（企业管理专业论文）天津一汽夏利绩效管理改进措施研究.pdf

中文摘要 2 1 世纪管理学的核一心无疑是人力资源管理，而绩效管理则是人力资源管理的核 心内容。但我国当前大部分企业，特别是国有企业，还没有充分认识到绩效管理的 重要作用，也还没有建立起完整的、科学的绩效管理系统。 本文针对天津一汽夏利绩效管理的现状进行了分析与研究，指出其绩效管理中 存在的问题，进而提出改进措施。就天津一汽夏利而言，虽然公司有相应的的人力 资源战略，也围绕组织目标建立了一套考核制度，但天津一汽夏利绩效管理体系的 建设同我同大部分企业一样，仍处于初级阶段。通过深入分析，本文认为当前天津 一汽夏利绩效管理体系中的问题主要集中在几个方面：没有充分认识到绩效考核与 绩效管理的区别，认为绩效管理只是公司人力资源部门的事情；绩效管理过于简单。 为此，结合现代绩效管理相关理论以及天津一汽夏利的实际情况，对天津一汽夏利 公司的绩效管理体系进行了重新设计，针对分析的问题提出了对策建议，包括：企 业必须树立科学的绩效意识，因为组织、管理者、员工都需要科学的绩效管理；企 业必须运用科学的绩效考核方法，因为绩效考核是一项集理论性与实践性相结合的 复杂工作；在上述基础上，针对公司目前的实际情况，建立了一套符合实际的科学 的绩效管理体系。 最后，针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，本文分析、论述了实施过程中 的推动和阻碍因素，以及我国企业经营绩效评价体系的局限性和经营绩效评价体系 实施问题诱因，用以确保在实施过程中有效避免这些问题的发生，从而取得预想的 效果。 关键词：绩效考核；绩效管理；改进措施 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec e n t r a lc o n t e n to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t w h i c hw i l lb et h ec o r eo f t h em a n a g e m e n ts c i e n c eo f21s tc e n t u r y b u tc u r r e n t l ym a j o r i t y o fe n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r ya r eu n a w a r eo ft h ei m p o r t a n c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， w h i c hi sa l s of a i l e dt ob ee s t a b l i s h e dt oas c i e n t i f i cs y s t e m t h ep u r p o s eo ft h et h e s i si st ot h o r o u g ha n a l y s ea n dr e s e a r c ht h ep r e s e n ts i t u a t i o no f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft j f a w , a n dp o i n to u tt h ep r o b l e m so fi t ，f i n a l l ys u g g e s t t oi m p r o v e w i t hr e s p e c to ft j f a wc o ，l t d ，t h ec o n s t r u c t i o no fi t sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mr e m a i n si nt h ee l e m e n t a r ys t a g ej u s tl i k et h a tf o rm o s to fc h i n e s e e n t e r p r i s e s ，a l t h o u g hi th a se s t a b l i s h e dd e t a i lh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g ya n dw e l l - d e f i n e d c o r ev a l u e so fh u m a nr e s o u r c e sa sw e l la sac o m p l e t es e to fp r o c e d u r e sa r o u n di t sg o a l s a f t e rt h o r o u g ha n a l y s i s ，i ti sb e l i e v e dt h a tt h ei s s u e se x i s t i n gi nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft j f a wc o ，l t d a r em a i n l yr e f l e c t e di nt h ef o l l o w i n gf i v ea s p e c t s ： i n s u f f i c i e n t u n d e r s t a n d i n g o fd i f f e r e n c eb e t w e e n p e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o na