（企业管理专业论文）如何运用评鉴发展中心选拔人才.pdf

_-_-_。一 如何运用评鉴发展中心选拔人才 如何运用评鉴发展中心选拔人才 内容摘要：评鉴发展中心是种人事测评方法。本论文通过对其在企业人才选拔 中的运用的探讨，介绍了评鉴发展中心的设计流程和施测规范，以 及如何利用这种技术对企业员工进行培训和发展，探讨了评鉴发展 中心技术目前存在的问题，并试图对其中的一些问题提供解决思路。 全文还以x y z 公司运用评鉴发展中心进行人才选拔的案例贯穿始 终，达到理论与实践的结合。 关键词：评鉴发展中心人事测评人才选拔培训与发展 a s s e s s m e n t - d e v e l o p m e n tc e n t e ri nh u m a n r e s o u r c es e l e c t i o n a b s t r a c t ：i i lr e c e n t y e a r s ，a s s e s s m e n t - d e v e l o p m e n tc e n t e r , a na s s e s s m e n t p r o c e d u r e ，h a sb e e nd e v e l o p i n gi nc h i n a t h ea u t h o rd i s c u s s e sh o wt o d e s i g ns u c hap r o c e d u r ea n dh o wt oa s s e s sa n dd e v e l o pc a n d i d a t e sb y u s i n gi t 。a n de a c hp a r ti sf o l l o w e db yac a s e s o m ep r o b l e m sa b o u t a s s e s s m e n t - d e v e l o p m e n tc e n t e ra l ei n v o i v e di nt h ed i s c u s s i o n a n dt h e a u t h o rm a k e sa na t t e m p tt or e s o l v et h o s e p r o b l e m s 、 k e y w o r d s ：a s s e s s m e n t d e v e l o p m e n tc e n t e r , p e r s o n n e la s s e s s m e n t , s e l e c t i o n , t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t _ _ _ _ _ _ ，- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - - _ _ - _ - _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ - 如何运用评鉴发展中心选拔人才 1 前言 i i 常用人事测评技术的比较研究 1 1 1 人事测评的含义 现实生活中，我们常常听到用人部门经理或人事经理提到下列问题： “从简历上看，他的经历还不错，但总让人觉得不能得出明确的结论，我 怎样才能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门? ” “我怎样才能确认他说的职业经历和能力的真实性? ” “怎样把具有管理潜能的优秀技术人员甄选出来? ” “如何确定某个职员适合做什么样的工作” “如何确定某个职员需要接受哪种培训” 以上问题，只是诸多人事问题中的冰山一角。人事决策中常常遇到许多问 题，需要采用人事测评技术来帮助解决： 从技术人员到管理人员的角色转化不到位； 人员配置和工作任务不能够匹配； 如何对待优点和缺点一样突出的人： 究竟应该提拔哪一个候选人对企业发展更好； 如何避免管理技能的培训出现隔靴搔痒的状况 由此看来，人事测评，对于现代企业来说，好像无论怎样强调都不算过分。 那么，究竟什么是人事测评昵? 所谓的人事测评，是指根据企业特征和岗位要求，对人的知识、能力、个 性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质采用履历评判、心理测验、面试、 情景模拟、评鉴中心技术、业绩考核等多种手段进行测评，为人员招聘、录用、 晋升、流动提供依据。 1 1 2 人事测评的5 大功能 中国有旬古话，“路遥知马力，日久见人心”。确实，选人难，知人更难， 任何一个用人单位在激烈的人才争夺中，都不可能用“日久”的方法来识别急需 或重要的人才。随着社会的发展，用人单位的选人从最初靠对人的主观判断，到 请来“人事测评”这位“伯乐”，其科学性、准确性和公正性都一直在不断地提 高。 人类进入二十世纪后，工业和现代高新科技的高速发展，对人才的素质结 构、智能结构、个性品质结构、技能结构、知识结构等都提出了更高更严的要求。 人才需求标准的变化，必然带来人才质量鉴别和评价方法的革新与发展。人事测 d 如何运用评鉴发展中心选拔人才 评是人类随着自身的发展和社会对人才需求标准的变化而产生的一种人才鉴别、 评价方法和技术，是根据一定目的，综合运用定量与定性的多种科学方法，对人 才的德、智、能、绩进行客观、准确评价的一种社会活动。人事测评具有以下五 大功能： 其一，鉴定功能。