（企业管理专业论文）员工绩效管理和能力发展体系分析——某外资企业案例研究及对本土企业的借鉴.pdf

员工绩效管理和能力发展休系分析一某外资企业案例研究及对本土企业的借鉴 赵丽荣 摘要 近十年来，全球对h r m 呈现越来越重视的趋势。主要来自一个f _ _ i 益公认 的判断和事实：人是保持竞争优势最大和最关键的资源。它决定企业工作 的效率、热情、质量，决定着企业的竞争优势。 随着中国加入w t o ，世界经济进一步一体化和全球化，竞争必将加剧，市 场将趋于成熟，这就要求中国企业要有长远的战略眼光和思维，来提高企 业的核心能力和未来的盈利能力。而要达到这个目标的关键就是有效地实 旌公司的战略。而绩效管理和员工的能力发展正承担这样的责任。本土企 业的绩效管理处于待发展状况，人力资源管理目前所担当的角色还不能有 效地实施绩效管理。而外资企业和跨国公司在这方面考虑得比较周全，绩 效管理人的因素考虑的较多。看中企业长远利益的发展，以人为本，实施 企业目标，发挥员工的潜能和优势，创造了企业效益和人才效益的双丰收。 本文以绩效管理和能力发展体系为探讨基础，追寻其理论发展基础和实 际意义。以诺基亚的i i p 绩效管理和能力发展体系作为介绍重点，阐述优 秀企业的绩效管理所具备的内涵和条件。大家可以看到企业目标向个人目 标的成功转化；回顾和辅导中双向沟通带来的积极效应；评估标准的合理 与公平化：能力发展规划的人性化和有序性。整个体系需要每一位经理人 和员工的沟通，协力配合，需要有企业战略作为引航灯，企业的文化作为 基石，企业各个部门的协作配合才能达到成功。 我国本土企业目前的绩效管理存在的问题很多。企业不太重视以未来 愿景的构建来引导企业发展，导致企业失去方向引导；没有关键业务领域和 业务考评指标；业务指标个体绩效考核和部门整体绩效考核脱节；人事制 度流域形式，执行困难。对此本土企业应诊断组织现状；明确组织的目标和 方向；建立以人和绩效为本的一体化绩效管理和良好的沟通与反馈体系； 建全岗位责任书。逐步调整改进绩效管理。着眼于长远利益，重视个体发 展，达到企业业绩和员工个人发展的双赢。 本文希望通过诺基亚i i p 一“投资于人”绩效管理体系的介绍，能够给 本土企业学习与借鉴，从而建立更加完善的本土企业绩效管理，让绩效管 理发挥真正的作用。 塑! 堡塑笪堡塑壁塑垄壁堡墨坌堑：萎堑堡垒些塞塑! 苎窒墨堑查主垒些塑堡整 塑堕苎 a b s t r a c t i nt h ep a s td e c a d e ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sb e e na t t a c h e dm o r e a n dm o r ei m p o r t a n c eo nw o r l dw i d e l yd u et o t h e g e n e r a l l ya c k n o w l e d g e d j u d g m e n ta n df a c tt h a th u m a n i st h eb i g g e s ta n dm o s ts i g n i f i c a n tr e s o u r c ei n k e e p i n gt h ep r e f e r e n t i a lc o m p e t i t i o np o w e r i td e c i d e sn o to n l yt h ee f f i c i e n c y ， t h e p a s s i o n a n dt h e q u a l i t y o ft h e p e r f o r m a n c e o fac o m p a n y ，b u tt h e c o m p e t i t i o np o t e n t i a lo f t h ec o m p a n ya sw e l l h u m a nb e i n gt h u sb e c o m e st h e m o s t i m p o r t a n tv a r i a b l ea m o n g a l la n di tp l a y sas i g n i f i c a n tr o l ei nt h ef u t u r eo f ac o m p a n y w i t hc h i n a sa c c e s s i o nt ow t o ，w o r l de c o n o m yb e c o m e sm o r ea n dm o r e i n t e g r a t e da n dg l o b a l i z e d i n t e n s i f i e dc o m p e t i t i o na n dam o r em a t u r e ，m o r e o p e na n dt r a n s p a r e n tm a r k e tr e q u i r e s t h a t c o m p a n i e s i nc h i n am u s tt h i n k s t r a t e g i c a l l ya n d f r o ma l o n g - t e r mp o i n to fv i e w ，s ot h a tt h e c o r ec a p a b i l i t ya n d e x p e c t e dp r o f i tp o t e n t i a l sc