（企业管理专业论文）安索夫成长矢量矩阵的纵向拓展研究.pdf

、 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学雠文作者躲多物 日期：易研年12 - 月厂日 l 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： - 、 导师签名： 醐：前 飞7 ；寸 【 月日 n | t 安索夫成长矢量矩阵的纵向拓展研究 专业：企业管理 硕士生：涂善安 导师：邵冲副教授 摘要 面对竞争趋于白热化的2 l 世纪，战略选择对于企业成长的重要性不言而 喻。成长矢量矩阵是企业进行战略决策的重要工具。因此，对成长矢量矩阵开 展研究具有重大的现实意义。 本文采用文献研究法，从企业成长的纵向角度出发，通过研究宝洁公司成 长过程中的战略选择，探索成长矢量矩阵中四个战略与企业成长阶段的关系， 试图从企业成长的纵向角度找出成长矢量矩阵的内在演变规律。另外，由于研 究的需要，本文详细阐述了成长矢量矩阵中四个战略的定义、对企业成长阶段 进行了严格的划分、选择了合理的行业分类标准，最后通过严谨的分析和科学 的推理，本文得出以下结论：在成长矢量矩阵中，企业的成长战略选择随着企 业的成长而发生变化：沿着倒“n ”线路方向由市场渗透到市场开发，由市场 开发到产品开发，由产品开发到多元化战略。同时，本文利用钱德勒和戴维的 相关理论对研究结论进行了解释。 关键词：安索夫，成长矢量矩阵，成长战略，企业成长阶段 t h ee x t e n d e dr e s e a r c ho na n s o f f sg r o w t hv b c t o rm a t r i x f r o ml o n g i t u d i n a lp e r s p e c t i v e m a j o r ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：t us h a n a n s u p e r v i s o r ：s h a oc h o n g a s s o c i a t ep r o f e s s o r a b s t r a c t f a c i n gt h ei n c r e a s i n g l y w h i t e - h o tc o m p e t i t i o ni nt h e 21s t c e n t u r y , t h e i m p o r t a n c eo fs t r a t e g i cc h o i c ei s 辩l e v i d e n tf o re n t e r p r i s eg r o w t h g r o w t hv e c t o r m a t r i xi sau s e f u lt o o lf o rt h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g i cc h o i c e s o ，r e s e a r c h i n gg r o w t h v e c t o rm a t r i xi so f g r e a tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e f r o mt h el o n g i t u d i n a lp e r s p e c t i v eo fe m e r p r i s eg r o w t h , t h i sp a p e rr e s e a r c h e s r e l a t i v el i t e r a t u r e ，a n de x p l o r e st h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ef o u r s t r a t e g i e si n g r o w t hv e c m rm a t r i xa n de n t e r p r i s eg r o w t hp h a s e si nt e m p tt of r e dt h ed e v e l o p i n g l a wo fg r o w t hv e c t o rm a t r i xb ys t u d y i n gt h es t r a t e g i cc h o i c ei nt h eg r o w t ho fp & g i na d d i t i o n , d u et or e s e a r c hn e e d s ，t h i sp a p e re l a b o r a t e st h ed e f i n i t i o no ft h ef o u r s t r a t e g i e si ng r o w t hv e c t o rm a t