鉴定功能是人事测评的最直接的功能，鉴定是指对人的 心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定：由于人事测评综 合采用了多种科学方法和技术，它能依据人事测评的目的和要求对测评对象进行 更为客观和准确的评价，并将评价的结果以定量或定性的方式表示出来。人事测 评的评价功能的实现有赖于人事测评工具的科学性和人事测评实施过程的规范 性以及鉴定标准的适当性，这三者是实现人事测评的鉴定功能的必要条件。 其二，预测功能。人事测评主要是为预测测评对象在实际工作岗位上所能 达到的业绩水平提供丰富、客观而又准确的信息。心理学是人事测评的重要理论 基础。而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域。目前的某些人事测评技术 内容全面、系统，方法科学，提供的关于测评对象知识技能水平的信息丰富、客 观，故其预测的准确性基本上得到了社会的公认。 其三，诊断功能。当一个个人或组织发展到一定阶段后，就会出现发展缓 慢或停滞不前，甚至出现退后的现象。这时候，人事测评的诊断功能就是指采用 一定的人事测评技术和方法对测评对象的相应要素进行客观评价。使组织和个人 能够进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，以便采取针对性的措 施加以改善，如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等，使组织和 个人清除前进中的障碍，实现可持续发展。 其四，导向功能。所有人事测评都是有目的的，无论是测评师还是测评对 象，都不是为测评而测评。企业进行人事测评的主要目的是要根据测评结果作出 决策，如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。也即人事测评的结果总是与 人们的某种利益或个人的成长发展相关，因此，好的人事测评的结果总是人们所 希望的，为了获得优良的结果，被测评者往往要针对测评的内容、标准，进行各 种学习、训练，吸收新的知识，提高能力和技能，增强自身的素质和修养( a d a m s ， t h o r n t o n ，1 9 8 7 ) 。测评的内容和评价标准必须反映社会对人才的需求标准，如果 被测评者均以测评的内容和标准为导航，自觉地用他们所认可的测评要素以及其 标准来调整自己的行为，强化自己的基础和实际技能，则社会人才需求和供给的 差距就会大大缩小。正是从这个意义上看，人事测评具有导向功能。 其五，激励功能。激励功能是指人事测评能够激励人们进取向上的愿望与 动机，使人们自觉自愿地努力学习和工作，从而不断地提高每一个人的素质和工 作能力。每个人都有自尊和进取的需要，希望自己在人事测评中取得好成绩、好 如何运用评鉴发展中心选拔人才 结果。这就迫使人们发奋努力、不断进取。从行为修正激威理论观点看，获得肯 定性评价的行为将会趋于高频率出现，而获得否定性评价的行为将会趋于低频率 出现。因此，人事测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要的方向发 展的强化手段。 1 1 3 成熟的人事测评方法的必备条件 一 一个成熟的人事测评方法，必须同时具备以下五个基本条件。 1 效度 效度指的是测评方法对所要测量的素质特征的正确程度。一个测评方法的 效度越高，表示它所测结果越能代表测评对象真正的素质特征，该测评方法也就 越能成为有效的测评工具。例如，某大学运用一套智力测验来挑选入学学生，测 验结果得到组分数。录取的学生入学并修完课程以后，由其学业成绩而获得另 一组分数，第一组分数表示对该组学生的预测能力，第二组分数表示他们的实际 能力。如果统计表明凡在智力测验上得分高者，其在校成绩也高，在智力测验上 得分低者，其在校成绩也低，这就表示该智力测验有相当高的预测效度。一般用 效度系数来表示其效度的高低。求效度系数一般采用统计的方法，以所测得的分 数与所希望测得的分数( 根据特定的标准) 之间的相关系数来表示。一般来说，一 个测评方法的效度系数达到o 3 以上即算相当有效，因为除了效度本身数值的大 小以外，测验人数的多少也与效度系数的高低有关。效应系数越接近1 ，说明其 效度越高。 2 信度 信度是指测评方法结果的稳定性，即个人在同一测评方法下数次测量结果 的一致性。它表现在：一个测评方法内各个项目的得分是否基本相符，两次 测评方法的分数是否前后基本一致。 决定测评方法信度时，常用的方法是重测法。即用同一种测评工具，对同 一组测评对象，前后测量两次，根据两次的分数，计算相关系数，按其数值大小 表示该测评方法的信度高低。一个良好的测评工具，其信度系数通常都在o 9 左 右。 3 常模 测评对象个人在测评上的实得分数，称为原始分数。原始分数的本身，显 示不出什么意义，必须参照标准样本的平均分数与各分数的分配情形，才能决定 个人在分配中的地位是高于平均数，还是低于平均数。这个标准化样本的平均数， 即为测评的常模。因此，一个测评的常模，也就是解释测评分数的主要根据。 测评方法必须经过标准化，才能成为客观的测量工具。在标准化的进程中， 如何运用评鉴发展中心选拔人才 首先应从将来实际应用该测评方法的全体对象中，抽取足以代表全体的样本先行 测量，并以样本分数为根据建立常模。为使测评方法标准化而抽取的样本，即为 上述测评工具的标准化样本。 