（企业管理专业论文）天津宝顺公司人力资源管理问题分析.pdf

中文摘要 直至今日，任何企业在经济全球化和信息技术的面前，都不得不努力的营造 自己的核心竞争力，以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。 在过去十几年中，许多理论家和实践家进行了大量的研究，论证了人力资 源及其管理实践是企业唯一重要的持续竞争优势源泉。人力资源管理与企业绩效 成正向相关关系。因为人力资源具有其它竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和 不能被完全替代的知识和技能。 在中国，人力资源管理的发展正处于传统的人事管理向现代人力资源管理 过渡阶段，许多企业已经认识到人力资源管理的重要性，努力将人力资源管理从 事物性的管理中解放出来，发展成为适应市场竞争需要，在企业管理中树立起具 有战略性地位的角色，同时如何建立一支职业化、具有先进人力资源管理思想及 经验的人力资源管理队伍都成为中国目前人力资源管理的课题。 本人根据几年的人力资源管理经验并参考了众多的关于人力资源管理方面 的研究，对天津宝顺公司的人力资源管理进行了分析，并提出了重要的解决方案， 天津宝顺公司的人力资源管理是传统人事管理向现代人力资源管理过渡的典型 案例，对其进行分析必定能够对人力资源管理的实践起到指导作用。 主题词：传统人事管理现代人力资源管理 天津宝顺公司分析方案 a b s t r a c t n o w a d a y se v e r ye n t e r p r i s es h o u l dp u tt h e m s e l v e so nc o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y b u i l d i n gw h e nf a c i n gg l o b a le c o n o m i ca n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yb o o m i n gs oa st o l i v i n gt h r o u g ha n dr e a l i z i n gd e v e l o p m e n ti ns u c has e v e r i t yc o m p e t i t i v em a r k e t i n g e n v i r t n m e n t i nt h ep a s tt e ny e a r st h e o r i s t sm a d eal o to fs t u d i e sp r o v i n gt h a th u m a n r e s o u r c e si st h eo n l yi m p o r t a n ta n dc o n t i n u o u sh e a d s p r i n go f e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nh rm a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s ep e r f - o n a n c ei s p o s i t i v eb e c a u s et h ek n o w l e d g ea n ds k i l l st h a tf i rm a s t e r i n gi sn o te a s yt ob ec o p i e d ， t r a n s f e r r e da n dt o t a l l ys u b s t i t u t e d i nc h i n a ，h rm a n a g e m e n ti si nt h et r a n s i t i o n a lp e r i o df r o mt r a d i t i o n a lp e r s o n n e l m a n a g e m e n tt om o d e ma d v a n c e dh rm a n a g e m e n t m a n ye n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e d t h ei m p o r t a n tr o l e so fh rm a n a g e m e n ta n dt r i e db e s tt ol i b e r a t eh r m a n a g e m e n t f r o mp e r s o n n e ln o r m a la f f a i r s a c c o r d i n gt ot h em a r k e t i n gn e e d st h e yw i l lb u i l da s t r a t e g i ch rm a n a g e m e n ts y s t e ma n do w n ap r o f e s s i o n a lh rt e a mw