a l lb ei m p r o v e d t or e a c ht h i sg o a l ，t h ek e yp o i n ti s t op r o c e e dw i t ht h es t r a t e g i co b j e c t i v e so f t h ec o m p a n yi nam o r ee f f i c i e n tw a y a n dt h i si sj u s tw h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n de m p l o y e ec o m p e t e n c e d e v e l o p m e n tc a nd o w i t ht h ef a c tt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s i na n i n i t i a t i n gp e r i o da n dt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tc a nh a r d l ys u p p o r ti t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t r a t e g i co b j e c t i v e s o fal o c a lc o m p a n yi s b yn o m e a n s e a s yt ob e a c h i e v e d l o c a lc o m p a n i e s u s u a l l yf o c u so ns h o r tt e r m r e t u r n s a n dt h ec o m p e t e n c ed e v e l o p m e n th a sl i t t l et od ow i t ht h ep e r f o r m a n c ea n d o b j e c t i v e so f t h e i re m p l o y e r h o w e v e r ，f o r e i g na n di n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e sa r e o p e r a t e d i nam o r e c o m p r e h e n s i v ew a y i nt h i s r e g a r d t h e y t a k ew h a t i n d i v i d u a l sc a nd oi n t om o r ec o n s i d e r a t i o ni nt h e r ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e y c a r em o r ea b o u tt h ed e v e l o p m e n t p o t e n t i a l so f t h ec o m p a n y b yi n v e s t i n g o ne a c h e m p l o y e e ，t h ec o m p a n yr e a c h e s i t s g o a lb yt h e e f f o r t so fe v e r y i n d i v i d u a l t h ep e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n yi ss oc l o s e l yc o n n e c t e dw i t hi t s e m p l o y e e st h a te v e r y o n eh a sas t r o n gs e n s eo fr e s p o n s i b i l i t ya n dc o n f i d e n c e ， e a c hi n d i v i d u a li nt h ec o m p a n yc a nf i n dh i so rh e rc a r e e re x p e c t a t i o n sa n dh a s h i so rh e rp e r s o n a lp o t e n t i a l si m p r o v e d t h i sc a nb o t hg i v ef u l l p l a yt o t h e e m p l o y e e sp o t e n t i a l sa n da d v a n t a g e s ，a n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo ft h e c o m p a n y a n di t ss t a f f w i t hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o m p e t e n c ed e v e l o p m e n ta si t sb a s i s f o rd i s c u s s i o n ，t h i sa r t i c l et r i e st ot r a c et h et h e o r e t i c a lb