4 实施程序 任何测评工具编制的目的，都是要有效地鉴别出个体的能力。在实际应用 时必须有一定的实施程序。否则。即使上述三个条件全部具备，也未必能达到鉴 别个体能力的目的。所谓“一定的实施程序”，指的是一个测评方法在实施进程 中，凡是测评师应该做的事和应该说的话都必须予以标准化。也就是无论是谁使 用同一测评方法时，都应做同样的事，说同样的话。 5 记分方法 测评方法的结果是通过分数来体现的，只有可靠的分数，才能提供有用的 信息。因此，如何计算原始分数，如何换算成其他分数，如何使用常模等，必须 在说明书内详细规定。无论采用何种记分方法都必须符合客观、正确、迅速、 经济、实用的原则。 1 1 4 常用人事测评方法的比较 前文中，我们已经提到企事业单位的人事测评有履历调查、心理测验、面 试、情景模拟、评鉴中心技术、业绩考核等多种方法，各种测评方法在实际中的 使用情况如何呢? 我们不妨对常用的几种测评方法做一个比较。 评价人事测评方法通常用四个指标，即效度、公平程度、可使用性、成本。 根据这四个指标，美国两位工业心理学家对当前使用的n 种方法作了比较评定。 每一项各分高、中、低三级。这一比较结果对于实际中使用这些测评方法具有指 导意义，比较结果见表1 。 公平程度是指所用方法对不同人员( 种族、性别、宗教、年龄等) 所测结果是 否会引起偏差和不同对待。公平程度分的三级是按使用中是否会引起大的问题， 一些问题，没有问题而定，那些没有引起任何问题的方法，其公平程度为高。 可使用性是依据实际使用时的方便程度而定，包括实际使用的方便程度以 及对所有工作是否都有效。 成本是按所花费用情况而定。在美国，每一测评对象身上所花费用成本低 于2 0 美元的为低成本，人均费用如果在2 0 5 0 美元之间的为中等成本，而人均 成本如果高于5 0 美元的为高成本。 在这些描述中，最重要的要算是效度了。其中效度的分级是按每一方法所 测结果同其工作成绩相关程度来分的。即计算每一方法的效度系数时采用的效标 是测评对象以后的工作绩效，这是非常符合我们采用测评方法时的测评目的的。 7 如何运用评鉴发展中心选拔入才 效度越高，表明采用这一方法进行人事选拔时获得的结果越能有效地预测候选人 未来的工作绩效。 表l各类测评方法在四项指标上的评价 来源：n e a ls c h m i t ta n dr a y m o n dn o e ，“p e r s o n a ls e l e c t i o na n de q u a l e m p l o y m e n to p p o r t u n i t y , ”i ni n t e r n a t i o n a lr e v i e wo fi n d u s t r i a l a n d o r g a n i z a t i o n a lp s y c h o l o g y , e d s c a r yl c o o p e ra n d iv a ntr o b e r t s o n j o h n w i l e y s o n s 1 9 8 6 表2 详细列示了几种测评方法的效度。显而易见，其中，评鉴中心技术、 同事评价、智力测验和工作样本的效度相对较高。 表2 ：几种测评方法效度比较 测评方法效度 评鉴中心技术 同事评价 智力测验 工作样本 复合人格测验 公文筐测验 结构化访谈 单项人格测验 面谈 o 6 5 0 4 9 0 4 9 0 4 5 0 4 0 o 3 5 o 3 5 0 1 5 0 1 5 如何运用评鉴发展中心选拔人才 自我介绍 学业成绩 笔迹鉴定、占星术、面相术 专家评定 0 1 5 0 1 0 0 来源：s m i t h ，m ( 1 9 8 6 ) ag u i d et o ( c o r r e c t e d ) v a l i d i t yc o e f f i c i e n t sf r o m m e t a a n a l y s i s u m i s t 1 2 评鉴发展中心的含义与历史 1 2 1 评鉴发展中心的含义 评鉴中心( a s s e s s m e n tc e n t e r ) 是在情景模拟和角色扮演测评方法的基础上 发展起来的，其主要特点就是情景模拟性。因此，评鉴中心就是把测评对象置于 一个模拟的工作情景中，采用多种测评技术，观察和评价测评对象在该模拟工作 情景下的心理和能力。其目的是评价测评对象是否适宜担任某项工作，预测测评 对象的能力、潜力与工作绩效的前景，同时察觉测评对象的欠缺之处，以确定任 用与否以及如何对其进行培训与发展。 评鉴中心可以准确地诊断个人培训和发展需要，并且在支出的培训费用方 面有更高的成本效益。一个评鉴中心能在面对以下几种情形的决策时提供帮助： 哪些职员具备担任较高级管理人员岗位的潜力。 测评对象的培训和发展需要。 如何针对测评对象的劣势进行培训和发展。 因此，有人将以培训发展为目的的评鉴中心称为发展中心( d e v e l o p m e n t c e n t e r ) ( a d a m s ，t h o r n t o n ，1 9 8 7 ) 。考虑到无论是评鉴中心还是发展中心，其测 评形式和内容都是一致的，两者其实是一个有机的整体，因此，我们不妨将其联 合起来，称作评鉴发展中心( a s s e s s m e n t - d e v e l o p m e n tc e n t e r ) 。值得一提的是， 由于发展中心可以说是评鉴中心的延伸。