i t ha d v a n c e dh r c o n c e p ta n de x p e r i e n c e s w i t hm a n yy e a r sh rm a n a g e m e n te x p e r i e n c e sa n dr e f e r r i n gm a n yr e l a t e d r e s e a r c h e s ，ia n a l y z et i a n j i nb a o s h u nf i rm a n a g e m e n ts y s t e ma n dp r o p o s em y s o l u t i o n s t i 删i nb a o s h u nc a s ei sv e r yt y p i c a lo nl r a d i t i o n a lp e r s o n n e lm a n a g e m e n t m o v i n gt om o d e mh rm a n a g e m e n t t h i sc a s ea n da n a l y s i sm u s tp l a yau s e f u lr o l eo n h rm a n a g e m e m l e a r n i n ga n dp r a c t i c i n g k e y w o r d s ：t r a d i t i o n a lp e r s o n n e lm a n a g e m e n t m o d e mh rm a n a g e m e n t t i a n j i nb a o s h t mc o m p a n y a n a l y z e s o l u t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除 了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其它人已经发表或撰写过的研究成果，毗 不包括未获得丞洼盍堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。于我同工作的 同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 学位做储繇知曹签字嘞妒争年，。月矽日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解有关丞洼盘堂保留、使用学位论文的规定。特授权i l 二注 二l ：堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和磁盘。 ( 保密的学问论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 枷吁 导师签名 辱隋三 签字日期：枷妒年 ，。月 p 日 签字日期：。午年fz 月f 2 日 第一章导论 第一章导论 进入9 0 年代以来，知识经济引爆人才竞争，全球掀起了人才战，以人为本 的管理思怨热遍全球，哪个企业拥有一流的人力资源，哪个企业就篚在竞争激烈 的市场上取胜，人力资源已成为经济发展中最重要的资源，人力资源管理被提升 到一个新的高度，成为推动经济增长的动力，人力资源管理研究者和工作者同时 面临吸引人才、留住人才、激励人才、培养人才的挑战，人力资源管理工作成为 当前世界范围内的一个共同关注的问题。 1 1 我国现代人力资源管理的产生 在过去的十几年，经济发展与科技的进步导致企业人力资源管理的观念产生 较大转变。我们已经看到了人力资源管理在企业管理中的功能显著加强，扮演越 来越重要的角色。 国内人力资源管理发展与市场经济发展和企业改革的步伐联系密切。过去， 计划经济时代统一配置资源，企业不需要同市场需求匹配，企业间也没有真正意 义上的竞争。在市场经济的发展过程中，企业间竞争加剧。国内企业的变革需求 迫切，同时需要改的东西也是千头万绪。9 0 年代初，外企大规模进入中国市场， 加入w t o 的呼声也震动了许多企业，改革已是势在必行。改革步伐迈的最大的是 那些竞争最激烈、生存压力最大的高科技、保险、银行等行业。我们能够近距离 看到这些行业中的精英如i b m 、联合利华等，他们在管理方法、企业文化上所表 现出的与众不同，使许多优秀的人才纷纷以成为外企的一员为荣，同时他们还能 使员工在这样的企业氛围中获得更多学习和锻炼的机会，这些人力资源管理方面 的优势，无疑形成了一种人才的虹吸效应。但由于众所周知的原因，国内企业考 虑改革大多仍然是从策略改革入手，明确市场目标、拓宽发展渠道等方向性的问 题一直是企业关注的焦点。到了9 0 年代中期，改革走在行业领先地位的企业渐 渐发现，虽然企业采用了比较先进的管理软件应用系统，并不能使企业的效率得 到快速的提高。这时，内部管理和“人”的问题摆上了决策层的议事日程，对人 力资源管理的需求变的越来越紧迫。对于大多数需要人力资源管理服务的国内企 业来说，决策层的观念决定了一个企业人力资源管理的切入点。在人力资源管理 体系的模块中，国内企业迅速选择了最能够打破平均化、迅速产生效益，看得见、 摸得着的薪酬绩效系统。