r i xa n dd i v i d e st h eg r o w t hs t a g e so fe m e 印r i s e g r o w t h , a sw e l la ss e l e c t sar e a s o n a b l ei n d u s t r yc l a s s i f i c a t i o ns t a n d a r d u l t i m a t e l y , t h r o u g hc r i t i c a la n a l y s i sa n ds c i e n t i f i cr e a s o n i n g ，t h i sp a p e rc o n c l u d e st h a tt h e s t r a t e g i cc h o i c ef o re n t e r p r i s em a yc h a n g ew i t he n t e r p r i s eg r o w t h , w h i c hi sc h a n g i n g f r o mm a r k e tp e n e t r a t i o nt om a r k e td e v e b p m e m ，f r o mm a r k e td e v e l o p m e n tt o p r o d u c td e v e l o p m e n t ，f r o mp r o d u c td e v e l o p m e n tt o d i v e r s i f i c a t i o na l o n gt h e d i r e c t i o no fa ni n v e r t e d ”n ”l i n ei ng r o w t hv e c t o rm a t r i x a n dt h i sp a p e ru s e st h e t h e o r yo fc h a n d l e ra n dd a v i dt oe x p l a i nt h ec o n c l u s i o no ft h er e s e a r c h k e yw o r d s ：a n s o f f , g r o w t hv e c t o rm a t r i x , g r o w t hs t r a t e g i e s ，e n t e r p r i s e 目录 摘要i a b s t m i i 目录i v 引言1 第1 章文献综述4 1 1 对成长矢量矩阵的研究4 1 2 钱德勒的美国工业企业成长阶段理论“1 3 1 3 戴维对成长战略选择的研究1 4 第2 章研究思路1 7 2 1 研究设计1 7 2 2 样本选择1 7 2 3 四种成长战略的描述1 8 2 4 企业成长阶段的划分2 0 2 5 行业分类标准2 l 第3 章研究过程2 3 3 1 资料获取与整理2 3 3 2 事件性质的判断2 3 3 3 结果统计及分析2 6 3 4 成长矢量矩阵的动态模型2 8 3 5 动态性解释2 9 第4 章宝洁公司案例研究3 2 4 1 公司背景3 2 4 2 公司的创立3 3 4 3 集中发展阶段3 4 4 4 市场扩张阶段：3 5 4 5 产品创新阶段；3 7 4 6 多元化阶段3 8 4 7 宝洁成功原因分析3 9 结束语4 5 参考文献4 7 后记5 2 v 图表目录 图目录 图1 1 成长矢量矩阵的公式图。8 图2 1 研究设计1 7 图3 1 宝洁各成长阶段的主要战略2 8 图3 2 成长矢量矩阵的动态模型2 9 表目录 表1 1 企业成长的产品一市场战略选择5 表1 2 成长矢量要素6 表1 3 多元化战略中的成长矢量。7 表l - 4 汽车制造商的成长矢量应用举例8 表1 5 依据成长矢量战略的公司分类9 表1 0 6 产品市场成长战略1 1 表1 7 成长战略与适合采用每种战略的状况1 5 表2 1 宝沽发展阶段划分2 1 表2 2 宝洁产品行业分类表2 2 表3 1 三位专家的背景资料2 4 表3 2 宝洁成长事件与成长战略选择j 2 5 表3 3 宝沽发展阶段与战略选择次数2 7 v i 引言 l 研究背景 当前，金融海啸席卷全球，企业倒闭、工人失业、高管下课等现象已让我 们司空见惯，全球经济遭受了前所未有的打击。在这种情况下，中国已经很难 独善其身，中国的企业也很难躲避这场金融海啸的冲击。但这场金融危机带给 我们的未必全是坏消息。很多人说，在这场金融危机中，正在成长壮大的中国 企业可以利用人民币升值和资本充裕等优势迅速进入国外市场，并做大做强。 企业是社会物质财富的直接创造者，是社会发展的中坚力量。一个国家的 经济实力，从根本上取决于企业的实力，尤其是大型企业的实力。从中国的现 实情况来看，中国目前缺少一批具有国际竞争力的大型企业。2 0 0 8 年财富5 0 0 强企业中，中国有3 5 家企业上榜，其中大陆2 5 家、台湾6 家和香港4 家。 