因此，也有人将评鉴发展中心直接称为 a s s e s s m e n t c e n t e r , 换句话说，a s s e s s m e n t - d e v e l o p m e n tc e n t e r 就是更加广义的 a s s e s s m e n tc e n t e r ( t h o r n t o n g ，1 9 9 2 ) 。 1 2 2 评鉴发展中心的特点 动态性。形式上是分开的、单独的各种测试，而实质上却是彼此相关非独 立的，同时提供较长时间的紧张压力，让测评对象在其中与各种有关的人员打交 道，处理事宜，从而在动态中评价一个人。 综合性。评鉴发展中心的内容是一系列测评手段的结合，是一种集人格测 如何运用评鉴发展中心选拔人才 验和能力测验于一体的综合性的测评方法，并且情景模拟测验是其中必须采用的 方法之一。评鉴发展中心的最终结果是综合各种测评后得出的。 形象逼真性。评鉴发展中心的每一个隋景测验，都是从许多典型的工作样 本中挑选出来，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素都得到了有效的 控制。经过组合加工，还可以把分属不同工作的活动综合连接在一起，既提高了 测评的准确性，又扩大了测评的内容与范围，可以在向一种情景模拟中评价多种 管理素质。 信息量大。评鉴发展中心是综合多种测评活动，有多个测评师共同测评。 测评方式突破了各种形式的限制，测评内容涉及到监督、管理与决策诸方面的技 能。 标准化。评鉴发展中心虽然活动频繁，形式多样，时间持续长度从几个小 时到一周不等，但每个活动都是统一的，测评师与测评对象的活动，都是以工作 分析所确定的素质为目标进行的。此外，对测评师的培训程序也是统一的、严格 的。 行为性。评鉴发展中心要求测评对象表现的是行为，测评师观察评定的也 是行为。这种行为是复杂的，是多种素质的综合体现，同时它又是直观而生动的。 1 2 _ 3 评鉴发展中心的历史 早在2 0 世纪初，心理学家就开始使用一些简单的操作测验以测量个人的不 同操作行为，其中有些研究是用操作测验作为预测成绩的工具。3 0 年代和4 0 年 代，心理测量学家转向使用纸笔测验，在军队中进行领导和管理能力的情景测验。 现在常用的评鉴发展中心的主要程序特征，如多测评师，复杂的情景测验、复杂 特征测验等，在3 0 年代德国选拔军官的过程中已经初具雏形。 德国心理学家1 9 2 9 年建立了一套用于挑选军官的多项测评程序 ( ( ( a s s e s s m e n t c e n t e r sa n d m a n a g e r i a l p e r f o r m a n c e ) ) ( w i l l i a m c b y n a m e ，1 9 8 2 ) 。 其中一项是对领导才能的测评，测评的方法是让测评对象参加指挥一组士兵，他 必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题。在此基础上，测评师再对他的面 部表情、讲话形式和笔记进行观察和评价。最早成功使用评鉴中心的是英国陆军 部选拔委员会( w o s b ) 和第二次世界大战中美国的战略服务局f o s s ) 。 2 0 世纪5 0 年代，美国电话电报公司( a t t ) 是最早使用评鉴发展中心技术 的工业组织，它们在企业中进行管理发展的“纯”社会科学的研究。这是一项富 有价值的、开创性的社会科学的研究，提出了富有意义的投射测验、谈话、无领 导小组讨论等测评方法在人事测评中的运用。自此以后，评鉴发展中心的研究和 实践规模日益扩大。美国的许多大公司如通用电气公司、国际商用机器公司 i o 如何运用评鉴发展中心选拔人才 ( 1 b m ) 、福特汽车公司、柯达公司、俄亥俄州标准石油公司都采用了这项技术， 并建立了相应的评鉴发展中心机构来对管理人选进行测评。美国的一些政府部门 如农业部、国内税收署也开始应用评鉴发展中心选拔人才。据统计，目前美国每 年有数十万人接受评鉴发展中心的测评，其中绝大多数是经理和高级管理人员。 英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本、前苏联等国也都采用这种方法进行人事 测评。近十余年以来，我国也有某些企业纷纷将评鉴发展中心技术运用于人力资 源管理领域，如，百事( 中国) 、新浪、李宁集团、上海贝岭、s g m 、明基、大 众交通等等，取得了一定的效果。 1 3 评鉴发展中心给企业带来的收益的经济分析 除了前文中提到的s m i t h ，m ，许多心理学家和测评机构都统计过评鉴发展 中心的效度，并将其和其他测评手段( 如纸笔测验) 作比较。得出的结论也基本 一致，即评鉴发展中心的效度是所有测评技术中最高的，达到o 5 0 6 5 ，远好于 纸笔测验( 0 2 左右) 、面试( 依结构化程度不同，在0 2 0 ，4 之间) 等。 效度毕竟是一个抽象的概念，究竟0 6 的效度对于企业意味着什么，我们 还是用具体的寨例来进行分析。 假设现在有一个企业要聘用5 位销售经理。候选人共有5 0 名。企业有三种 选拔方案，分别是采用纸笔测验、面试和评鉴发展中心。 不少心理学家设计了不同的计算模型，来分析不同方法为企业带来的收益。 其中比较有代表性的是s c h r r f i d t ( 1 9 8 6 ) 等设计的模型： e g = m h y 2 s d # 。