n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h i n k i n g t h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i so n l yt h e r e s p o n s i b i l i t yo ft h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n to ft h ec o m p a n y ；s e e k i n gu r g e n t l yf o r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb u tn e g l e c t i n gt h er e a li s s u e s ；l a c ko fh u m a n - o r i e n t e dc o n c e p t ； i n s u f f i c i e n tr e c o g n i t i o no fp e r f o r m a n c ef c e d b a c k s o ，i nc o n s i d e r a t i o no fc o r r e l a t i v e t h e o r i e so fm o d e r np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp r a c t i c a lc o n d i t i o n so ft j f a wc o ，l t d ， t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft j f a wc o ，l t d n e e d st ob er e d e s i g n e d ，a n di n v i e wo ft h ea b o v ei s s u e s ，t h ea u t h o rf o r w a r d st h er e l a t e ds o l u t i o n ，i n c l u d i n g ：e n t e r p r i s e s m u s te s t a b l i s hr a t i o n a lc o n s c i o u s n e s so fp e r f o r m a n c e ，b e c a u s ea l lt h eo r g a n i z a t i o n s ， m a n a g e ra n ds t a f fn e e ds c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；e n t e r p r i s e sm u s t u s e s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o na p p r o a c h e s ，b e c a u s ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni sa c o m p l i c a t e dw o r kc o m b i n i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e f i n a l l y , f o rh o w t os m o o t h l yi m p l e m e n tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s ，t h e a u t h o rf o r w a r d st h a tt h eo r d e r l yp o p u l a r i z a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i l l n o to n l yr e q u i r ea v a i l a b l es c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ep l a n ，v i g o r o u ss u p p o r tf r o ms e n i o r m a n a g e m e n ta n dr e a s o n a b l ee x a m i n a t i o nm o d e ，b u ta l s on e e dr a t i o n a lc o m b i n a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta p p r o a c h e sb y a l l d e p a r t m e n t s ，a n da t t e n t i o nt oo r g a n i c i n t e g r a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s ea n dd e v e l o p m e n to fi n d i v i d u a lp e r s o n s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , i m p r o v e m e n t s o l u t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签镌声，瑟 签字嗍埘年月罗日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签冬概 签字同期：砷年占月； 同 导师签名：立心毒穆 签字同期：力哆年，月夕只 第一章绪论 1 1 选题背景及研究意义 第一章绪论 进入二十一世纪，伴随随着知识经济的蓬勃发展，企业面临着全球市场大环境 的新一轮挑战，企业的竞争关键在于人才的竞争，管理者已经逐渐意识到绩效管理 ( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 对于组织的成功起着至关重要的作用。