虽然中国上榜企业的数量在近几年有所增加，但是大陆这些企业都是国家垄断 行业中的企业，而且没有国际知名品牌。这与中国的国际地位和拥有1 3 亿多人 口这样一个大国是极不相称的。这就需要一批企业迅速成长起来担当起国民经 济发展和国际竞争的主力军角色。 企业成长不是一朝一夕的事情，需要时间的积累和过程的沉淀。它们的健 康成长除了离不开外部有利的政策、经济、文化等因素外，更离不开自身正确 的战略选择。许多曾经红极一时的企业最终未能逃脱昙花一现的命运，其根本 原因就是战略上的失误，如巨人集团和广州太阳神盲目的多元化经营、郑州亚 细亚过渡的地域扩张等。笔者在为这些企业深感痛惜的同时，更加意识到企业 在成长过程中的战略选择对企业的重要性。 半个世纪以前，安索夫( h i g o r a n s o f f ) 提出成长矢量矩阵。该矩阵在指 导企业的成长和战略决策方面发挥了巨大的作用。在当前背景下，本文透过新 的视角，对其进行拓展研究，希望能为成长中的中国企业在战略选择方面提供 有益的指导。 。资料来源：财富中国网站h t t p ：w w w f o r t u n e c h i n a c o r n l 2 研究目的与意义 本文试图通过研究宝洁公司的成长案例，探索成长矢量矩阵中四个战略与 企业成长阶段的关系，试图从企业成长的纵向角度找出成长矢量矩阵的内在演 变规律。 基于上述的研究目的；本文的研究意义主要有以下三点：( 1 ) 本文从企业 成长的纵向角度对成长矢量矩阵开展研究是一个全新的研究视角，能为今后的 研究提供一种新的思路。( 2 ) 根据时代发展的要求，对成长矢量矩阵开展研究 有助于丰富成长矢量矩阵的内涵，使其更加完善。( 3 ) 从企业成长的纵向角度 研究成长矢量矩阵能指导企业在不同的成长阶段把握成长特征，选择正确的成 长战略，从而求得生存和发展，实现企业的战略目标。 3 论文结构 本文正文的结构安排如下： 第1 章是文献综述部分，该部分包括两块内容。首先是对成长矢量矩阵的 研究。介绍了成长矢量矩阵及其发展过程，主要包括安索夫在1 9 5 7 年在哈佛 商业评论上提出的四种成长战略和1 9 6 5 年在公司战略一书中提出的成长 矢量矩阵及其应用。之后综述了多年来学者对成长矢量矩阵的研究成果。在此 基础上提出从企业成长的纵向角度研究成长矢量矩阵。其次，总结概述了钱德 勒关于美国工业企业成长阶段理论和戴维对成长战略选择的研究成果，这为之 后的研究提供了理论支撑。 第2 章是研究思路部分，这部分包括5 块内容：( 1 ) 研究设计，主要介绍 了本文将怎样进行研究，也就是本文的技术路线；( 2 ) 样本的选择，主要介绍 了选择宝洁作为研究样本的原因；( 3 ) 四种成长战略的描述，详细介绍了四种 成长战略，包括对四种战略的概念、内涵、外延以及举例等；( 4 ) 企业成长阶 段的划分，主要介绍了安索夫对美国现代工业企业发展阶段的划分：( 5 ) 行业 分类标准，主要介绍了美国在1 9 3 7 年提出的行业分类标准( s i c ) 以及宝洁产 品所属行业分类情况。 第3 章是研究过程以及对研究过程的讨论与总结部分，是本文技术操作的 关键部分，也是本文最重要的部分。这部分首先详细阐述了资料的获取、整理 和分析过程，通过对宝洁案例的研究得出了样本特征。之后讨论与总结了对案 2 通过研究分析得出了成长矢量矩阵中四个战略与企业成长阶段 的关系，提出了成长矢量矩阵的动态模型，并应用钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e rj r ) 的美国工业企业成长理论和戴维( f r e dr d a v i d ) 对成长战略选择的研究成果 对模型的动态性进行了分析和解释。 第4 章是宝沽公司案例研究部分。这部分也是成长矢量矩阵研究的样本。 首先简要介绍了宝洁的背景，之后对宝沽的成长历程进行了详细的阐述和分析， 最后比较深入的分析了宝洁成功的原因。 最后一部分是本文的结束语，主要了本文的研究成果、创新点以及不足之 处。 3 第1 章文献综述 1 1 对成长矢量矩阵的研究 1 1 1 成长矢量矩阵的提出与发展 1 9 5 7 年，正在洛克希德飞机公司工作的安索夫在哈佛商业评论上发表了 一篇讨论企业多元化战略的论文多元化战略。在这篇论文中，安索夫首 先提出了产品、市场和产品市场战略的概念。他认为产品包括两个方面：( 1 ) 单个产品的物理特性，比如大小、重量、材质等；( 2 ) 产品的功能特性，比如一 架飞机的速度、飞行距离、飞行高度和有效负载等。同时安索夫借鉴军队中常用 的概念“使命 来阐述市场的概念。他把一种产品的使命定义为对产品本身 所具有的功能的描述。相应地，安索夫提出了产品市场组合战略的概念，即 产品和相应的使命( 市场) 组合的共同表述。安索夫根据美国1 9 0 9 年 - 1 9 4 8 年间 最大的1 0 0 家企业的发展和变化，总结出企业成长的四种产品市场组合战略 选择：( 1 ) 市场渗透：在现有产品市场组合战略下，通过更大的努力增加公 司的销售。