- n t c 其中： e g 代表该测评方法能给企业带来的效益( 元) m 代表聘用的人数 r x y 代表该测评方法的预测效度( 其平方代表能够解释绩效差异的程度) s d ，代表招聘岗位的一年的业绩差异( 元) z x 代表被聘用的入的测评成绩的标准分的平均 n t 代表候选人数 c 代表测试每一位候选人的成本( 元) 在该案例中，n s = 5 ，n t = 5 0 。假设销售经理这个岗位上的业绩符合正态分 布，并且一年业绩的的一个标准差是人民币1 5 0 0 0 0 元。换言之，好的销售经理 ( 前1 5 左右) 比平庸的销售经理一年的业绩要多1 5 0 0 0 0 元，那么s d y = 1 5 0 0 0 0 元。假设招聘为择优录取，那么1 0 的聘用率折算成标准分z x = 1 2 9 。 如果使用评鉴发展中心，以效度为0 6 ，并且每位候选人施测成本5 0 0 0 元 塑塑垩里堡矍垄垦! 尘塑i 坠查 计，那么其收益为： e g ( ￥) = 5 x ( o 6 2 ) x 1 5 0 0 0 0 x 1 2 9 5 0 x 5 0 0 0 - - 9 8 3 0 0 ( 元) 以上仅仅是一年的收益。如果按这5 位销售经理工作5 年计，那么该企业 由于评鉴发展中心而获得的收益将是： e g ( ￥) = 5 5 f o 6 2 ) 1 5 0 0 0 0 1 2 9 5 0 x5 0 0 0 = - 1 4 9 1 5 0 0 ( 元) 。 换言之，在招聘中使用评鉴发展中心，能在5 年的时间里为该企业带来将 近一百五十万元的收益! 再看看如果采用面试的方法进行招聘会有什么样的结果。假设其效度为o 3 ， 并且以每一位候选入旄测成本4 0 0 元计，那么其一年的收益为： e g ( ￥) = 5 ( 0 3 2 ) 1 5 0 0 0 0 x i 2 9 5 0 x4 0 0 - - 6 7 0 7 5 ( 元) 其五年的收益为： e g ( ￥) = 5 5 x ( o 3 2 ) x 1 5 0 0 0 0 x 1 2 9 5 0 x 4 0 0 = 4 1 5 3 7 5 ( 元) 再来看看纸笔测验。假设其效度为o 2 ，每一位候选人施测成本为5 0 元， 那么其一年的收益为： e g ( ￥) = 5 f 0 2 2 ) 1 5 0 0 0 0 x1 2 9 5 0 5 0 = 3 6 2 0 0 ( 元) 其五年的收益为： e g ( y ) = 5 x 5 x ( o 2 2 1 1 5 0 0 0 0 x 1 2 9 5 0 x 5 0 = 1 9 1 0 0 0 ( 元) 由此可见，在中高级人才的选拔中使用评鉴发展中心，能为企业带来巨大 的利益。而且这些人才为企业工作的时间越长，评鉴发展中心蕴含的价值就越能 得到体现。 如何运用评鉴发展中心选拔人才 2 评鉴发展中心的设计 2 1 评鉴发展中心的基本要求 评鉴发展中心是一种程序，是多重测验组在逻辑上的延伸，是组织选拔管 理人员的一项人事评价过程。在这种程序中，它有多个测评师，针对特定的目的 与标准，使用多种测评技术如情景模拟，角色扮演等，对测评对象的各项能力素 质进行评价。为组织选拔，提升、鉴别、发展和培训个人服务。 整合现有的各种研究成果，作者认为，符合以下标准的测评过程，才可以 称为评鉴发展中心： 1 由工作分析开始。无论针对特定行业中的特定企业的特定岗位还是通用 的管理职能岗位，评鉴发展中心的设计一定要从分析工作岗位所需的能 力素质要求开始。 2 对行为归类。观测的行为必须分t i n 类，成为不同资质的表现。 3 使用评分技术。对观察到的行为要进行定量和定性的评分。 4 ，综合应用多种测评方法。例如，投射测验、集体或个体的面谈、集体或 个体的情境模拟测验等。评鉴发展中心更倾向于情境模拟测验。 5 必须使用行为模拟。即必须引发测评对象的外显行为。只有自我报告的 行为是不够的。 6 多个测评师测评每个测评对象。测评师与测评对象的典型比率是1 ：2 。 通常是3 个测评师、6 个测评对象组成一个小组，便于测评师有效地观 察每个测评对象的相互作用和影响。测评师可以来自企业内部，也可以 来自专业咨询单位。来自企业内部的测评师比较了解企业情况，但是测 评经验相对缺乏。企业外部的专业测评师刚好可以与企业内部的测评师 实现优缺点的互补。所以，一般而言，外部测评师和企业内部测评师的 比例在2 ：1 左右为佳。 7 测评师必须经过培训。 8 以录音、录像、笔录等方式对行为做记录。 9 多个测评师对测评对象中的每个人提供测评意见。必须使每个测评师都 有机会观察和记录每- - n 评对象的行为。 l o 多个测评师的测评意见和分数必须经由讨论会和或统计技术进行数据 整合，从而得出最终结论。 1 1 评鉴发展中心测评多个指标。在各种测验练习结束后，测评师在一系列 指标上对测评对象进行评价。 1 2 评鉴发展中心的测评程序是标准化的，具有较高的表面效度。一般认为， 评鉴发展中心比典型的纸笔测验对选择管理人员有更高的表面效度。 如何运用评鉴发展中心选拔人才 1 3 测评师是按某个非常清楚的，已定的客观标准进行评价，而不是在测评 对象之间进行比较。 因此，以下几种活动不能构成一个评鉴发展中心： 小组谈话或一系列连续的谈话作为惟一测评技术。 仅仅依靠某一项特殊的技术( 如情景模拟测验) 作为评价的惟一基础。 仅仅使用由纸笔测验所组成的测量试题，而不考虑统计或整体的评价。 仅仅有一位测评师使用多种评价技术，单独对测评对象进行评价。 