a s i sf o rd e v e l o p m e n to f 4 员工绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对本土企业的借攀 赵丽浆 t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o m p e t e n c ed e v e l o p m e n ta n di t sp r a c t i c a l f u n c t i o n s w i t ht h el i pp e r f o r m a n c ed e v e l o p m e n ta n dc o m p e t e n c ed e v e l o p m e n t a n do fn o k i aa si t sk e ye x a m p l e ，t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e sw h a tas u c c e s s f u l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n aq u a l i t yc o m p a n ym e a n sa n dw h a ti tn e e d sf o r t h a t i nt h i sa r t i c l e ，y o uw i l la l s ob ea b l et oh a v es o m ei d e a so fh o wc o m p a n y o b j e c t i v e sa r es u c c e s s f u l l yc o n v e r t e di n t oi n d i v i d u a lo n e s ，h o w t h ep o s i t i v et w o w a yc o m m u n i c a t i o nb r i n g si nr e v i e w i n ga n dg i v i n gf e e d b a c k ，h o w e v a l u a t i o n c r i t e r i o nb e c o m em o r er e a s o n a b l ea n df a i r e r ，a sw e l la sh o wc a p a b i l i t y d e v e l o p m e n tp l a n n i n gb e c o m e s m o r ef o c u so nh u m a nn a t u r e t h ew h o l es y s t e m r e l i e so nt h ec o m m u n i c a t i o na n dc o o p e r a t i o nb e t w e e ne v e r ym a n a g e ra n dh i so r h e rs t a f f i nt h em e a n t i m e ，c o m p a n ys t r a t e g i e s ，c o m p a n y c u l t u r ea n d c o o p e r a t i o na m o n ga l l s e c t i o n sp l a ys i g n i f i c a n tr o l e si nt h es u c c e s so ft h i s s y s t e m - t h e r ea r eq u i t eal o td e f e c t si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h el o c a l c o m p a n i e si n c h i n a f o r e x a m p l e ：l i t t l ei m p o r t a n c e i sa t t a c h e do nf o rt h e b u i l d i n go f t h ec o m p a n y sf u t u r ep e r s p e c t i v ea n dt h i s ，i nr e t u r n ，m e a n sn oc l e a r d i r e c t i o nf o rt h ef u t u r ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y o t h e re x a m p l e sa r e ：t h e l a c ko f k e yp e r f o r m a n c e a r e aa n dc o m p a n y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ；f a i l u r eo f t h e i n t e r a c t i v i t yb e t w e e ni n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ea n dd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea s w e l la st h eu n f e a s i b i l i t yo ft h