企业可以通过对现有客户销售更多的产品或者为现有产品在现有市场 上找到更多的新客户来提升公司的销售业绩。( 2 ) 市场开发：企业将现有产品( 一 般在产品特性方面有一些改进) 打入新市场。( 3 ) 产品开发：维持现有市场，通 过开发具有新特性或不同特性的产品提升市场业绩。( 4 ) 多元化：用新产品开发 新市场。他用了表1 1 清晰地表述这些概念，其中纵向代表产品，横向代表市场。 同时安索夫认为在大多数现实情况下，企业可能会同时采取几个战略，而且 这也是企业良好运作的表现和应对竞争生存下来的要素。之后，安索夫重点分析 了多元化战略。首先他阐述了多元化战略与前面三个战略的主要区别在于：后者 往往是在以前的产品运作上采用相同的技术、财务和销售资源，而多元化战略要 求新技能、新技术和新设备，其结果就是必然地带来商业结构的物理和组织上的 变化。其次，他对企业实施多元化战略的原因进行了深入的思考，认为企业采取 多元化战略有以下几点原因：( 1 ) 弥补技术落后；( 2 ) 分散风险；( 3 ) 利用超额 4 利润进行再投资；( 5 ) 留住或招聘高层管理人员等。在此基础 上，安索夫认为企业未来成长环境是影响企业战略决策的关键因素，这些环境因 素主要包括长期的大环境因素( 如未来经济、政治、国际形势，特定行业的发展 趋势，企业相对于行业其它企业的竞争能力等) ，突发事件( 如技术创新、经济 萧条等) 以及不可预测的事件。同时，安索夫结合实践经验，对多元化的内在分 类进行了剖析，认为这也是企业实施多元化的方向，其中有三个方向：( 1 ) 纵向 一体化；( 2 ) 横向多元化；( 3 ) 无关多元化。安索夫在分析了多元化的原因、影 响因素以及方向之后，从企业的应用角度细致地分析了多元化的目的和多元化实 施的步骤，并通过定量分析、定性分析、多元化带来的投资结构变化以及最终的 整体分析选择合适的多元化战略。 在这篇开山之作中，安索夫试图将多元化战略与管理者所有的成长目标关联 起来，明确企业选择多元化的原因，找出成长目标与特定多元化目标之间的关系， 并为企业提供一种定性和定量相结合的企业长期发展的多元化战略选择分析方 法。 表1 1 企业成长的产品一市场战略选择 市场 胁弘胁j i l - 产品 ，r o 市场渗透 市场开发 仃l 产 品 ，r 2 一 丌 多元化嗣i 略 发 ，r - 注：其中丌代表产品，弘代表相应的使命，耳和弘的配对就是一种产品一市场战略。 资料来源：h i g o r a n s o f f s t r a t e g i e sf o rd i v e r s i f i c a t i o n h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 5 7 ， 3 5 ( 5 ) ：1 1 4 1 9 5 8 年，安索夫沿着在多元化战略一文中提出的思想，在管理科学 杂志上发表了另一篇论述多元化战略的文章多元化模型。在这篇论文中， 安索夫首先仍然利用表1 1 阐述了企业产品市场组合战略。之后，安索夫仍 然按照多元化战略一文中提出的多元化模式对多元化的原因、多元化的方向、 多元化的目的，最后从定性和定量的角度分析了各种多元化战略选择的步骤和方 法。相对于多元化战略，该文并没有太多的突破和创新，更多的是在多元 化战略的基础上，对多元化进行了更深入和全面的定性和定量分析，其思想与 多元化战略如出一辙。但是，这进一步巩固了安索夫在产品市场组合战 略，特别是多元化战略方面的研究成果，并为后续学术界进一步对相关理论的研 究打下了坚实的基础。 1 9 6 5 年，在卡耐基一梅隆大学任教的安索夫总结了自己在战略实务方面的经 验，结合多年的研究成果和心得，整理并写成了公司战略，这本书成为了安 索夫的成名之作。文中，他正式将市场渗透、产品开发、市场开发和多元化归为 成长矢量要素，与其相对应的矩阵被命名为成长矢量矩阵( g r o w t hv e c t o r m a t r i x ) 。在矩阵中，安索夫用使命替代市场作为一个维度，每个维度划分“现 有的和“新的 两种情况，从而得出四个成长战略，如图所示表1 2 。同时， 安索夫还区分了顾客和使命两个概念，他认为使命就是一种存在的产品需求，而 顾客就是产品的购买者。 表。1 2 成长矢量要素 产品 使命 现有的新的 现有的 市场渗透 产品开发 新的市场开发多元化 资料来源：h i g o r a n s o f f c o r p o r a t es t r a t e g y e n g l a n d ：p e n g u i nb o o k s ，1 9 8 7 9 9 安索夫根据产品和使命两个维度重新定义了四种战略：( 1 ) 市场渗透：通过 增加现有产品- 市场组合的市场份额来发展；( 2 ) 市场开发：为企业的产品寻 找新使命；( 3 ) 产品开发：创造新产品替代现有产品；( 4 ) 多元化：企业面对全 新的产品和使命。虽然安索夫对四种战略进行了重新定义，但是前后定义的本质 是一致的。 