几个测评师都各自准备一份自己的评价结果，而没有将这些结果综合 起来作为该次测评活动的最终结果。 2 2 选择测评指标 2 2 ，l 工作分析 评鉴发展中心这种方法在测评所有管理人员( 从生产流水线的班组长到大型 跨国公司总裁) 的潜力上都证明是有用的。对确定专业人员，如销售人员、财务 人员、高级管理人员的秘书等等的潜力也是有用处的。实际上，只要能够找到可 以辨识的行为尺度，该方法可以用来评价任何职位的能力素质要求或相关培训需 要。当然，有很多能力特征可以用较为经济的方法进行评价。因此，这种方法通 常是用以辨认用其他方法难以或不能辨认的那些能力特征的。 评鉴发展中心涉及到的工作分析主要由两种情形，一种是在用于招聘的评 鉴发展中心里围绕目标岗位进行的工作分析。另一种是在用于晋升决策的评鉴发 展中心里围绕测评对象当前岗位和目标岗位这两个岗位进行的工作分析。岗位愈 不同，例如从推销员提升为销售主任或是从基层管理人员提升为中层管理人员， 就愈需要对两种不同岗位的工作内容、工作要求进行评价。 有人可能会开始质疑，为几种有不同工作内容的不同岗位同时举办一个评 鉴发展中心是否可行。答案是肯定的，只要测评对象的组织背景和教育水平比较 一致即可。例如，甲岗位有1 5 项工作内容，乙岗位也有1 5 项工作内容，其中有 l o 项内容是相同的，那么就有可能举办一个评价2 0 项工作内容的评鉴发展中心。 虽然测评师须评价2 0 项工作内容，甲乙两个岗位的测评对象都只是在1 5 项工作 内容上受到评价。究竟是为多个岗位设计一个共同的评鉴发展中心，还是为每一 个岗位设计独立的评鉴发展中心取决于每个岗位所包括的工作内容，看看有多少 重叠的内容，再结合成本收益估计进行选择。 进行岗位工作分析的方法步骤如下： 查阅企业现有的关于该岗位的信息( 例如，工作说明书或从业人员行为规 范1 。 如何运用评鉴发展中心选拔人才 查阅关于与该岗位类似的、出版了的岗位内容的研究资料。 与现在任职人员面谈，寻找关键事件，以明确“他们是如何使用他们的 时间的”，及“最难以作出决定的事情”等等。如果时间和成本允许，进行工作 分析的人员最好实际参与那项工作，以取得经验，例如与保险推销员一起去访问 未来的投保者，或与地区经理一起去访问该地区里的商店。与现行任职人员接触 的目的是要辨识出与该岗位有关的重要行为，特别是与该岗位成败有关的行为。 与将要进行评价的岗位的上级管理人员面谈，明确该岗位成败的关键性 事件。例如，提这样的问题：一名在该岗位上不成功的人与成功的现职人员的行 为有何区别? 还要询问上级管理人员，他们认为那个岗位在将来会发生什么变化， 从而使最终发展出来的岗位内容对当前和将来都是合适的。 与高级管理人员进行面谈的一个有效方法是召集智囊会议，在会上找出关 键性事件。这样，高级管理人员之间的思想碰撞与沟通有利于评鉴发展中心设计 入员获悉更多的行为事件范例，同时获悉那些事件发生的频率。小组会还是复核 从与现职人员面谈中得到的关键性事件信息的良机。 在较大型的企业中，需要制定专门的调查问卷，确保将该岗位的所有内 容都包括进去了，并让尽可能多的相关人员接受调查。 2 7 - 2 确定测评指标 这一阶段包括确定成功管理者的行为特征和不太成功的管理者的行为特 征，从而确立与特定管理环境中特定岗位相关的、能够带来优秀业绩的能力或素 质指标，即所谓的资质( c o m p e t e n c y ) ( d a “d m c c l e u a n d ，1 9 7 3 ) 。 这里，测评师要根据已有的研究资料和测评对象将要面i 涵的工作情景，确 定相应的资质项目。资质是与岗位任职者工作成败有关的能力素质。成功的管理 人员之所以成功是因为他们的某些工作行为表现是高水平的。不成功的管理人员 之所以失败是由于他们在某些工作行为上的表现是低水平的。 认出对工作成败有重要关系的资质是确定测评指标的重要工作。但是，值 得注意的是，它并不是给一名完美无缺的候选人规定一个轮廓。因为，两名同样 成功的个人在资质的优缺点上可能是十分不同的。进行资质分析的目的是找到测 评过程中真正需要关心的那些领域。举例说，在一次测评中，测评师发现，取得 优秀绩效的销售人员似乎都长得比较漂亮。那么，漂亮的外表是不是该作为一项 测评指标昵? 后来，人们又发现了一些长相非常一般的销售人员也取得了不错的 业绩a 经过进一步的研究，人们才明白，原来影响到销售业绩的一个重要指标是 自信心。外貌俊美的人士通常倾向于更加自信。这才是关键所在。值得注意的另 一点是，没有一个人会在一个岗位所需要的全部资质上都是高水平的。真正重要 塑笪垩旦翌些垄垦! 堂垄塑生垄 的是那些内容的组合。 辨认与工作绩效相关的资质是在工作分析的基础上进行的。评鉴发展中心 设计人员在获得工作内容、关键性事件等信息之后，必须将所得信息进行客观的 甄选。找出“岗位上真正需要”的资质要求，但不要外加那些“知道总比不知道 好”的内容。因为，后者会使测评的内容指标过于繁杂，从而： 降低评价内容的准确度。 增加测评师的工作负担。 延长测评师讨论的时间。 在评鉴发展中心设计人员初步筛选出测评指标后，还需要制定一个测评指 标询问调查表，发给与岗位有关的管理人员。这有助于进一步明确测评指标对于 岗位职能的重要性，并使测评指标的定义更加清楚。了解这一点对选择测评工具 会有很大帮助。 2 3 选择测评工具 评鉴发展中心使用多种测评工具，包括面谈，各种纸笔测试，心理测验以 及情景模拟练习如公文处理练习，无领导小组讨论，案例分析，角色扮演练习等 等。