随着以人为本理念 的深化，基于个体的绩效管理在组织中的地 f 7 ：和作用也逐渐从边缘何置移到了中心。 绩效管理作为企业人力资源管理中的重点和难点，在国内绩效管理领域中急需完善 并系统化。因此，如何研究和分析国外先进绩效管理理论、完善运行机制，构建有 效的绩效管理体系来提高我国企业绩效管理理论水平具有十分重要的意义。一个完 善的绩效管理体系可以有效提高个体与组织绩效，极大地提高员工满意度并调动个 体积极性，顺利地完成企业战略使命。相反，一个企业如果绩效管理薄弱，员工满 意度就会降低，将对企业核心竞争力构成直接威胁，甚至危及企业生存。 不容置疑，人力资源管理将成为二十一世纪管理学的核心，而绩效管理是人力 资源管理的核心内容。不断地提高人力资源管理水平，最大限度地发挥人的有效技 能，是企业发展的重要保证，也是人力资源管理的目标和任务所在。但我国当前大 部分企业都没有认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立完整科学的绩效管理系 统。而且我国有些企业，特别是国有企业，并没有充分意识到绩效管理的重要性， 这使得加入w t o 以后的我国企业在参与国际竞争的过程中处于不利的地位。 面对日益严峻的市场竞争，许多企业都在探索提高生产力和改进组织绩效的有 效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的 主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，提高生产力， 但它们并不一定能改进绩效；不论是在哪一水平( 组织、团队、个人) 评价绩效和界定 绩效，它们只是提供了一个改进绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成 员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励 创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。 由于对绩效管理认识不足，造成绩效管理水平低下，是使我国许多企业陷入发 展困境的原因之一。在中国这个竞争异常激烈的汽车行业市场，如何获得企业的长 远发展，如何提升企业人力资源的核心竞争力，如何能持续发展创新，是每个企业， 特别是肩负着一汽集团自主创新重任的天津一汽夏利必须加以考虑和解决的问题。 随着时间的推移，市场的彳i 断变化，天津一汽夏利在发展的道路上面临的挑战也越 来越大。其竞争主要来自两个方面，一方面是入世后汽车行业全面放开带来的国际 竞争日趋激烈，同时，国内竞争对手也日益增多，成长迅速：另一方面是用户消费 第一章绪论 水平不断升级，需求日益增长、丰富，而目前天津一汽夏利的管理体系很难在如此 激烈的竞争中胜出，因此，管理体系的改进是十分必要的，并且要尽快实施。而绩 效管理的改进是其中最重要的一环。因为，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部 分，它不仅是对员工工作实绩的考核。而且是组织进行管理、决策和控制不可缺少 的机制。不仅脱离绩效管理体系的考核不能发挥其应有的功能，同样，缺少绩效考 核，绩效管理也无从谈起。正因为绩效考核与绩效管理具有如此紧密的联系，因此， 结合天津一汽夏利的具体问题，研究如何科学、高效地进行绩效考核，从而提高绩 效管理的质量，就成为重要而十分有意义的课题，本文选题的意义即在于此。 1 2 论文研究内容与技术路线 鉴于绩效管理的重要性和本论文目标公司在绩效管理中存在的问题，本文拟从 天津一汽夏利绩效管理现状及存在的问题入手，探索天津一汽夏利绩效管理改进的 各项措施及保障机制，使之具有系统性、科学性、实用性，以期不断提高公司的整 体能力。 2 第一章绪论 军it目垂 mt x ；* * * j啊、u ， 盘冒_ 女 d e 日自l j * * 女* # w 目自日* * 田i - i 论文研究技术路线 本文内窑基分为五章：第一章为绪论。说明本文的选题背景与研究意义本文 的研究内容和研究思路等等。第二章为绩效考核与绩效管理的涵义及理论综述。首 先介绍了绩效考核与续效管理的相关理论，探讨绩效考核与绩效管理的关系，其次 介绍同内外绩效管理的发展历史与现状。第三章为天津一汽夏利绩效管理现状分析。 首先分析了天津一汽夏利的基本情况，包括公司概况和公司组织结构等；其次分析 了天津一汽夏利的绩效管理现状、管理特色以及其中存在的主要问题，认为该公司 主要的问题在于绩效管理目前仍停留在比较简单的层面上，还没有真正做到绩敬管 理，第四章为天津一汽夏利绩效管理改进措施。主要探讨了改进天津一汽夏利绩效 管理现状的各种措施包括树立绩效意识、建立科学的绩效考核体系、运用科学的 方法确定各单位不同评价指标的内容与相应权重等。第五章为天律一汽夏利绩教管 第一章绪论 理的实施过程分析以及实施过程中可能遇到的推动与阻碍因素分析，同时对实施过 程中可能遇到的局限性问题及诱因进行了分析。 4 第章绩效管理文献综述 第二章绩效管理文献综述 绩效管理是现代人力资源管理的重要工具。