应该说，许多企业在岗位分析、岗位评估，建立薪酬架 第一章导论 构，研究入才适用等操作实践中，认识到了入力资源管理所起到的作用，并且信 心倍增。由此，中国现代人力资源管理应运而生。 1 2 传统劳动人事管理与现代人力资源管理 现代入力资源管理是由传统入事管理随着社会环境、人的价值观的发展而发 展来的，两者有着本质的区别，只有认识到这一方面，才能清晰了解现代人力资 源管理的职能作用及其角色的重要性： 1 2 1 传统劳动人事管理 a 管理理念：视人力为企业的成本，管理以降低企业成本为宗旨。 b 员工关系：劳资对立，彼此无信任。 c 工作核心：以工作为核心，注重人事匹配，认为员工是完成工作的手段。 要求人去适应工作，始终强调个人服从组织的需要，服从企业的需要： d 基本职能：注重使用人现有的才能，人员招聘、监督、工资和福利，对 员工的教育和考核，员工考勤，员工雇用手续等； e 管理角色：劳动人事管理附属于行政管理工作，处于执行层，不被重视， 被视为企业管理的次要部分，是从事事务性工作的幕后耆。 可见，传统的劳动人事管理工作职能范围狭窄，强调以工作为核心，忽略 对人的管理和潜能开发，无法调动人员的能动性和积极性，不利于工作质量的改 进和工作效率的提高。传统劳动入事管理工作的职能决定了其在企业管理中的角 色是被动的、无效益的。 在竞争激烈的今天，吸引人才、激励人才、培养人才已经成为成功企业的 重要标志之一，劳动人事管理已无法适应企业发展的需要，因此企业管理者们和 劳动人事管理者们必须转变观念，吸收先进的现代人力资源管理的重要思想。 1 2 2 现代人力资源管理 现代人力资源管理是从传统的人事管理演变而来的，是环境和价值观的变 化促进了人力资源管理的形成和发展。最早的人力资源管理起源于著名管理学家 彼得- 德鲁克1 9 5 4 年出版的管理的实践一书，此后人们对人力资源管理进 行了大量深入地研讨，发展成为现代人力资源管理。 a 管理理念：把人当成资本，是企业发展中所需的重要的资源，以人为本 是其管理思想和理念，认识人性，尊重人性，强调现代人力资源管理。 第一章导论 b 员工关系：关注人与企业的共同发展，实现人与企业的利益统一。 c 工作核心；结合企业战略发展，获得企业所需的能力水平或员工，并且 创造条件以满足员工完全投入工作，充分发挥他们的潜能，实现人力资源的最大 价值。 d 基本职能：以开发为手段，制定人力资源规划，建立相应的评价体系、 培训体系、激励体系，创建适合员工发展的企业文化，关心员工的职业发展，建 立良好的员工关系，在人才竞争中获得优势。 e 管理角色：现代企业人力资源管理关注与人有关的企业经营运作问题， 涉及企业经营运作的每一个层面与角落，已由执行角色上升为参与决策的角色， 由幕后的事务性工作者成为企业战略决策者中不可缺少的一员。人力资源管理被 提到组织战略高度来对待，为其他职能战略提供入力资源支持。 所以，现代人力资源管理的含义为：一个组织对人力资源的获取、维护、激 励、运用与发展的全部管理过程与活动。现代人力资源管理有助于组织达到以下 的目标： 1 协助组织完成发展规划。 2 有效地运用人员的能力与技术专才。 3 促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。 4 满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。 5 发起且落实组织变革。 6 提高组织成员的工作生活品质。 7 协助组织负责人做出正确决策。 1 2 3 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理与传统人事管理最根本的区别在于前者较后者更加宽泛、 全面，角色更具战略性，对企业的目标的实现产生很大的影响，人力资源管理水 平直接影响到企业的竞争优势，因为对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾 客，进而创造出高利润及成长率，现代人力资源管理在企业价值链中实现了增值。 这种区别体现在： 1 现代人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出 来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与 策略管理的具有决定意义的内容，人力资源部门的主管出现在组织的高层领导 中，并有人出任组织的最高领导； 2 现代人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界 著名企业投资成立了自己的培训教育学院：培训和教育的内容更加广泛，从一般 第一章导论 管理的基本理论与方法至人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知 识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训l ， 达到对员工的有效使用； 3 现代人力资源管理功能的根本任务就是用晟少的人力投入来实现组织 上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最 低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。