eh u m a nm a n a g e m e n ts y s t e m l o c a lc o m p a n i e s s h o u l dd i a g n o s et h ep r e s e n ts i t u a t i o ni nt h ec o m p a n ya n dm a k ec l e a ro ft h e o b j e c t i v e so f t h ec o m p a n y ，b u i l du pa ni n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d c o n s t r u c t i v ec o m m u n i c a t i o na n df e e d b a c ks y s t e m ，a n di m p r o v et h ej o bp r o f i l e t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o ft h e c o m p a n y s h o u l db e i m p r o v e d p r o g r e s s i v e l y t h el o n g - t e r mp r o f i t o ft h e c o m p a n y a n dt h ei n d i v i d u a l d e v e l o p m e n to fe m p l o y e e ss h o u l db ea t t a c h e de n o u g hi m p o r t a n c eo ns ot h a ta w i n w i ng o a lw i l lb er e a c h e df o rb o t hab e t t e rp e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n ya n d c a r e e rd e v e l o p m e n to f t h e e m p l o y e e s b yp r e s e n t i n g t h e i i p - p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fn o k i a , t h i s a r t i c l ei n t e n t st op r o v i d er e f e r e n c e sf o rl o c a lc o m p a n i e si ne s t a b l i s h i n gam o r e e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h e i ro p e r a t i o n s 5 员工绩赦管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究发对奉士企业的借鹱赵丽荣 引言 当前企业管理都在推行以人为本的管理理念。二十一世纪的今天是变化 和挑战的时代，每一个企业都在力图通过员工的业绩管理来实现企业的主 要目标，同时都在想办法留住优秀的人才。但是由于传统经济体制中长期 存在的问题，以人为本的理念在本土企业贯彻得并不尽如人意。国有企业 并不是没有人j ，但是绩效并不突出，员工没有很高的积极性，常常人才 流失严重，成为一些跨国公司的培训i 基地。究其原因很多，但有一一点，本 土企业侧重点主要在企业的短期行为，看中跟前利益。人员的发展并不和 企业的业绩和目标联系在一起。而外资企业和跨国公司在这一点会考虑得 更周全一些。这些企业着眼企业的长远利益，储备人才，把公司的业绩和 员工个人相连，使每个人都有责任感和信心，同时员工在企业中可以找到 自己的职业发展目标，提升自我能力。 中国现行的市场经济，需要有优秀的人才去创造，去开拓，去繁荣。 因此如何提高员工绩效管理和能力发展尤为重要。新一代的国家领导也提 出了“求真务实”“以人为本”的政务原则。企业的人力资源开发应着眼 于长远利益，重视个体发展，达到企业业绩和员工个人发展的双赢。 本文以外资企业为例，对员工的员工绩效管理和能力发展体系进行阐 述，希望对本土企业提出一些借鉴。 员 二绩效管理和能力发展体系分析某外_ 资企业案例研究及对奉土企业的借鉴 赵丽荣 第一章员工绩效管理和能力发展体系综述 一、绩效管理 ( 一) 绩效管理的理论依据和发展 5 0 年代是激励理论发展的黄金时代，出现了三种重要的理论：马斯洛 的需要层次论；道格拉斯的x ，y 理论；赫次伯格的双因素理论。需要层次 论指出：人除了生理需要，安全需要，还会有社会需要，尊重需要和自我 实现需要的高级需要。x 理论假设低层次的需要支配着个人行为；y 理论假 设高层次的需要支配着个人的行为。因此建议让员工参与决策，为员工提 供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，都会极大调动员工 的工作积极性。双因素理论认为要想激励员工努力工作，必须注重激励因 素，才会增加员工的工作满意度。后来佛隆姆的期望理论和亚当斯的公平 理论里阐述，员工的积极性不仅受绝对收入的影响，而且受相对收入的影 响，一但感到不公平或努力和绩效不成比例，工作效率就回降低，影响个 体的努力程度1 。 