培养和选拔现状研究及启迪 儿的小学校并不重要，你现在的表现比你过去的经历更重要。g e 通过3 6 0 评估 对每个人的业绩从几个方面加以衡量。g e 为不同工作岗位的领导都提出一套明 确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验及培训的机会。升迁前景评估是对 一个人未来工作、未来能力和未来价值的评估。g e 让员工自己评估，并交给经 理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统 对1 0 万多名g e 的管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现员工的未来发展潜 能。 g e 对未来高级管理人员的培养和开发要经过三个阶段： 第一阶段是进入某一领域的头5 年。此阶段的候选人主要是通过大学招聘获 得，较少雇用有工作经验的人。甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个 职位必须的专业技能；二是个人价值观与g e 价值观要相吻合，坚持诚信、注重 业绩、渴望变革是g e 价值观的主要内容。如果员工个人的价值观与g e 的价值观 不一致，在g e 是不能够成功的。除此之外，还有更重要的一点就是是否具有能 够从事更高级别工作的潜力，因为g e 是一个强调变革的企业，在变革的同时要 求员工能不断的挖掘潜力，提升自我。g e 每年招聘4 0 0 0 多人参加初级的管理培 训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程制造以及信息科技方面的发展培训。 然后参加两年轮训计划，在4 个不同的工作岗位工作。新来的管理人员边学习， 边在不同的业务集团工作，以获取不同的工作经历，同时还有机会与一些g e 的 领导人共事。通过初级的培训，员工进入某一行业进行深入了解，理解其复杂性， 并且在与此相关的工作中获得了成功。接着公司就分配给他们具有挑战性的工作 任务，通过这种方式培养员工两方面的能力：一方面，培养了更新能力，一种从 事以前从未做过的不同工作的能力；其次，培养了自信心，可以从容面对那些令 其束手无策和害怕的情况。这一点很重要，因为领导者每天需要做的就是去面对 他们不知如何解决的具有挑战性的问题。第三，给员工提供早期的领导机会。 第二阶段是进入本行业5 年。此时候选人已拥有了对一个团队的管理责任。 他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们 有机会同所仰慕的高层人士进行面对面的交流。而这一阶段g e 的培训项目，包 括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经 理们成为真正的经理。在这一阶段教授管理技术、策略和技巧。培训者给学员范 围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能 力。在这些课程里，一般利用内部管理人员教授课程，而不总是依赖于职业教师。 第三阶段候选人将成为该机构的决策者。 此时候选人对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不 能指责别人，因为那是自己的责任。候选人这时已具有广泛的个人关系网络。换 第三章国内外企业高级管理人才培养和选拔现状研究及启迪 言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，g e 设置了“高 级经理发展课程( 如c ) ”、“商务管理课程( b m c ) ”、“高层管理人员发展课程 ( e