人力资 源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投 入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。 4 现代人力资源管理主流视员工为“社会人”、“知识人”，它不同于传统 人事管理视员工为“经济人”，现代人力资源管理认为，组织的首要目标是满足 员工自我发展的需要。 从传统人事管理到现代人力资源管理观念的转变，可以给我们以启示。在全 球日益激烈的经济竞争中，大到国家，小到企业，成功的关键在于充分发挥人的 潜能和创造力，劳动人口素质就是竞争力，为了保持竞争优势，必须不断提高人 力资源的管理和开发。 1 3 现代人力资源管理的意义 1 3 1 互联网时代对人力资源管理提出的新要求 i n t e r n e t 的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小更像一个 信息化的村庄。在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。睢有 变化才是i n t e r n e t 时代唯一不变的。动态变化的时代必然需要有与之相应的前 瞻性的动态企业管理模式。 这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。9 0 年代的 企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、 知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理( w a l k a r o u n d m a n a g e m e n t ) 、开卷式管理( o p e n b o o km a n a g e m e n t ) 等各种新的管理模式不断 出现。面对企业基础管理模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的 人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应i n z e r n e t 时代 对企业管理和人力资源管理的新要求。 1 3 2 激烈的技术和人才竞争 随着世界经济一体化程度的提高，知识经济的发展，日趋激烈的市场竞争 4 第一章导论 突出的表现为技术和人才的竞争： 美国思科公司在9 年度的时间里，成功收购8 0 多家新兴小型技术企业，其 真正的目标是他们的技术人才：朗讯贝尔实验室北京研究中，i b 有4 0 0 多人，其中 拥有博士，硕士学位的达9 6 ；微软中国研究院6 0 多人，其中2 0 位研究员有留 学背景，4 0 位副研究员大部分是中国著名学府的博士；西门子，微软等都展开 了争夺人才幼苗的竞争，吸纳对象已经从大学生向前延伸到高中，初中“高材生”； 微软“技能2 0 0 0 ”规划的重要内容就是与世界各地3 5 0 所大学合作，大举培养 高技术人才：北京大学4 0 0 万元奖学金当中，外企占了3 0 0 万元，包括摩托罗拉， 宝洁，奔驰，菲利浦等。 这些数据充分说明企业的管理者已经把企业的未来生存押在了人力资源管 理上。同时，入力资源管理的特殊性更是非常明显：从业人员普遍具有年轻化， 流动性大，知识更新快，独立性、团队性、知识性强等特点，因此对人力资源管 理提出了更高的要求。 1 3 3 国家、企业、个人都有赖于人力资源管理 目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上， 谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到 了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组 织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才 能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个人潜能开发、技能提 高、适应社会、融入组织、刨造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的 管理。 所以，人力资源管理的挑战非常紧迫。 1 4 相关研究 市场经济条件下，企业人力资源管理活动尽管存在一定的共性，但由于各国 的政治、法律、社会文化等方面的差异，使得每个国家的企业人力资源管理模式 体现出鲜明的个性。美国、日本、德国等国家的人力资源管理在长期的市场经济 环境下已形成各具风格并富有成效的模式。对其进行比较与分析，有助于完善我 国企业人力资源管理模式。 14 1 美国企业人力资源管理的特点 14 1 美国企业人力资源管理的特点 第一章导论 美国企业实现的自由雇佣制，在很大程度上奠定了美国式人力资源管理的基 础。 