企业战略的实现，归根结底，是由 所有员工共同完成的，对企业来讲，要实现既定目标就涉及到需要什么样的人才， 怎样把人才安置到合适的岗位上，怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人才的能 力发挥以及怎样促进他们的能力发展，在整个人力资源管理过程中，绩效管理起着 核心的作用。 2 1 绩效的涵义 绩效是一个综合性的概念，从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩更多的 指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益 相关者的需求程度的度量。企业业绩水平高意味着企业提供了市场所需要的产品或 者服务，实现了它的价值。效率更多的是指企业的内部运营水平，即对企业将人力、 物力等资源转换成产品与服务的度量。效率高说明企业的内部运营水平高，能够充 分地、快速地、更好地将资源转换成产品和服务。绩效的这两个方面足互为补充的， 如果缺乏内部效率，可能导致企业丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往依 赖于内部效率的高水平。绩效由很多因素构成，在从不同的科学领域出发来认识绩 效，结果也会有差异。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承 担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其 他人生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社 会就必须回馈社会。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员 工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对待承诺关系的本质， 体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本原则。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面：组织绩效是指组织在 某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况；个人绩效是指员工在 某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是建立在个人绩效 实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 由此可见，绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分， 企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业、不同的部门，绩效都 有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概 念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。根据目前企业实际使用的情况而言，“绩 第_ 章绩效管理文献综述 效= 结果+ 过程”得到了较为普遍的认同与采纳。 2 2 绩效考核与绩效管理的内涵与相互关系分析 2 2 1 绩效考核的内涵 张涛和文新三认为，企业绩效考核是评价理论和方法在经济领域的具体运用， 它是在会计学和财务管理的基础上，运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起 来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测未来发展前景的一门科学。 王化成、刘俊勇及孙薇认为，业绩考核就是按照企业目标设计相应的考核指标 体系，根据特定的考核标准，采用特定的考核方法，对企业一定经营期间的经营业 绩做出客观、公正和准确的综合判断。 据财政部统计评价司的阐述，所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学 原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析， 对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 一般来说，绩效考核是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工 作行为和工作效果。详细的来说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法， 是衡量组织成员是否完成目标的手段，这一过程包括了由战略目标驱动并与业务流 程相联系的对企业、部门和个体的绩效考核。 国内外众多专家学者从不同的研究角度出发，对绩效考核下了形形色色的定义： ( 1 ) 对组织中的成员的贡献进行排序。( 2 ) 为客观制定员工的能力、工作状态和适 应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织地、实 事求是地考核，它是考核的程序、规范、方法的总和。( 3 ) 对员工现任职务状况的 出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且是尽可能客观地 考核。( 4 ) 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观 察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考核，以达到培养、开发和利 用组织成员能力的目的。