绩效管理的发展有如下趋势2 ： 目标导向：目标逐层分解，从公司目标、部门目标到个人目标，以日 标管理为主的公司大多是把公司的目标分解为可执行的目标，并对 预期的成果确定评估方案，提供反馈。 发展导向：从报酬导向到发展导向，从单一考虑按劳取酬变为以发展 为核心，本着个人、部门、企业共同发展的原则，从员工的绩效、能 力等情况出发，规划员工未来。 评价纬度：从单维模型( 结果) 到双维模型( 结果+ 行为) ，从只重视 结果转向为达到结果所要采用的方式、方法。 评价侧度；从上级评价到3 6 0 度反馈，这一转变是很大的飞跃。上级 说了算，很大程度掩盖了事实的公平性和透明度。3 6 0 度反馈比较真 实地反映了从各个方面的评价。3 6 0 度评价包括评估参与者一t 级、 同事、客户、下属、还有自我评价。评估内容包括工作业绩表现和 1 ( 美) 加里德斯勒，人力资源管理 第3 3 卜3 6 5 页。 2 牛雄鹰主编，刘昕编著，薪酬福利 第一版，第1 5 6 2 0 0 页。 中国人民大学出版社，1 9 9 9 年，第六版， 对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 年9 月 员工绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对本十企业的借鉴赵丽荣 个人各个方面的表现。 ( 二) 绩效管理的内容 绩效管理包括7 个方面的内容：3 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标 和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识；让团队和成员 都明白需要他们做什么，提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什 么样的作用；鼓励有事业抱负，建立合理的机制，使人们认识到不断的进 步，不仅仅是愿望，还应该成为必要，同时让他们知道什么是优秀的绩效； 支持建立鼓励机制和支持提高绩效，让员工有自信发挥本身的潜能，了解 自己的训练要求；形成循环的信息反馈，使团队和成员能够了解他们的工 作与要求的差距：认可：赋予新的活力。 ( 三) 绩效管理的应用 从绩效管理的内容和发展来看，企业在应用中也解决了很多的问题，是 企业不可缺少的要素，下面来分析企业要进行员工绩效管理的原因及其应 用： 首先，对企业而言，为企业管理者及下属人员提供了一个机会，使大家 能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，有机会通过制定计划来 克服在工作绩效评估中的低效率行为，帮助管理者强化下属的正确行为。 同时可以规划企业雇员职业的发展，为企业根据雇员所表现出来的优点和 弱点制定雇员的个人职业发展规划提供了很好的机会。使雇员的潜能得到 发展。 其次，管理可促进质量管理，组织绩效表现为数量绩效和质量绩效两个 方面。近年来，质量管理已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理可 以给管理者提出全面质量管理( t q m ) 。因为，绩效管理可以给管理者提供 全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的 一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个 追求质量的过程一达到或超过内部。内部、外部客户的期望，使员工将精力 放在质量目标上，等等。组织结构调整后，管理思想和管理风格也要相应地 变化，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给予员工 更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意度； 给员工更多的支持和指导，不断提高。 3 鲍博哈维德著，向云译， 绩效评估，长春出版社，2 0 0 1 年，第一版，第2 7 页。 8 员工绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对率土企业的借驻 赵丽荣 再次，组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措旋。多数结构 调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各式各样，如：减少管 理层次( d e 一】a y e r ) 、减小规模( d o w n s i z i n g ) 、适应性( f le x i b i l i t y ) 、团 队工作( t e a m w o r k i n g ) 、高绩效工作系统( h i g hp e r f o r m a n c e w o r ks y s t e m ) 、 战略性业务组织、s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t s ) 、授权( e m p o w e r i n g ) ，等 等。组织结构调整后，管理思想和管理风格也要相应地变化，如：给员工更 多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给予员工更多地参与管理的 机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意度：给员工更多的支持 和指导，不断提高胜任能力，所有这些都必须通过建立绩效考核来实现。 