1 员工招录与选用方面，美国实行企业与求职者“双向选择”，并采用快速 流动的用工制度，即员工较经常地更换工作单位。美国企业的招工程序比较正规 和复杂，包括人力资源需求的确定、人员招募与选拔录用，其特色主要体现为大 量运用工业心理学等知识。 2 考核与晋升方面，大多数企业都建立了工作绩效评价管理系统。首先确 定各项工作的工作绩效标准，然后根据不同的考核对象选择不同的考核时机、考 核次数、考核项目与方法，力求做到全面、客观、及时。晋升的依据上，要以工 作绩效考核为依据，而非工作年限等资历因素。 3 员工培训方面，美国企业实行的是“专业化人才”培训制度，着重培训 员工的专业知识与技能。企业的培训方式方法多种多样，培训设施先进。但总体 来说，由于员工流动性大，企业往往缺乏长远的、总体的培训计划，大量的培训 工作依赖于政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。 4 工资与奖励方面，主要采用以职务评价为基础的职务工资制度，即在职 务分析( 对工人则是岗位分析) 的基础上，排列出各职务的前后顺序，再考虑劳 动力市场价格等因素来确定工资标准。其工资水平由各企业自定，有工会的企业 需要同工会谈判后才确定。美国政府制定有最低工资法以使企业保证员工最 低生活需要。以职务工资为主体的基本工资，主要功能是吸引合格的人员并使之 留在企业内。美国企业的奖励制度建立在工作绩效评价系统之上，种类很多。 5 保险与福利方面，美国的特点是：社会化保障体系完善；政府、企业、 雇员三方付费，社会承担了相当一部分保险与福利，而企业负担较小；不同企业 以及企业内不同等级人员福利待遇差别较大。但近年来，为了稳定员工队伍而开 始注意保险福利金的作用，企业所提供的保险福利费用占员工总收入的比重有增 大的趋势，形式也更灵活多样，如带薪休假、代缴医疗保险与人寿保险费、免费 旅行、为员工提供便利服务等。 1 4 2 日本企业人力资源管理的特点 1 日本企业，特别是大型企业，一般采用终身雇佣制度。终身雇佣制是日 本式人力资源管理模式的核心所在。大中型企业通常是每年春季进行一次招聘， 招聘对象是应届初中、高中和大学毕业生。录用与否主要看其毕业学校以及一般 的智力、思想、适应性和协调性，而不是看重他现在是否已具备了企业所需要的 某种技能。尽管可以自由雇佣和解雇员工，但实际上终身雇佣制却被作为一种习 惯性制度在大中企业中长期延续下来。 6 第一章导论 2 考核与晋升方面，主要有成绩考核、情意考核和潜能考核，具体的考核 种类、项目和方法因职务不同各有侧重。员工的晋升是与终身雇佣制并存的年功 晋升制( 或称资历晋升制) ，除特殊情况外，一般都是按工龄和学历进行缓慢的 逐级提拔。但2 0 世纪7 0 年代以后，日本企业也逐渐引入欧美的能力主义原则， 增加了对员工专门知识、判断能力等项能力标准以及工作成绩的考核，并以此作 为晋升和奖励的重要依据。 3 员工培训方面，与美国相近。日本的职业教育也主要分为公共职业技术 教育和企业内部职业技术教育两条渠道，但日本的企业内教育非常发达。其特点 是： a 作为一种企业训练，要求人人参加，但对不同层次人员又有不同的训练 内容和要求； b 精神培养与技能训练相结合，进行人品教育和情操培养； c 培训的指导思想是“农业式的办法育人”，挖掘其潜能，协助其成长： d 具体方式上，采取“职务轮换方法”进行培训，即让员工每隔3 5 年就 进行职务轮换，更换工种或工作部门，以培养通晓企业全局的“通才”。 4 工资奖励方面，大多数企业目前实行的是一种日本式的年功序列工资制 与欧美的职务工资制相结合的职能资格工资制度。其工资结构由三个部分组成： a 基本工资，约占总收入的5 0 7 0 ，其中包括由工龄、学历等因素所 决定的“个人属性工资”和由职务、级别所决定的“职能工资”； b 奖金，每半年发放一次，金额约为半年的基本工资； c 津贴，如加班律贴、特殊勤务津贴、福利性津贴等。除以上三部分外， 企业员工还可能领到特别支付的工资( 如红利) 或特殊奖赏等。 5 保险和福利方面除实行社会保险，由社会、企业和员工个人三方付费之 外，企业承担了大部分的员工福利。企业内福利形式多样，如家庭津贴、取暖津 贴等工资性福利，住宅、公司俱乐部等长期性福利设施，以及组织旅游、提供便 利设施等服务福利。 6 劳资关系方面，日本企业实行终身雇佣制，一般情况下不开除或解雇工 人a 日本企业在公司范围内成立工会，工会关心企业发展，宣扬“劳资合作理论”， 并通过“劳资合作会议”的形式让员工参与公司管理。 1 4 3 德国企业人力资源管理的特点 德国( 指前联邦德国) 是世界上经济最发达的国家之一，其产品以品质优良 在国际市场上享有盛誉。它把高质量的产品归功于高质量的人力资源。德国注意 合理地开发与管理人力资源，因而企业用人少，效率高，国家经济增长速度快。 7 第一章导论 1 员工招录和使用方面，德国企业对人员素质要求很严，不论是管理人员 还是工人，都必须完全符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘 用，决不迁就或降低标准。 2 员工考核与晋升方面，大多数企业建立有严格的工作绩效考评体系，定 期对员工进行考核。