这些工具并不是一定要在一次评价中全部使用，而是可以根据不同的测评目 标要求和工作情景，有针对性地从中挑选几项工具进行组合。从测评的主要方式 来看，有投射测验、面谈，能力测验等。但从评鉴发展中心活动的内容来看，主 要有公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色小组讨论、案例分析、演讲、 事实判断等形式。 挑选测评工具需要考虑到评鉴发展中心的目标、测评指标、测评对象的基 本能力( 例如阅读水平，业务上的熟练程度等) 、时间上的约束等因素。其中最 关键的莫过于测评指标了。因为无论怎样对测评工具进行选择与组合，都必须在 一定的时间、成本约束下成功地完成对所有既定测评指标的测量。 表3 是一个“测评指标x 测评工具”矩阵。它是作者在比较和分析了若干 现有研究结果的基础上挑选出来的。它比较清晰地表明了哪些测评指标能够通过 有关测评工具有效地测出来。 如何运用评鉴发展中心选拔人才 表3 “测评指标x 测评工具”矩阵 测评工具管理公文无领导小案例角色演讲事实面谈 测评指标游戏处理组讨论分析扮演判断 人际影响 口头沟通 书面沟通 创造性 压力承受 团队领导 团队合作 灵活适应 执著专注 冒险性 积极性 独立工作 计划组织 工作委派x 管理控制 分析能力 判断能力 决策果断 培养下属 组织敏感 表示能够非常有效地进行测评，并且能够观察出具体的行为 表示能够有效地进行测评 表示经过专门的情景设计，可以进行测评 现有的研究资料表明，评鉴发展中心的各种测评技术使用频率是不一样的 ( 见表4 ) ( g e o r g e t h o r n t o n 皿1 9 9 2 ) 。 表4 评鉴发展中心各种测评工具的使用频率 测评工具 复杂程度 实际运用频率( ) 管理游戏非常复杂 2 5 公文处理 很复杂8 1 角色扮演很复杂 未调查 无领导小组讨论很复杂5 9 演讲 较复杂4 6 案例分析 较简单 7 3 事实判断 简单 3 8 面谈 简单4 7 如何运用评鉴发展中心选拔人才 2 , 4 情境模拟的设计 既然评鉴发展中心是在情景模拟的基础上发展起来的，其主要特点就是情 景模拟性。因此，在设计一个评鉴发展中心时，最重要的一块内容就是情景模拟 的设计。 情境模拟，又称为模拟作业、仿真测评或模拟测验，它是设定一定的模拟 情景，让经过专门培训的测评师或专门的“演员”扮演一定角色，在模拟的情景 中按既定的要求，完成一个或一系列任务、活动，从而预测测评对象在目标岗位 工作中能够表现出来的能力和水平。测评师根据测评对象在模拟情景中的表现或 通过他们提交的报告、总结材料为其打分。例如，在评价一个较高层次管理岗位 的行政领导能力时，可以把测评对象置于更广阔的组织机构背景内，要求他们浏 览多种多样的背景材料，然后进行口头综述，表述他们对这些材料中提出的问题 的分析要点和他们的结论。这些问题可能涉及下述内容：项目的规划、管理、传 递，组织政策，人力资源管理，财务以及行政管理等。这些项目可评定出诸如计 划，指导和控制，分析和解决问题，分配和组织工作，口头交流与写作，在压力 之下有效地工作等等能力。 模拟情景练习是评鉴发展中心最主要的技术，也是最为主观的技术之。 包括公文处理练习、无领导的小组讨论、角色扮演，此外，还有小溪练习和建筑 练习。 2 4 t 公文处理 公文处理练习也称为“文件筐”，公文处理是评鉴发展中心中用得最多、也 是最重要的测评方法之一。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。在 这种测评方法中，要求测评对象阅读和处理备忘录、信函等一系文字材料，其涉 及的问题因候选人拟任岗位的要求不同而不同。 例如，如果是录用科员岗位的人员，问题可能仅涉及理解并遵循指令，安 排日常事务性工作，文稿归类整理，协调各方面执行等任务，而对于更高层次的 管理人中，则可能涉及十分广泛的问题，诸如人事安排，人事关系，财政支出， 内部关系和组织结构等。 测评对象所作出的决策要根据以下几个方面的因素来评定：领导能力与控 制，问题分析，授权与委托以及计划和组织。测评对象将扮演某一领导者的角色， 他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、 电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等等。这些信 件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重 要大事。所有的这一切都要求测评对象采取措施或作出决定。他要在规定的时间 如何运用评鉴发展中心选拔人才 内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。这种测评方法 可以较好地反映测评对象在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟 通能力、决策的能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用的能 力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对组织的敏感性等等。 2 4 2 无领导小组讨论 无领导小组讨论是小组讨论中的典型形式，也是评鉴发展中心中常用的一 种形式。