绩效管理的应用起源于十九世纪早期的欧洲，在工业革命中首次应用了 绩效考评，在英格兰的罗伯特，欧文斯在他的棉纺织厂用不同颜色的术牌 来标志不同程度的成绩，员工的绩效变了，挂在车间的木牌也随改变。是 绩效的雏形。 在现代企业里，许多跨国公司都有自己成型的系统来进行绩效管理，例 如m o t o r a l a 的平衡积分卡b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，他们的绩效评估 并不仅仅为调整酬和晋丹，而且使个人，团队和公司的长期目标密切结合。 e r i c s s i o n 的员工谈话p d d i s c u s s i o n 和s i n m e n 的爱发谈话( 发展，促进， 赞许，) 简称e f a ，通过建设性的沟通来加强绩效管理。i b m 以员工为企业 最重要的资产，尊重个人被公司奉为最高信条；注重尊重员工，协助白重； 适才适职，发挥潜能；人才培养，强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之 本”，把每位员工实现自身人生价值的过程凝聚为企业发展源源不绝的强大 动力4 。 二、能力发展 ( 一) 能力发展的定义 能力反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性。能力是雇员在企业 中胜任工作的能力。 它包括挖掘能力，利用能力，发展能力。 挖掘潜力包括认识雇员能力的优势和劣势，识别发展需要；利用能力是 合适的人去做适合的工作：发展能力是缩小与职业要求能力差距，做更有 挑战的工作。 4 牛雄鹰，发展导向的绩效管理系统，中国人力资源开发，2 0 0 3 年，第1 1 期 第2 4 2 7 页。 员工绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对本十企业的借鉴赵丽荣 能力和工作匹配，带来高绩效，能力和工作不匹配，带来低绩效，使雇 员失去信心，组织缺乏效力。 在现代人力资源里用k s a o s 简称。是指一项特定工作的良好工作绩效所 需的知识，技能，能力和其他个人特征5 。 现代的企业人事评估体系中也有多去挖掘员工潜力的应用工具。g e 使 用的活力曲线评估是也是挖掘雇员能力的工具。活力曲线把雇员分为三类 a b c ，将员工按照2 0 一7 0 一1 0 比例来，b 类员工是公司的主体，也是业务成 败的关键，公司把精力花费来提高b 类员工的水平，帮助他们成为a 类。 对于c 类，让他们自己明白自己的处境，调整自己，不提高就不能胜任工 作6 。 ( 二) 能力发展的重要性 员工能力发展的重要性在企业中的比例越来越大。能力发展的重要性表 现在以下几方面： 1 、提高组织的未来工作绩效，创造企业的价值 人是企业的根本，也是企业财富的源泉。人的能力得到开发，能力才能 够得到充分发展。在今天仅仅能够胜任工作是不够的，企业需要速度和灵 活性，要能满足顾客在质量、品种、专门制定、方面、省时各个方面的需 求。耍适应这些标准，要求企业员工能力多方面的发展，有提高技能和解 决问题的能力，有效地在团队中工作，灵活，适应工作需求。 2 、培养职业化人才 如今职业的种类增多，技能要求r 渐提高，每一项都种类复杂，技能的 程度要求层次也不一。职业能力的发展与专业化，会促进企业各类人才的 专业化 3 、企业提高综合竞争力 对人的关注程度能够体现企业知信度和品牌形象。也吸引优秀人才加 盟。一般跨国公司或外资企业能够吸引人才，最主要原因主是企业提供了 5 劳伦斯彼得斯，牛雄鹰等译，布莱尔人力资源管理百科学百科辞典，对外 经济贸易大学出版社，2 0 0 2 年，第一版，第2 1 3 页。 6 j a c kw e l c h ，j o h na b y r n e ，曹彦博等译， 杰克韦尔奇自传，中信出版 社，2 0 0 1 年，第一版，第1 4 8 1 5 1 页。 o 员t 绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对本十企业的借筘赵丽荣 很好的个人发展空间和培训机会，有利与施展才华和能力。 因此企业是否能够有套具有实施效应的员工绩效管理和能力发展体 系，以人为本，尊重人和发展人，从人力资源管理角度来说，是企业的法 宝。本十- 企业在人才战略上大多只重视短期行为，缺乏以人为本的理念。 一味强调高效的绩效管理，而忽视提升和发展员工能力。有时会有把“人 才”当“人柴”，大材小用，或限制人才发展。企业在短时间的收效较大， 但缺乏长久的生命力。企业面对变化挑战，难度和挑战会很大。如果一味 强调员工的能力发展，企业的业绩目标则缺乏成功实施的保障。两者结合， 既能保障公司的事业及业绩目标通过于员工的努力实现，同时员工的能力 在企业得到提升和发展和认可，从而达到企业和员工的双赢。因此如何提高 企业的业绩管理及提升员工的能力，成为企业人力资源管理关注的焦点。 本文在以下章节里以北欧的跨国公司诺基亚为例，来说明员工绩效管理 和能力体系在企业中的成功应用。 员1 _ = 绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对本土企业的借鉴赵丽荣 第二章案例分析员工绩效管理和能力 发展体系g i e ) 分析 一、公司背景简介 十年前，没有几个中国人知道诺基亚。而今天，这个来自于仅靠1 0 0 万人口的北欧小国芬兰，却奇迹般崛起，几乎全世界对诺基亚都不在陌生。 