对考核不合格者，需要再次培训或使其转行，这点与美国企 业相近。德国企业管理的特色是，内部组织结构非常严密，技术人员与管理人员 界限分明。生产经营管理中，基本上由专家来管理企业，管理者具有绝对权威。 只有受过高等教育和有学位的人才能担任高级管理职务，而员工在企业中职务晋 升的难度较大。 3 员工培训方面，德国政府将员工教育放到战略高度上来认识，实行所谓 的“双轨制”职业教育，即在企业里学实际操作和在职业学校里学理论知识平幸亍 进行。法律规定，所有企业必须承担培训学徒工的义务，凡普通中学毕业生都可 在国家规定的专业中选择一项报考，录取后学习三年，每周到企业学习操作三天， 在学校学习两天。另外，企业内部对员工进行内容广泛的“再教育”，包括为适 应工作提高业务水平进行的进修教育；为提高职务进行的晋升教育；为调整岗位、 行业而进行的改行教育；为适应特殊工作而进行的特殊教育；也有为提高文化水 平的短期培训教育。这些培训形式多样，有的在企业内进行，有的是若干企业联 合进行，有的委托学校代培。这一切对培养高素质的员工起到了很好的作用。 4 工资和奖励方面，德国企业大多采取与美国企业类似的能力主义的职务 工资制。员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成，津贴一般不 用交纳所得税。企业根据员工表现逐年增加工资，对表现好的可以一次提两级， 年终多发一个月的工资。 5 保险与福利方面，德国自诩为社会市场经济国家，它是世界上最早健全 社会化保障体系的国家之一，因而企业员工的保险与福利的社会化程度很高。同 时，企业内部也为员工提供种类繁多的福利项目，如企业每年给每个员工六周度 假假期，除工资照发外，还发给一定的度假津贴。 6 劳资关系方面，德国擅长于以严密的法律体系来规范企业劳资关系。按 照企业章程法规定，企业员工享有相当大的参与决策的权利。这种权利通过 代表员工利益的员工委员会行使，包括：a 员工委员会所拥有的参与权( 印企业 资方决策时须征求员工委员会的参考意见) ，如人事计划、员工解雇、工作环境 安排、企业变动、劳动保护等方面；b 员工委员会享有的参与决定权( 即没有其 同意，企业主就不能作出决定) ，如工作时阅、工资原则、休假、福利设施、职 业培训、工作调动等方面：c 另外，德国法律禁止企业突然解雇工人，要求厂方 应在每季度结束前六周宣布解雇名单，并事先与工会代表磋商，事后支付一定的 第一章导论 解雇补贴。德国按行业建立工会，罢工现象很少发生。 一种管理方法是一种管理哲学和文化的反映。一国模仿照抄另一国管理办法 是行不通的，但可以通过消化，吸取精华，根据本国的具体情况制定出自己的管 理方法。虽然日本的人力资源管理的基本观念源于西方，大部分源于美国，但是 日本将西方管理思想与日本的管理哲学相结合，成功地运用到日本社会实际和企 业管理中去。美国有许多学者提出了很好的理论，但由于强烈的个人主义和竞争 意识以及互不信任的劳资关系，阻碍了美国在人力资源管理方面达到好的效果。 现在美国有些公司开始接受长期雇工的思想，但日本的那种“年功序列”、论资 排辈的缓慢升职办法是无法在美国实践的。许多经理，尤其是那些认为自己有能 力的人，他们重视注重现实表现的奖励制度，而不欣赏论资排辈。 1 5 本文研究的主要内容及文章结构 本文以现代人力资源管理学、组织行为学、系统科学等学科理论为依据，结 合天津宝顺公司的人力资源管理现状，冷静研究分析了一些实际问题，并在此基 础上建立了一套适合天津宝顺公司实际的、具有很强操作性的现代人力资源管理 体系，并应用于实际工作中，取得了满意的效果。 本文共分五章。 第一章导论，主要介绍了人力资源管理的发展，研究的背景。 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状，对天津宝顺公司的人力资源管理 现状进行了分析。 第三章人力资源管理理论和原则基础，介绍了人力资源管理的理论背景和 应遵循的原则 第四章基于现代人力资源管理，构建人力资源管理新体系，详细的介绍了 人力资源管理重要职能的运用，并且形成人力资源管理体系。 第五章人力资源管理的发展趋势及启示，对人力资源管理的发展展望。 9 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 2 1 天津宝顺公司概况 天津宝顺公司是一家中外合资企业，中方国有企业曾经是在计划经济条件下 国内同行业中的领先企业，随着市场经济的发展，中方企业的体制不能适应经济 的发展，企业合资前连续几年的亏损，人员流失相当严重；外方企业是同行业中 全球领先企业，看好中国的经济发展前景及中方企业的国内客户网络、现有设备 和人员，因此建立了国内同行业中的第一家中外合资公司。 公司自成立以来，经过4 年的发展，在国内及整个亚洲地区的市场开拓成功， 拥有很好的市场份额，产品质量在同行业中处于领先地位，工作人员由最初的 2 0 人发展到现在的1 5 0 人。 企业在不断发展，但是天津宝顺公司的市场竞争也是愈发激烈。市场的变 化，势必要求企业内部做出相应的变化，企业渐渐发现，虽然企业有了很好的硬 件，比如卓越的品牌、先进的设备，但并不能使企业的效率得到快速的提高。