之后，安索夫就矩阵中的多元化战略进行了详细的描述，主要包括多元化的 6 、实施多元化的原因和多元化的选择等。在论述多元化的选择时，安索 夫应用了成长矢量矩阵进行说明，将产品和顾客作为新矩阵的横向和纵向维度， 更为重要的是安索夫将多元化进一步细分为横向多元化、纵向一体化、集中多元 化和混合多元化，如表1 3 所示。这进一步丰富了成长矢量矩阵的内涵，也进一 步细分了多元化战略，为企业更明确的使用该矩阵提供了理论依据。 表1 3 多元化战略中的成长矢量 新市场 产品 璐弋 相关技术 不相关技术 相同类型 横向多元化 新 企业自有顾客纵向一体化 使 命 ( 1 ) ( 2 ) 相似类型 集中多元化 新类型 ( 3 ) 。 混合多元化 注：( 1 ) 营销与相关技术 ( 2 ) 相关营销 ( 3 ) 相关技术 资料来源：h i g o r a n s o f f c o r p o r a t es t r a t e g y e n g l a n d ：p e n g u i nb o o k s ，1 9 8 7 11 6 安索夫还以汽车制造商为例进一步说明了多元化战略中的成长矢量选择，如 表1 4 所示。这是成长矢量矩阵最早的实例应用。 至此，安索夫建立了成长矢量矩阵模型，并明确了矩阵的两个维度“产 品 和“市场 的概念，清晰地定义了矩阵中的各项战略，还进一步深入地分析 了成长矢量矩阵在企业中的应用。 ? 7 表1 4 汽车制造商的成长矢量应用举例 产品 顾客 相关技术不相关技术 摩托车 相同类型割草机家用电器 市内私家车 煤气涡轮发动机油漆 企业自有顾客 车轮玻璃 变速器车胎等 农用拖拉机和机 相似类型小型商用电脑 器 柴油机车 石化产品 新类型导弹地面支撑装 药品 置 资料来源：h i g o r a n s o f f c o r p o r a t es t r a t e g y e n g l a n d ：p e n g u i nb o o k s ，1 9 8 7 11 7 1 1 2 其他相关学者对成长矢量矩阵的研究与评价 k e n n e t hs i m m o n d s ( 1 9 6 8 ，p p 2 9 4 0 ) 用安索夫的成长矢量矩阵阐述了产 品战略选择，并将成长矢量矩阵进行了形式上的改变，如图1 1 ，将之前的矩阵 图改成了公式图。 资料来源：k e m 硷t hs i m m o n d s r e m o v i n gt h ec h a i n sf r o mp r o d u c ts t r a t e g y j o u r n a lo f m a n a g e m e n ts t u d i e s , 19 6 8 ，5 ( 1 ) ：3 2 r o b e r tj l i t s c h e r t ( 1 9 6 8 ，p p 3 1 5 3 2 8 ) 借鉴安索夫在公司战略一文中 的思想描述了战略规划理论。同时，他把成长矢量矩阵中四个战略分为市场导向 战略和研发导向战略，并进行了3 5 家企业调研，得出企业的成长模式，如表1 5 8 业采取的战略范围很广，从单一的市场渗透到所有四个战略。他 剖析了成长矢量矩阵中的四个战略的分类依据，认为这种依据就是战略实施的作 用。市场导向战略关注的是现有产品和市场容量。研发导向战略关注的是新产品 开发、现有产品的改进和市场容量。之后，他从这两类战略出发，结合环境因素、 企业规模对调研的3 5 家企业进行了战略分析。 表1 5 依据成长矢量战略的公司分类 成长欠量调研企业的数量 市场导向战略 a 市场渗透 b 市场渗透 市场开发 研发导向战略 c 市场渗透 市场开发 产品开发 d 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化 总计 6 1 5 8 6 3 5 d e r e kf a b e l l 在他的定义商业：战略规划的起点一书中认为公司的商 业定义是公司内在价值发展的基础，并指出传统的产品市场两维商业定义 法已经不能适应现代商业发展，需要对其进行修改。他提出三维商业定义空间， 包括：( 1 ) 企业服务的顾客群；( 2 ) 企业欲满足的顾客需求；( 3 ) 企业满足这 些需求所需的技术。相应地，商业就可以用这三个维度进行定义，由此得出集 中战略、差异化战略和无差异化战略，最后他建议用三维商业定义模型替代传 统的产品市场方格( 即成长矢量矩阵) 。 r i c h a r dr e e d 和g e o r g ea l u f f m a n ( 1 9 8 6 ，p p 2 9 3 5 ) 在总结多元化概念发 展的时候，肯定了安索夫在上世纪6 0 年代出版的公司战略在多元化研究过 程中的贡献。他们认为安索夫最重要的贡献在于，利用新产品新使命描述 。