其操作方法是给测评对象一个待解决的问题，给他们大约一个小时左右 的时间，让他们展开讨论以解决这个问题。测评对象的最佳数量一般是5 到7 人。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组测评对象，他们在讨论的问题情境 中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导者。当然在讨论的 过程中一般会自发地产生领导。 测评师不能参与讨论，他们只是派出一个人在正式讨论之前向测评对象介 绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等等。至于怎样解 决问题则完全由测评对象自己来决定。无领导小组讨论主要考察测评对象的组织 协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等等，同时也 可以考察测评对象的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面 的特点及风格。 根据讨论背景的情境性，可以将无领导小组讨论分为无情境性的无领导小 组讨论和有情境性的无领导小组讨论。无情境性的无领导小组讨论一般是让测评 对象就一个开放性的问题展开讨论：有情境性的无领导小组讨论是将测评对象置 于某种假设的情境中。 从是否给测评对象分配角色的角度来划分，可以将无领导小组讨论分为定 角色的无领导小组讨论和不定角色的无领导小组讨论。定角色的无领导小组讨论 是指在讨论的过程中给每个测评对象分配一个固定的角色，这个角色是与他在日 常生活中的角色不同的：不定角色的无领导小组讨论是指在讨论的过程中并没有 给测评对象分配一个固定的角色。 根据参与者之间在完成任务过程的相互关系，可以将无领导小组讨论分为 竞争型、合作型和竞争合作相结合的无领导小组讨论。 2 4 3 角色扮演 角色扮演主要是用以评测人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动 中，测评师设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求测评对象扮演其中的 某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。测评师通 如何运用评鉴发展中心选拔人才 过对测评对象在角色扮演情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价其素质潜 能。这种方法较为复杂，但它更为真实。这种方法的缺点就在于对测评对象的观 察和评价比较困难，而且由于角色扮演往往必须一对一地进行，所以这种方法比 较费时。 2 4 4 小溪练习与建筑练习 。 在小溪练习中，给一组测评对象一个滑轮及铁管、大板、绳索，要求他们 把一根较大的岩石移n d , 溪的另一边。这个练习只有通过测评对象的努力协作才 能完成。这个练习为测评师在客观情景中观察测评对象的重要特征提供了机会， 测评师可以有效地观察测评对象的领导特征，能力特征和社会关系特征等。 建筑练习是一项个人练习，包括一个测评对象和两个辅助人员。该练习要 求测评对象使用木料建造一个木结构的建筑。例如，有两个“农场工人”a 和b ， 帮助测评对象一起建造。a 和b 是测评师的助手，就像许多社会心理学实验中 的假测评员一样，他们按照预定的目的和安排行事。a 表现出被动的懒惰的特征， 如果没有明确的指定命令，他就什么事也不干。b 表现出好斗和鲁莽的特征，采 用不现实的和不正确的建筑方法。a 和b 以各种方式干扰、批评测评对象的想 法和建造的方案。该练习的目的是考察个人的领导能力，更重要的是研究测评对 象的情绪稳定状况。几乎没有一个测评对象能圆满地完成建筑任务。其中许多人 变得易怒、痛苦和心烦，有些人宁愿自己单独工作而不愿使用和理踩助手，有些 人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则想方设法努力工作，希望把任 务完成得更好。 评鉴发展中心所采用的情景模拟练习还有许多，如墙壁练习( t h ew a l l e x e r c i s e ) ，要求测评对象共同协作把各种物品和自己一起越过两垛墙。这个练习 包含着地图测验( m 印t e s 0 ，无领导讨论和情景设计等，测评师在一旁紧张地询问、 叫喊，以增加测评对象的压力，从而观察测评对象的管理能力、领导能力。 2 5 其他测评工具 2 5 1 结构化丽谈 评鉴发展中心一般都采用结构化面谈( s t r u c t u r e di n t e r v i e w ) 。即在面谈之前 事先计划和安排好面谈的所有项目。面谈要遵循的主要规则是： ( 1 ) 不宜问只需要测评对象回答“是”或“否”的问题，而要富有诱导性。 ( 2 ) 要记录谈话的最主要目的。 ( 3 ) 谈话在自由气氛中进行且保密。 如何运用评鉴旋展中心选拔人才 ( 4 ) 在建立良好友谊气氛之前，不宜问太多的私事。 f 5 ) 问题清楚，所用语言词汇适合测评对象且问题不暗示何者为正确，何者 为不正确。 ( 6 ) 测评师要对测评对象的回答表示感兴趣，鼓励他发表更多的看法，不要 表现出不耐烦或突然打断，除非这样做有特殊的测评目的。 ( 7 ) 测评对象回答完一个问题之后，稍等几秒钟，以供他有补充之用。 2 5 2 纸笔测验 纸笔测验相对来说在评鉴发展中心较少使用。虽然已经证明它依