( 5 ) 定期考核和考察个人或工作团队工作业绩的一种正式 制度。 综合上述定义，不难发现绩效考核包括三个层而的含义：第一，绩效考核是从 企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相 结合，推动企业经营目标的实现。第二，绩效考核是人力资源管理系统的组成部分， 它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核。第三，绩效考核 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。 企业绩效考核系统( 图2 1 ) 构成要素应包括考核主体、考核方法、考核目标、考 核指标、考核标准、考核方法和考核报告。绩效考核体系是企业战略目标实现的重 要保障，需要处理好上述要素从而共同组成一个完整的考核系统，它们之间相互联 系，相瓦影响。从图2 1 可以看出，绩效考核系统各要素之间是相互联系的，箭头标 6 第_ 章绩效管理文献综述 明了各要素之间联系的方向。考核主体和考核客体的相互作用是绩效考核系统的基 础，由考核指标、考核标准和考核方法构成的考核指标体系是核心，考核指标体系 的科学性直接决定了考核报告的内容和可信度。 i 评价主体h 评价目标卜一评价客体| _ 评价指标 评价标准_ 一评价报告 t 评价方法 2 2 2 绩效管理的内涵 图2 - 1 绩效考核系统 可以这样说，绩效管理是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标以及如 何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实 现预定产出的管理方法。绩效管理包括战略开发，制定预算设定目标，实施目标 持续关注，绩效计量、评估及反馈( 通常称为绩效考核) ，运用绩效结果五个部分。 相对于传统的绩效考核而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，绩效考 核只是绩效管理流程中的一个环节而已。而绩效管理也不是简单的目标管理，而是 特别强调持续的沟通、反馈，甚至强调辅导的过程以帮助企业和员工提高实现工作 目标的能力，实现既定的目标。从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵在于其过 程管理，而不是目标管理。显而易见，绩效管理是任何一个企业都必需的管理工具， 对企业的生存发展具有十分重大的意义： ( 1 ) 绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，有效 推进企业的战略实施与企业变革。绩效管理程序把企业的战略转换为实际的定性目 标或定量目标，这些a 标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和员工交际的行 动计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，而不是偏离目标，并通过经 常性的考核来推动目标转化为实际的结果。在绩效管理的过程中，员工通过参与设 定自己的工作目标而具有自我实现的感觉，对组织目标的监控实施，保证了工作目 标战略开发n 定预算设定目标实施目标持续关注绩效计量评估及反馈运用绩效 结果n 定绩效改造计划持续定期沟通目标的按时完成，从而有效提高了组织或团队 的效率，推进了企业的战略实施与变革。 ( 2 ) 绩效管理可以提供一个规范而简洁的沟通平台，促进有效的沟通、辅导与 授权。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理 者与被管理者双方定期就工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要 对被管理者的职业能力进行培训、开发，对职业发展进行辅导与激励，客观上为管 理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台，这种沟通使 监督和授权得以平衡，使授权成为可能。 ( 3 ) 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。首先，绩效 第二章绩效管理文献综述 管理不仅决定了企业创造什么样的价值，也决定了企业价值如何分配。通过绩效管 理对员工的产出实施考核，可以发现员工适合做什么，不能够胜任什么，需要做的 做到了什么程度等，为企业对员工的管理决策，如职位升降、辞退、转岗、薪酬等 提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于员工职业 生涯的发展，更好地促进了公司和部门的人力资源开发。其次，在一个劳动法律健 全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社 会就业组织监督的，如果巧i 能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会 遭受法庭或者社会就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩 效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理 的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。上述两点也是绩效管理成为 人力资源管理各个环节中最核心的环节的原因。 