在2 0 0 1 年全球最具价值的排行榜中，诺基亚名列第五。再次成为十大品牌 中唯一的非美公司。 1 9 9 5 年诺基亚开始在中国投资，2 0 0 0 年诺基亚又在北京开发区投资1 0 0 亿人民币建立了世界级综合性移动通信产业基地，多家中外知名合作企业 云集于此，占地产5 0 公顷，创建集生产，原材料供应，物流服务为一体的 综合性工业园一星网国际工业区。7 2 0 世纪末，诺基亚的员工总数达到5 8 7 0 0 ，其中移动电话2 7 4 0 0 。遍及 世界各个国家和地区8 。 诺基亚成功的因素很多，包括成功的业务战略，持之以恒的战略实施， 营造激励性的工作氛围，以及招募优秀的员工等9 。 早些年，诺基亚品牌标志有“c o n n e c t i n gp e o p l e ”，科技以人为本。诺 基亚的人才战略，也始终本着以人为本的宗旨，带领全球优秀的员工，创 造了今天的成就。 在诺基亚的人力资源中，i i p 是全球都运用的员工业绩管理和能力发 展体系。i i p ( i n v e s t i n gi np e o p l e ) 投资与人的体系在诺基亚战略实施， 员工考核，能力发展中起着非常重要的作用。 诺基弧公司内部期刊，n o k i a 展望，2 0 0 1 年，第】0 期。 8 ( 芬) 马蒂海柯，罗汉译， 走进诺基亚，上海人民出版社，2 0 0 3 年，第一版 第十四章。 9 ( 芬) 马蒂海柯，罗汉译，走迸诺基，上海人民出版社，2 0 0 3 年，第版 第一章。 员工绩敛管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对奉土企_ k 的借鉴 赵丽荣 二、l i p ( i n v e s t i n gi np e o p l e ) 体系 ( 一) i i p 体系宗旨和概况 i i p 的宗旨是将公司的目标和价值观通过各部门传递到每一位员工，并 确保公司具有一种重视个人发展的环境和机制。总体目标是不断提高员t 的业绩，为实现这一目标，最重要的是同时兼顾公司和个人的利益，并将 两者与工作环境相结合。i i p 鼓励经理与员工通过讨论，共同设定具体的 和可衡量的工作m 标，并以此为基础探讨员工的发展，培训需求和具体方 案。在i i p 程序中，员工个人的志向和抱负将会得到尊重和鼓励，评核的 业绩水平会与公司对员工个人的奖励相关联。 i i p 重要环节包括”：目标设定( 主要目标及责任，个人和团队目标结 合) ；回顾反馈( 改进，双向沟通) ；评估( 主要目标实旌及业绩 评估) ；能力发展( 关键能力发展，个人发展，长期规划) 。 i i p 讨论一年两次，目的是改善企业业绩，提高员工的业绩水平，并进 行开诚不公的交流。 i i p 程序中员工和经理负责人的职责： 员工的职责：每位员工有责任管理自己的业绩和发展；了解自己岗位的 工作要点，预期发展和自己应有的贡献；了解各方面的技能和业绩的 评价，并与经理负责人和公司的要求，规划和期望进行比较；让公司 了解你的期望，需要，个人兴趣和事业规划。 经理负责人的责任：管理和发展员工的业绩是经理负责人的责任； 规划并告诉员工在未来业绩重点和目标应有贡献，能力发展需要及 相关行动：对下属的技能和业绩进行认可和反馈；制定l i p 讨论日 程。 o 诺基内部资料来源，员工l i p 手册。 员t 绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对奉土企业的借鉴 赵丽荣 图表1l i p 流程“ 图表注释如f 目标设定1 双方参与和承诺 主要目标和责任 个人和团队目标 建立正面和积极 的期望 同顾和辅导2 充分的反馈 聆听 改进的方案 建立信任 评核3 主要目标的进展 主要业绩 正式，有结构的 反馈 团队合作 发展4 j 一作满意度和 期望 关键能力 个人发展 长期计划 l i p 的精妙之处，在于它通过应用非常简单的流程，把员工、管理者和 公司紧密相连，在每一个环节都把人作为重点。在设定目标中，定出可执 行的符合实际情况的目标：在回顾和辅导中，充分考虑人的感受，给予建 设性的反馈；在评核中，肯定成绩，找出不足去改善和提高：在发展中， 考虑个人的职业能力发展的理想抱负，提供多方面的学习和提高机会。充 分体现了以人为本的理念。通过l i p 体系实施，公司、管理层和个人都在 不同的方面受益。 对公司而言：将组织的目标传递给员工，使其协力完成，确保公司具有 一种使员工能够持续进行业绩完善和发展的环境和机制；资源得到 很好规划；人尽其用；能确认，保留和奖励出色员工；为管理人提供 员工管理的程序和工具 对经理负责人：一个给予和聆听意见的渠道；有组织地制定个人目标 和团队计划；更好地了解团队成员；改善和提高团队工作业绩；更 好地管理培训和发展的程序；是管理员工的程序和工具。 诺基亚内部资料来源，员工i i p 手册。 员工绩效管理和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对本十企业的借搽 赵丽荣 对员工：一种良好的交流方式，使员工能就自身的技能和业绩得到认可 和意见；使员工有机会参与自身目标和公司目标的设定；使员工全 面了解自身岗位的重要性，明白其工作对所在团体公司和客户的价 值；了解公司的期望：有被重视的感觉，得到鼓励；了解个人业绩被 评估过程；讨论和规划未来事业和个人发展的基础；就所关心的话 题展开讨论。 ( 二) i i f 重要环节简介 1 、目标设定 目标设定是严格遵循s m a r t 原则：具体的s p e c i f i c ：可衡量的 m e a s u r a b l e ；可实现的a c h i e v a b l e ；现实的r e a l i s t i c ：有时间限定的 t i m e b a s e d 。1 2 在目标设定中，每个部门每年都有两次s t p ( s h o r tt e r mp l a n n i n g ) ， 根据诺基亚全球的战略，各个业务部门根据自己的职责，功能不同总结出 自己部门团队目标。 举图例如下： 图表2 目标设定流程 如制造部门的业务目标如定为满足客户需求，以灵活快捷方式提供优质 产品，节约成本，物流到位。制造部门又由很多部门组成：工程部，物料 部，生产部，质量部。每个部门根据近期目标的设立自己部门的短期目标。 ”鲍博哈维德著，白云译，绩效评估，长春出版社，2 0 0 年，第一版，第1 0 5 页。 员工绩效管理和能力发展体系分析襞外资企业案倒研究及对本土企业的借嚣 赵丽荣 如近期目标侧重满足客户，节约成本。物料部的目标会定为：降低物料在 库数量，同时满足生产部门的需求。生产部门会进行流程改进，根据客户 需求的数量和时间来生产。a t o ( a y y s i b l e i n gt oo r d e r ) 的灵活模式也 是适应了这种小批量，生产线能够快速反应客户需求。质量部门收集客户 反馈，加强沟通与反馈。有了各个部门的侧重目标后，也就是说有了一个 团队的目标。团队目标确定后，根据每一个人个人工作任务的侧重点来确 定个体的行动目标。 团队日标的确立： 团队目标形成要经过多个团队成员的参与才能确立，公司称之为s h o r t t e r mp l a n n n i n g ) ，一般需要一天或半天的讨论时问，集体参与谈论并形 成团队目标。目标的最后确定是根据部门业务目标的侧重来讨论确定。 团队目标包括业务目标和团队自己的目标，业务目标和财务指数相关。 团队目标是完善提高团队的行动方案。行动方案包括如下方面：简单流程； 确定目标；制定行动方案；确定执行人和执行时间；目标结果；完成状况。 o b j e c t i v e - - a c t i o n w h o w h e n t a r g e t g o a l s t a t u s 个人目标的确立： 团队目标确立后，通过i i p 讨论来把团队目标贯彻到每一个人的实际工 作中。i i p 谈论一年两次，安排在部门的s t p 之后。i i p 讨论之前，每个员 工都需要事先做一些准备工作。直线经理也同样。在l i p 讨论后个人的目 标基本确定，一般在3 - 5 个左右。这些目标和s t p 息息相关。 i i p 讨论之后，使得个体很清楚自己所要完成的目标，以及公司，团队 的近期的主要目标责任，公司目标通过i i p 逐级细化，落实到每一个人， 在这个过程中，员：= i 二的意见得到尊重，员工承担着公司大目标的实施。一 般来说个体的目标( k e yo p j e c t i v e s ) 不超过5 个。每一个目标都有关键 活动，所占重要程度比例，及其衡量标准根据权重配比。 通过目标设定，企业将组织的目标传递给员工，并达成协议，使其协力完 成。在其他的企业也有不同的方式来把组织目标通过体系或制度逐级细化 到个体。如摩托罗拉的b s c 也是使个人，团队和公司的长期目标密切结合的 一种模式。摩托罗拉的员工每年也要制定两方面的目标，一是战略方向，包 括长远战略和优先目标，另一是业绩，包括客户关系，员工关系，客户关注 程度，信息和分析能力等摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况， 并及时作出反馈。 员丁绩效管埋和能力发展体系分析一某外资企业案例研究及对奉士企业的借鉴 赵丽荣 2 、回顾和辅导 在i l p 谈论中，个人目标设立后，会就前半年的个人目标进行回顾，在 这一过程的沟通中，有正面的反馈，也有负面的反馈。 正砸反馈辅导：真诚而具体”；具体说明员工在表现上的细节；充分 肯定成果；就具体事件，加以辅导，提高工作质量和效率。 负面的反馈：善意，客观；对事不对人；征求员工的看法；提出建议 并说明好处。 在这一环节，员工很清楚自己在工作中的长处和短处，更加深刻理解自 己的工作应如何更职业化。经理和员工是双向交流的。彼此建立信任。 通过回顾和辅导，员工深入了解了自己的工作的状况，经理人也从中体 察到哪那些方面应给予员工更多的支持和帮助 3 、评核 在诺基亚，一年进行一次，工作未满三个月的员工不参与业绩考核。 评核( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) 包括在年末的i i p 谈论里。6 0 重在实 施目标：如员工团队合作，目标达到预期效果；4 0 侧重怎么样实现：如考虑 员工的工作质量，能力，价值观表现，团队合作意识。 目的：确保每一个员工都能得到他们业绩考核的反馈；为经理管理，辅 导，支持员工提供帮助；作为年度薪资调整的参考；确认每位员工的表现 是否符合工作需求。 p e 一般分为四种： o nt a r g e t ：达标 标准：表现良好，能够很好实旖诺基亚价值观 e x c e p t i o n a l ：超标 标准：超标准完成任务，能作为诺基亚价值观实施的表率 i m p r o v e m e n tr e q u i r e d ：需待改进 标准：由于能力不足，或态度等其他原因没有完成任务或指标，需要协定 改进计划，促成计划达标 t o os o o nt oe v a l u a t i o n ：不