转引自：g a r yl f r a z i e r , r o yd h o w e l l b u s i n e s sd e f i n i t i o na n dp e r f o r m a n c e t h ej o u r n a lo f m a r k e t i n g 2 0 0 3 。4 7 ( 2 ) ：5 9 - 6 7 9 多元化，并提出了横向多元化、集中多元化和无关多元化的概念，更为重要的 是安索夫的“多元化战略中的成长矢量”矩阵不仅可以用于企业的成长，还可 以用于企业发展方向的变化。但是两位学者认为该矩阵着重强调多元化的复杂 性使得该矩阵不易被理解和接受。 s t e p h e nc h a r p e r ( 1 9 9 2 ，p p 1 9 - 2 5 ) 认为企业的成长战略理论大多源于产 品市场矩阵( 即成长矢量矩阵) ，而且该矩阵在2 0 世纪6 0 年代对企业成长 帮助很大。他还解释了成长矢量矩阵之所以成功的原因，是因为空前繁荣的市 场带来的社会繁荣和快速发展的全球经济造就了产品市场矩阵的成功。他 认为安索夫的模型适用于迅猛的全面的全球经济增长时期。环境的改变需要在 战略上进行调整。为了应对国际市场环境、顾客需求和技术的变化，安索夫的 模型需要升级。他建议将安索夫的2 x 2 矩阵扩展到3 x 3 矩阵，相比之前增加了 5 个战略。这5 个战略分别是：( 1 ) 产品创新：企业在现有目标市场上关注消 费者和机构的需求，但也通过开发新技术推出质量更加优异的产品或服务；( 2 ) 产品发明：企业在进入从未涉足的市场的同时，发明其它公司没有的产品；( 3 ) 市场转移：企业将现有产品或服务或技术打入所有企业都还未进入的市场( 一 般是新兴市场) ；( 4 ) 市场创造：企业进入新兴市场，并且开发其它企业在既定 市场提供的产品或服务；( 5 ) 纯创业( p u r ec o r p r e n e u r s h i p ) ：这种战略是市场 创造和产品发明的组合，企业将用其它企业从未有的产品或者服务或者技术打 入新兴市场。但h a r p e r 没有把新的矩阵画出来，只是对新的战略进行了定义。 l a r r y pp l e s h k o ，r i c h a r d a h e i e n s ( 2 0 0 8 ，p p 1 0 8 1 1 4 ) 认为除了安索夫提 出的四个战略之外，成长战略应该涉及更多的变量，并且产品- 市场矩阵应 该被划分为更多的象限。他们建议将矩阵划分为九个战略，如表1 - 6 所示。其 中( 1 ) 渗透和饱和战略( p s ) ：现有产品加现有市场；( 2 ) 市场开发战略( m d ) - 现有产品加新市场；( 3 ) 加强型市场开发战略( i 加) ：现有产品加现有市场和 新市场；( 4 ) 产品开发战略( p d ) ：新产品加现有市场：( 5 ) 相关多元化战略 ( 1 m ) ：新产品加新市场；( 6 ) 产品开发与加强型市场开发战略( p d + i m d ) ： 新产品加现有市场和新市场：( 7 ) 加强型产品开发战略( i p d ) ：现有产品和新 产品加现有市场；( 8 ) 市场开发与加强型产品开发战略( m d + i p d ) ：现有产品 和新产品加新市场；( 9 ) 加强型成长战略( i g ) ：现有产品和新产品加现有市场 1 0 后，他们用新的产品- 市场矩阵作为工具，通过统计分析，研 究了市场导向与利润率之间的关系。 关 注 产 品 开 发 表1 6 产品一市场成长战略 关注市场开发 现有产品 新产品 现有产品 和新产品 现有市场 新市场 现有市场和 新市场 渗透与饱和市场开发加强型市场开发 产品开发相关多元化 产品开发与加强 型市场开发 加强型产品开发 市场开发与加强 型产品开发 加强型成长 资料来源：l 哪pp l e s h k o ，r i c h a r da h e i e n s t h ec o n t e m p o r a r yp r o d u c t - m a r k e ts t r a t e g y g r i da n dt h el i n kt om a r k e to r i e n t a t i o na n dp r o f i t a b i l i t y j o u r n a lo ft a r g e t i n g , m e 舢e m e m & a n a l y s i sf o rm a r k e t i n g , 2 0 0 8 ，l6 ( 2 ) ：l10 m a r kr i c h a r d s o n ，c a r le v a n s ( 2 0 0 7 ，p p i - i i i ) 将安索夫矩阵( 即成长矢量 矩阵) 应用于风险分析，并研究了矩阵的战略指导作用，认为该矩阵可以很好 地用来分析有关战略计划缺口的问题，并进行了实证研究。 冯丽云( 2 0 0 1 ，p p 1 2 1 1 2 4 ) 对成长矢量矩阵中四个战略采用市场调研法 的难易程度进行了研究，认为在新产品新市场中最需要做市场调研，但也是最 难实施调研的。