这 时，内部管理和“人”的问题摆上了决策层的议事日程，越来越迫切的需要提高 人力资源管理水平：外部积极开拓市场，内部推进改革，激发企业活力，改变员 工精神面貌和思想观念，激发员工的积极性，进一步增强企业的竞争力。 2 2 天津宝顺公司人力资源管理现状 2 2 1 人力资源相关数据 l ，人员招聘情况：因为是合资企业，企业员工9 0 来自中方。 2 学历结构： 表2 一l 员工学历分布 学历本科及以上大专中专高中、中技及以下合计 f 人数 1 8 1 991 0 41 5 0 3 年龄结构 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 表2 - 2 员工年龄结构 1 年龄 s o 以上4 9 - 4 54 4 - 4 0 3 9 - 3 5 3 4 - 3 0 3 0 以下 合计 1 人数 1 52 94 31 93 21 21 5 0 1 岗位分布状况 表2 - 3 岗位分布 岗位 管理 专业技术销售 直接生产间接生产合计 1 人数 1 81 837 l2 51 5 0 2 人力资源供需特点分析： 专业技术人才、管理人才缺乏，人才来源单： 5 ) 随着市场竞争的日益激烈，不仅需要技术专家，市场销售人才和创造忠 诚客户的服务人员，更需要有一批职业化的经理人队伍。 1 ) 缺乏熟悉现代人力资源理论和专业知识的人力资源管理工作者。 3 ) 一方面企业需要的人才缺乏，另一方面，由于无固定裳限合同的翼端， 人力资源配置不合理，没有形成有效的人员流动机制，人才不能形成正常、合理 的流动。 4 ) 由于行业专业的稀疏特殊性，此专业的人才严重缺乏，然而竞争者之间 对人才竞争却很激烈，企业的专业人才开始受到来自竞争对手的不断吸引。 因此，供需矛盾日益突出。 3 人员流动一年流动率3 ，员工合同均为无固定期限合同。 2 2 2 天津宝顺公司人力资源管理工作的开展 两年来，公司领导和人力资源管理工作人员直在管理上下功夫，取得了一 点的成效，但是毕竟公司9 0 的人员来资原屋有企业，因为企业连年的亏损，没 机会接触先进的人力资源管理理念，因此传统的人力资源管理方面的弊端并未根 除，仍存在计划经济体制下管理凭经验等不尽人意的地方，企业缺乏活力，员工 士气低下。主要表现在： 1 因为是合资企业，在人员的聘用上存在局限性，现在的员工和大多数的 管理者都是从原有的国营企业合资过来的，管理思想的落后必然影响现在的企业 管理水平： 直线部门经理人员缺乏人力资源管理的必要知识，将人力资源管理工作完全 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 推向人力资源管理部门： 由于公司人力资源管理起步晚，受国营企业人事劳资管理观念的影响深刻， 人力资源管理部门在员工、部门经理、公司之间的定位不正确，造成人力资源部 门与员工和部门经理之间的沟通、合作上很不畅通，矛盾重重，致使人力资源管 理的工作与决策的推行困难。 2 部门之间职责重叠：由于是一个新企业，其组织结构还不稳定，随着业 务的不断发展而出现许多新的工作，结果，部门之间职责划分不清，越发模糊， 有重叠，出了事情就互相推诿。 由于岗位职责不清，工作的指派有很大的随意性，完全是从个人的能力出发， “能者多劳”，同时员工也不知道自己工作的规范是什么，自然员工的满意度下 降。每个岗位的工作如此，到了部门，情况也就更为糟糕了。有了好处各个部门 都争，有了责任大家都推。从行业和地区来看。虽然工资不算低，但员工的内部 公平感却很差。 录用员工和进行岗位调动时没有依据，进行培训i 、制定绩效标准时无的放矢。 在此情况下，公司人力资源部推行了工作分析的工作： 具体步骤： a 制定岗位分析的目的：规范工作内容，明确工俸职责，为招聘、培训、 绩效管理、薪酬制定提供依据； b 总经理( 有此方面的经验) 对人力资源部相关人员进行了培训后，由人 力资源部人员对各部门经理进行培训； c 人力资源部制定统一表格( 岗位说明书) ，由部门经理进行调查、填写： d 部门经理将填好的岗位说明书交到人力资源部，与人力资源相关人员一 起修订： e 修改好的岗位说明书发到员工手中，签字生效。 岗位描述的内容：岗位名称、级别、岗位内容、职责、任职资格。 岗位说明书完成后，推行的预期且标是提高管理的系统性和科学性，明确员 工、部门的职责和工作所需能力，理顺工作流程，提高工作效率，为人力资源管 理其它功能提供科学的依据。 可是现实结果是怎样的呢? 岗位说明书都是按现有工作人员的能力写的，成 了形式上的文件，并没有得到认真的落实，没有人根据他的内容来规范自己的工 作。而且，岗位说明书不能及时更新，一稿定终身，造成内容与实际不相符，失 去作用。 3 招聘： 由于公司大部分员工( 9 5 ) 都来自原中方国有企业，因此公司人力资源部 1 2 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 招聘职能最为薄弱、不成体系： a 招聘工作孤立存在，没有科学的人力资源规划和工作分析作为依据。