2 ，2 3 绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分。绩效考核本身首先是一种绩效控制 的手段，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果 的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改进；其次，因为它也是对员工业绩的评 定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从向增强其工作 满意感。另一方面，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分 配。企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。其实，绩效 管理不只是针对过去做考核或评估，重点在于如何能够通过绩效管理达到企业目标， 如何提高组织绩效，找出企业或员工发展的瓶颈并改进缺点，只有这样，才是有价 值的、有意义的绩效管理。而绩效评估只是完整绩效管理过程中的+ 一个环节。 2 3 国内外绩效管理研究对比分析 2 3 1 国外绩效管理研究发展历史与现状分析 2 。3 。1 1 国外绩效管理体系的发展历史分析 根据历史与经济环境的变迁，绩效评价体系的主要经历了以下几个发展阶段： ( 1 ) 成本绩效评价时期( 1 9 世纪初一2 0 世纪初) 1 9 世纪工业革命以后，企业规模同益扩大，产权关系逐渐复杂，绩效评价的必 要性开始显现。这阶段绩效评价指标就是成本，但这些指标主要是统计性的，与财 务会计没有必然联系。合理地设计标准成本、监控标准成本的执行情况及分析差异 结果成为这一时期评价经营绩效的主要作用。 ( 2 ) 财务性绩效评价阶段( 2 0 世纪初1 0 世纪8 0 年代) 到了2 0 世纪初，资本主义市场经济已进入了稳步发展时间，自由竞争已过渡到 第一二章绩效管理文献综述 了垄断竞争。这时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效评价体 系进一步创新提供了机会。这一阶段，基于投资者和债权人利益的财务评价几乎是 企业绩效评价的全部内容。其中持续时问最长的也最为重要的指标就是投资报酬率 ( r o i ) ，投资报酬率为企业整体及其各部门的经营绩效提供了评价的依据。 早期的绩效评价多采用成本利润指标，注重效益，没有对投入资本的使用效率 进行衡量的要求。例；t l l 6 0 年代强调销售利润率、税负最小化等指标。 7 0 年代，杜邦公司对分权公司的管理采用了r o i 指标，并采用杜邦分析法：i , 冬r 0 1 分解成其各个组织部分。杜邦财务分析体系，一经问世便风行世界，为通用、松下 等众多大型企业竞相采用，并在以后几十年中成为普遍使用的企业绩效评价系统。 8 0 年代，通过预算研究的发展，形成了以财务指标为主的，较为完备的绩效指 标评价体系。 ( 3 ) 战略性绩效评价阶段( 2 0 世纪9 0 年代至今) 2 0 世纪9 0 年代初，随着全球经济一体化进程的加快和竞争剧烈程度的加深，企 业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企、l k 的战略目标， 企业的绩效评价体系应当为企业战略竞争优势的形成和保持提供支持，而战略性竞 争优势的形成与保持是由多方面因素而不是单一冈素决定的，那些影响企业战略经 营成功的重要因素应在企业绩效评价体系中得到充分体现。 而事实上，在8 0 年代，基于企业战略的关键成功因素( c s f c i r i t c a ls u c c e s sf a c t o r ) 与关键绩效指标( k p l k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) 的理念已开始萌芽。k p i 与c s f 同为 衡量和评价企业目标的工具，c s f 是指组织内外部环境因素，对组织实现既定目标有 主要影响。 自2 0 世纪9 0 年代以来，理论界和实务界愈来愈认识到以企业会计信息为基础的 财务评价的局限性，开始将企业的竞争能力、与顾客的关系等非财务评价指标纳入 企业绩效的评价内容。 基于对企业非财务评价的拓展，1 9 2 9 年，卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和诺顿( d a i v d 。p n o r t o n ) 提出了以战略管理为导向的绩效评价体系平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) ，更是把绩效评价的研究推向了高潮。平衡计分法是将战略转化为 行动的一种工具，是一整套用于评价和管理企、l k 战略经营、l k 绩的评价体系和管理方 法，是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部 程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公硎在产品、程序、顾客和市场开发 等关键领域取得突破性进展的管理体系。平衡记分卡通过财务指标和非财务指标、 定量指标和定性指标的有机结合，充分考虑了企、i k 内部和外部影响因素，长期利益 和短期利益的平衡，形成了对企业战略经营业绩进行综台评价和管理的评价体系。 同时，在这一阶段中，财务绩效评价方面也有了突破性进展，除了采用传统的剩余 利润( r i ) 、盈余( e a r i n g ) 、营业现金流量( o f 公司) 、投资报酬率( r o i ) 等指标外，还出 现了e v a ( 经济增加值) 指标。