陈洪安、江若尘( 2 0 0 1 ，p p 1 7 2 1 7 3 ) 用i o 模型和资源模型 分析了安索夫的成长矢量矩阵与波特的竞争战略之间的关系，认为这两种战略 的本质是相同的，即企业通过这两种战略希望获得一种相对有利的垄断地位和 高于行业平均水平的利润，为顾客创造更多的价值。刘建丽( 2 0 0 9 ，p p 8 0 8 5 ) 利用成长矢量矩阵对中国企业进入海外市场的模式和每种战略的具体实现方式 进行了研究。 1 1 3 评述 从上述的文献可以看出，安索夫从提出成长矢量矩阵中四个战略的思想到 成长矢量矩阵的真正成型是一个逐步深入发展的过程。从矩阵的名称上来说， 从产品市场战略到成长矢量要素，更加明确了矩阵中四个战略是企业成长 的战略要素，明确了企业成长的战略方向。从坐标维度方面来看，横向的“产 品 维度的名称一直没有改变过，但是纵向维度的名称有“使命、“市场和 “顾客 三个，但从安索夫的论述中不难发现，这三个名称的本质是一致的， 只是针对不同的环境( 如行业等) 进行变化，使表达更为贴切。从矩阵中四个 战略的内容来看，安索夫在研究过程中不断丰富矩阵的内容，特别是多元化战 略，使其更适用于企业发展的战略要求。从矩阵的应用来看，安索夫主要将矩 阵应用于传统制造业的研究，为企业应用该矩阵进行战略决策提供指导。由此， 我们可以看出，在不管是在外在形式方面，还是在具体内容和实践应用方面， 安索夫对成长矢量矩阵都进行了深入细致的研究，也为今天该矩阵的理论研究 和企业应用奠定了坚实的基础。 但我们也不难看出，自安索夫提出成长矢量矩阵的思想后，学术界对成长 矢量矩阵的研究比较少，而且大部分集中在外国文献中。从研究内容来看，这 些文献主要分为两块。第一、有些学者认为成长矢量矩阵已经不能完全适用于 当时的经济环境，需要针对环境的变化进行修改，比如s t e p h e nc h a r p e r 、l a r r y ep l e s h k o 、r i c h a r da h e i e n s 和d e r e kea b e l l 等。他们都对矩阵的改进提出了 建议，进一步丰富了矩阵的内容和实践意义，但很多建议的思路都是在原有矩阵 的基础上引入新的变量，增加其分析维度，使得成长矢量矩阵变得越来越具体， 换句话说，他们的拓展都是以原有矩阵为主干，在此基础上进行补充和完善。 第二、有些学者把成长矢量矩阵当作一种分析工具，应用该矩阵对企业行为进 行分析，比如k e n n e t hs i m m o n d s 、刘建丽等。从研究角度来看，这些研究属于 横向角度的研究，没有时间发展的特性，更像是对企业在某一时点状况的拍照。 我们是否可以从新的角度研究成长矢量矩阵呢? 基于上述分析，本文将从 企业成长的纵向角度，对成长矢量矩阵进行研究，探索矩阵中四个战略与企业 成长阶段的关系，试图从企业成长的纵向角度找出成长矢量矩阵的内在演变规 律。 1 2 的美国工业企业成长阶段理论 美国企业史学家阿尔弗雷德d 钱德勒在1 9 6 2 年出版的战略与结构：美 国工商企业成长的若干篇章一书中，仔细研究了1 9 世纪后期到2 0 世纪前期美国 大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构追随战略 这一 历史性命题，即企业扩张战略必须有相应的组织结构变化跟随。钱德勒研究了通 用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司( 现在的埃克森美孚公司) 和西尔 斯公司7 0 多年的发展历史，分析了这些公司在不同时期的发展状况和相应的组织 结构形式。他认为，这4 家美国公司代表了美国大型企业的成长过程，在7 0 多年 的发展历程中经历了4 个不同的发展阶段，相应地产生了4 种不同的组织结构形 式，以适应其发展战略。钱德勒以美国工业企业发展的历史资料为素材，归纳了 这些研究对象发展的内在规律，总结出著名的“四阶段”学说。这四个阶段包括： 第一阶段：生产扩张和资源积累阶段。在工业化初期，铁路的建设和城市的 发展为大量涌入城市的无技术移民和农场的年轻人提供了就业机会，同时也增加 了对各种产品的需求。产品处于供不应求的状态，只要扩大生产，提高效率，就 可以获得更高的利润。在这种背景下，企业开始扩张它们的生产资料。原有适用 于小企业的组织结构就过时了，企业建立了职能部门，来管理日益繁重的采购、 运输、仓储、生产、销售、广告、信息收集和处理等工作。此时，企业的产品较 为单一，这种职能部门化的结构是最有效的组织结构。 第二阶段：资源的合理化利用阶段。随着单一产品的市场潜力被挖掘殆尽， 企业开始寻找新的发展空间，进入新市场。有些企业从一个地区走向全国，甚至 全世界。企业也因此得到了新的发展机会，进入了新的发展阶段。与此相适应的 是，企业建立了中央集权的职能部门化管理结构，由总部统管各地区业务，各部 门具体管理各个地区的经营单位。 第三阶段：持续增长阶段。企业的激烈竞争是工业发展的必然结果，其结果 就是企业之间的成本差异减小，利润下滑，部分产品出现供大于求的现象。