e v a 是美国纽约斯特思斯图尔特咨询公司( s t e ms t e w a r t 第二章绩效管理文献综述 c o ) 所提出的一种绩效评价系统。e v a 指一定时期的企业税后净营业利润与投入资本 的资金成本之间的差额，用于衡量企业财富的增加量。e v a 将股东利益和经营者绩 效与激励紧密联系在一起，从而将经营者行为重点转移到增加股东财富和实现企业 战略目标一卜来。 2 3 1 2 国外绩效管理体系的发展现状分析 国外通过多年的研究与实践，已经构建了比较完善的绩效管理体系。下面对国 外绩效管理理论研究及实践现状进行简要叙述。 罗杰斯( r o g e r s1 9 9 0 ) 和布雷德鲁普( b r e d r u p ) 认为绩效管理的特性在于它是 一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策、资源目标与方针，制定 一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩 效进行考察的过程。个体绩效管理体系主要包括制定绩效计划、协商与绩效评估等 阶段内容。 艾思斯沃斯( a i n s w o r t h ) 认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型中将 绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。个体绩效管理体 系主要包括绩效计划、绩效估计及绩效反馈修正阶段内容。 b a k e r 提出了针对绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效 目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力；第二 步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行动和 提供控制；第二三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的会议、关于个体未来 发展计划、计划调整与新目标设立。 a i | p o n 和o d b e n 认为才干是个体普遍具有的带有一致性倾向的与外界环境相适 应的稳定的个体特征。他提出了才干属于每个个体均具备且相对稳定的特征。 j o h n 认为才干是决定绩效的关键囚素，因为才干是相对稳定的、个体内隐的、 与绩效具有因果关系的倾向性特征。它通过实证研究认为才干是绩效形成的关键指 标之一。 从二十世纪六十年代以来，个体绩效目标设定对绩效管理影响的研究一直是西 方学者研究的兴趣之一。j a c k s o n 和s c h u l e r 的研究结果表明科学的绩效目标能提高员 工的工作动机和态度。t a y l o r 和p i e r c e 的研究结果也表明提高员工的工作满意度同时 对组织承诺也有显著的效果。不过他们都并没有提出具体解决办法。f o l g e r 的研究结 果表明绩效目标设定过程中表达意见的机会非常重要。t y l e r 研究发现给员工在绩效 管理各阶段提供发表意见的机会能够提高员工对组织的公平感和满意发。 同时绩效管理与评估的公正性越来越受到西方学者的重视。r o b e r t l 和 h o l b r o o k j r 基于公正性原理，提出了绩效评估中面谈的公正性机制模型，这种公正性 机制模型的基础就是处理问题的“接触点”与问题爆发的“闪点”。f o i g e r 、k o n o v s k y 和c r o p a n z a n o 提出了一个绩效评估中的公平理论模型，在这个模型中提到评估者是否 第章绩效管理文献综述 使用统一标准，直接影响到评估公正性问题，事实证明用这种理论模型能够带来员 工积极的反应，如更高的满意度、公平感和动机水平，但他并没有提出如何检验评 估主体的公正性问题：t a y l o r 、t r a c y 、r e n a r d 、h a r r i s o n 和c a r r o l l 认为在绩效评估中 程序公平非常重要，员工个体对评定结果的过程非常关注。g r e e n b e r g 、f e l d m a n 、 s i i v e r m a n 和w e x l e y 发现被评估者参与反馈量表的制定将提高他们在绩效评估中的程 序公平感。 对绩效管理过程中的沟通研究主要是执行程序的过程中，人际关系的质量，即 上司对下属的尊重、认同对互动的影响很大，主要表现在上司是否对下属进行解释 上( b i e s 和s h a p i r o ：b i e s 、s h a p i r o 和c u m m i n g s ) 。在绩效管理中，上司对员工的帮助 和指导，上司和员工的双向沟通等能提高员工的人际关系和公平感。而且在一项调 查中发现以下因素将增加员工对沟通满意度的提高：如下属参与评估、评估面谈时 的双向沟通、被评估者对评估提供质疑的机会、评估过程中员工是否有发表意见的 机会、上级是否给予解释等。 对绩效管理激励中的绩效工资的研究中，p e a r c e 、s t e v e n s o n 和p e 订y 发现组织绩 效工资对提高组织绩效没有什么明显的效果，也就是说对员工没有1 1 么激励作用， 个体满意度不高。t h i e r r y 研究了西欧和前苏联组织中绩效工资的效果，也没有发现 明显的作用。而s c h a y 的研究却证明绩效工资的薪酬体系对员工的动机有很大的激励 作用，从而能导致绩效的提高。随后的研究也发现绩效丁资与员工随后的绩效有一 定的相关。 对个体绩效评估结果与激励公正性的研究中，a l e x a n d e r s 和r u d e r m a n ，m 认为激 励公正性应建立在绩效评估结果上，而不仅仪是评估本身。b r o c k n e j 和w i e s e n f e i d 认 为激励公正性主要体现在从激励结果中获得物质利益的多少，而获得利益的水平是 由绩效评估来决定的，所以个体会把自己所获得的物质利益与自己的付出相比较、 和同事横向比较，从而来断定是否公正。 2 3 1 3 一些国外绩效评价体系特点概述 ( 1 ) 韩国国有企业绩效评价 韩国的国有企业在其工业化过程中发挥过重要作用。但从2 0 世纪7 0 年代开始， 韩国国有企业经营状况普遍令人失望：管理混乱、行政干预过多、权责不明确。为了 适应新的管理方式转变，韩国政府于1 9 8 3 年1 2 月3 1k t 发布了政府投资机构管理基 本法。该法一个十分重要的内容是，从1 9 8 4 年开始实施国有企业绩效评价管理制 度，其评价制度主要内容有： 成立专门的经营评价委员会。其主要任务是审定企业经营管理方面的重要事 项，如经营指标的调整、经营实绩的评价、财务预算编制方案等。 评价程序。国有企业的总经理将每年的经营业绩报告在第二年3 月2 0 日之前 报经济企划院。经济企划院以该报告为基础组织实施经营实绩的评价，每年 第章绩效管理文献综述 6 月2 0 日前结束并将结果向总统报告。根据评价结果，经济企划院可以向企 业提出纠正事项，也可以要求罢免某些人员。 评价方法。具体评价计分方法采用目标成果法、趋势分析法和5 档结果分级 法。 评价结果与奖金挂钩。按等级和分数确定奖金。韩国实施企业绩效评价制度 后，对国有企业经营管理起到了积极的推动作用，国有企业的经营效益得到 明显改进。 ( 2 ) 巴基斯坦的“公共利润率”评价方法 巴基斯坦的工商国有企业主要归属“生产部”管理，在该部设立了一个由权威 会计师、经济学家和工程师等组成的“专家顾问小组”。专家顾问小组的主要任务 之一是对国有企业的经营绩效实施评价。该组织创立了一套以计算“公共利润率” 为核心内容的国有企业绩效评价办法。所谓“公共利润率”是从社会角度看待企业 经营成果，将企业的社会贡献也计算到企业利润中。与此相对应，他们将资产负债 表上的企业实际利润作为“私营利润”。私营利润加上或减去各种非经营因素，得 出企业的公共利润，以此作为奖励企业的依据。公共利润的计算公式( 2 - 1 ) 如下： 公共利润= 私营利润+ 支付的利息+ 直接税一财务收入+ 折旧费一流动的机会成本 一补贴及非经营因素的影响公式( 2 - 1 ) 该套办法的计算方法十分复杂，首先为每个企业确定经营考核指标和考核标准， 然后确定每项指标的权重，并争得企业的同意，最后根据企业的实际执行情况计算 加权分数，确定奖惩。 ( 3 ) 印度国有氽业绩效评价方法 印度同有企业的监管与考核主要由政府国有企业局实施。其考核指标是： 总体指标。包括资本颧、产值额、资本产值率、生产成本、材料成本、人力 成本、增加值、资本增加比率等。 销售指标。包括销售额、销售成本、销售成本占销售额的比重、纯销售额及 纯销售额占资本的比重等。 人事效率指标。包括雇员人数、雇员人平均占用资本、人月平均工资、人月 平均产值、人月平均增加值、人月平均销售额等。 存货指标。包括产成品额、产成品与纯销售额之比、在产品及其与生产成本 之比、产成品存货、原材料存货、在产品存货、各种债权额。 财务成果指标。主要包括利润总额、资本利润率、销售利润率、纯利润、已 付资本利润率、研发费用、研发费用占纯销售额的比重。 印度在考核国有企业财务效益的同时，借鉴了巴基斯坦的做法，充分考虑国有 企业宏观效益和社会效益，并与民间企业的经营绩效评价进行比较。在考核方法上 借鉴韩国国有企业的绩效评价方法分5 等进行奖惩。 ( 4 ) 国外企业绩效评价研究与实践的评述 第一二章绩效管理文献综述 不论是发达的市场经济国家还是国有企业比晕相对较大的发展中国家，都对企 业绩效评价问题给予了高度的关注与认真实践。从以上这些国家的研究和实践中得 出了以下几个结论： 企业绩效评价是市场经济条件- 卜国家实施企业监管的重要手段。企业绩效评 价有利于调动和发挥企业和企业经营者的积极性与创造性，有利于维护企业 自主经营的权利，防止过多干预企业经营行为。 企业绩效价的核心内容是财务效益状况。以财务效益为核心的评价内容，不 仅促进了企业积极参与市场竞争，努力降低生产经营成本，不断提高投资回 报水平，而且健康的国有企业财务状况可以减少政府财政补贴。 企业绩效评价的常用形式是定量与定性相结合。各国对国有企业的经营绩效 评价都是根据国有企业的“二重性”经济性和社会性，将定量与定性评 价有机结合。 对国有企业的绩效评价走向制度化、法制化。各国政府或议会对国有企业绩 效评价都从制度上甚至法律法规上做出明确规定，并成立或指定专门机构， 司职企业经营绩效考核评价工作。 企业绩效评价结果与企业经营者的奖惩密切挂钩，但这种挂钩的前提条件 是，必须保障评价方法和评价过程的客观公允性。 2 3 2 我国绩效管理研究发展历史与现状分析 2 3 2 1 我国绩效管理体系的发展历史分析 中国企业绩效评价指标体系是与我国经济发展体制的变化紧密相连的，先后曾 出现过三次变革、历经了四个发展阶段。 ( 1 ) 第一阶段，1 9 4 9 年至1 9 9 3 年。 新中国成立后，经过三年国民经济的恢复时期，进入大规模经济建设的“一五” 时期，国家对整个国民经济实行严格的计划管理与控制，由此形成了一套与计划管 理相适应的国营企业财务管理体系。这一体系以资产管理、成本管理和利润管理为 主要内容，以计划控制为基本环节。与之相适应“一五”时期企业财务业绩评价指 标包括有关资产、成本、利润方面的内容。从2 0 世幺g s o 年代后期至9 0 年代企业财 务通则出台前，企业财务评价体系基本上沿袭了“一五”时期的评价指标体系， 考核指标长期以资金、成本、利