为了 求生存、促发展，企业开始开发“全线 产品和进入国际市场，但是比这些更重 要的是开发面向其他消费群体的新产品，这些新产品主要通过对现有产品的改进 得到。这样一来，企业资源就越来越少地用来生产单一产品。与此同时发生变化 的是企业组织架构，形成了中心机构与多部门相结合的组织架构。 第四阶段：资源的持续有效转移阶段。顾客的需求和企业的发展促使企业需 更有效地使用有限的资源。企业将之前积累起来的资源优势更多地向其它行业拓 展，多元化经营开始成为企业发展的方向。同时，多元化经营使得现有组织架构 有点力不从心，已经不能很好地发挥其功效并协调好各个职能活动以满足不同市 场需求。很多企业通过建立总办事处来系统地制定战略决策，并通过建立研发部 门使产品研发工作常规化。从某种意义上说，企业已经将多元化战略制度化了。 在这个阶段，企业采用了事业部制的组织结构。实施多元化战略的企业，各产品 事业部或地区事业部之间没有关联或者关联不大，各事业部拥有较大的经营自主 权，成为独立核算的成本中心和利润中心。 钱德勒的研究成果不仅用强有力的历史事实阐述了美国大型企业在工业化 时期的成长轨迹，更重要的是揭示了企业成长过程中组织架构与成长阶段相适应 的发展规律，具有重要的现实意义和理论价值。 1 3 戴维对成长战略选择的研究 1 9 8 5 年，美国著名战略管理学家弗雷德r 戴维在管理计划杂志上 发表了我们怎样在可选择的成长战略中做出抉择一文，文中详细阐述了1 3 种战略的定义以及适合每种战略的状况。之后，这些理论全部收录在戴维的战 略管理一书中。这1 3 种战略包括：( 1 ) 前向一体化、( 2 ) 后向一体化、( 3 ) 横向一体化、( 4 ) 市场渗透、( 5 ) 市场开发、( 6 ) 产品开发、( 7 ) 集中多元化、 ( 8 ) 横向多元化、( 9 ) 混合多元化、( 1 0 ) 合资经营、( 1 1 ) 收缩、( 1 2 ) 剥离、 ( 1 3 ) 清算。按照安索夫的战略分类方法，( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 7 ) ( 8 ) ( 9 ) 属于多 元化战略，加上( 4 ) 、( 5 ) 、( 6 ) ，就组成了成长矢量矩阵。本文对适合采用这 9 个战略的状况进行了归纳总结，如表1 7 所示。 表1 7 成长战略与适合采用每种战略的状况 战略状况 ( 1 ) 企业的产品与服务在现有市场上未饱和； ( 2 ) 现有顾客对产品的使用率还可以显著提高； 市场渗透( 3 ) 整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额下降； ( 4 ) 以前销售与营销费用曾高度相关： ( 5 ) 规模的提高可以带来更大的竞争优势。 ( 1 ) 可以得到新的、可靠的、经济的市场渠道； ( 2 ) 企业在所经营的领域很成功； ( 3 ) 存在未开发或未饱和的市场： 市场开发 ( 4 ) 企业拥有扩大经营所需要的各项资源； ( 5 ) 企业有过剩的生产能力； ( 6 ) 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 ( 1 ) 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟期的产品； ( 2 ) 企业参与竞争的产业属于快速发展的高新技术产业： 产品开发 ( 3 ) 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品； ( 4 ) 企业在高速发展的产业中参与竞争： ( 5 ) 企业拥有非常强大的研发能力。 ( 1 ) 企业使用经销商的成本非常高，或不可靠，或不能满足企业需求： 多( 2 ) 可利用的高质量经销商数量有限，采用此战略将获得竞争优势； 兀( 3 ) 企业参与竞争的行业现在或者将来要快速增长； 化前向一体化( 4 ) 企业具备销售自己产品所需要的资金和人才； 战( 5 ) 稳定的生产对企业重要的重要性不言而喻，通过此战略，企业可 略以更好地预见市场需求： ( 6 ) 现在使用的经销商或零售商能获得高额利润。 ( 1 ) 企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业 对各种部件或原材料的需求； ( 2 ) 供应商数量较少，而企业的竞争者较多； ( 3 ) 企业参与竞争的行业发展迅猛： 后向一体化( 4 ) 企业拥有自己生产原材料所需要的资金和人才： ( 5 ) 通过后向一体化，企业可以使原材料成本稳定，从而稳定其产品 价格； ( 6 ) 现在的供应商利润丰厚： ( 7 ) 企业需要尽快获取所需要的资源。 ( 1 ) 在不会被政府指控为有很大削弱竞争倾向的前提下，企业可以在 特定区域获得一定的垄断势力； ( 2 ) 企业在成长快速的行业中进行竞争； ( 3 ) 规模的扩大有利于提升企业竞争优势： 多横向一