部 门随时缺人，随时找人力资源部要人； b 没有形成招聘流程( 体系) ，筛选和测试使用的方法不科学，主观性强； c 部门经理、人力资源部门管理人员缺乏相关的专业知识； d 招聘成本不计算，招聘渠道随意选择，面试题耳不统一： e 人力资源部对招聘工作不能很好的进行控制，起到参谋、咨询的作用； 4 培训： 公司越来越认识到培训的重要性，而且也拿出定的资金投入到培训工作当 中。但是培训结果多半是令人失望，对许多管理层来说，培训工作“即重要，又 茫然”。 人力资源管理部门不断在建立并完善培训体系，采取多种培训方式，但是 培训却或流于形式，或疲于应付，未能达到预期的目标。 目前公司执行的培训工作完全按照i s 0 9 0 0 0 的标准执行，每年年初编写培 训规划，年初将培训课程的名称及培训目标形成培训需求调查表，发到员工与经 理们手里，填好后送回人力资源部，由人力资源部形成培训计划，报总经理审批， 然后实旖，但是到年终培训计划大部分不能实现。 5 薪酬管理现状 a 薪酬架构：员工收入= 基本工资+ 保险+ 住房公积金+ 福利+ 补贴+ 津贴( 根 据公司具体情况) b 奖金：根据公司相关规定，随时发放奖金，如“质量标兵奖”，“优秀员 工奖” c 绩效工资：年终发放一次 薪酬制度引起的困扰 a 工资实行保密制度，而且员工对工资的薪酬结构的制定不了解，造成对 企业的猜忌，产生模糊心理：员工对自己的薪酬是如何决定的，薪酬决定的标准 是什么，薪酬来源于什么样的行为，通过何种途径可以获得更大的薪酬等颇感疑 惑，加强了员工的不公平感：而且投有明确的薪酬调整政策，因此不知何时能调 薪、晋升，员工看不到未来。 b 薪酬设计方案，没有拉开收入差距，岗位考核制度的缺陷，使得考核利 于形式，奖金和工资的确定完全靠领导的决定，内部薪酬不公平，造成不同部门 之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时 心理失衡。严重影响士气，打击了个人工作的积极性。因此薪酬制度不具激励性。 c 有无先进的薪酬结构体现了公司的管理状况，因此薪酬结构和福利项目 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 有待进一步的合理化：员工基本工资即固定部分比例很大，而且基本工资能升不 能降，干好干坏每月照常拿钱：和业绩相关的收入所占比重太小( 只有年终的奖 金) 。 d 不了解外部薪酬水平，无法确定薪酬整体水平，加薪多少无法确定，对 外不具备薪酬竞争力。 e 员工的工作缺乏积极性，主动性，没有团队精神，员工慢慢失去了激情， 趋向于平静，安于现状，无过便是功的心态，对公司各项事情参与意识淡薄。 6 绩效管理现状 公司于2 0 0 2 、2 0 0 3 年l o 月份进行了绩效考评，流程如下： 1 ) 在1 0 月份，人力资源部负责人员组织各部门经理会议，简单介绍了 考评的内容，时间安排，并将由人力资源部设计的考核指标及考核表，发到备部 门： 2 )员工自己将2 0 0 1 年1 0 月至2 0 0 2 年l o 月的工作情况填写在考核表 上： 3 ) 员工同部门经理一同对考核指标部分进行评分： 4 ) 员工同部门经理一同将2 0 0 2 年1 0 月至2 0 0 3 年1 0 月的工作规划完 成： 5 ) 填好的考核表交到人力资源部汇总； 6 ) 此次考评作为年底奖金的发放依据。 考核效果： 1 ) 部门经理不知道如何对下属进行迅速、合理和真实的评估； 2 ) 被考核人对结果不满意，直接向人力资源都申诉： 3 ) 部分员工对考核提出质疑，绩效考核成了填表、交表程序，形同虚设： 4 ) 管理者对考核结果的描述和运用简单而且有应付的感觉，让下属感 到无所适从： 管理者认为考核过程太繁琐，耽误时间。 7 人力资源部面临着各种各样的投诉，而且与其他部门的关系处于危机， 人力资源管理职能滞后，激励机制，竞争机制，约束机制等等有待于迸步完善。 员工的满意度差。管理处于救火状态，制度滞后。 8 缺乏专门的人力资源管理人才，人力资源管理人员观念落后，缺乏先进 的管理理念。 2 2 3 对天津宝顺公司人力资源管理现状分析 1 人力资源部在企业中的实际定位直接决定了人力资源管理是否具有决 1 4 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 策权，是否具有战略性，从而决定了人力资源管理工作的重要性的发挥。而某个 企业人力资源管理的地位是由该企业的最高领导的管理理念决定的。 在人力资源管理中，直线部门经理应是企业人力资源管理工作的主要实施 者。人力资源管理工作必须要得到直线部门经理的支持。 如果，人力资源管理部门在企业中的地位得不到最高领导层的支持及部门经 理的配合，必定失败。 2 为了工作分析而工作分析。虽然宝顺公司的工作分析有明确的目的，并 也认识到了工作分析的作用，但是在工作分析中和确定工作描述中，大都是按照 现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人变，根本就没有进行细致的工作 分析，等到人员有什么变动，马上就有起草了一份职务说明书，使人力资源管理 的这一核心技术流于形式。工作分析后，公司的绩效评估，招聘，薪酬并没有将 此作为依据认真地进行设计、解决。使得员工对工作分析的作用和意义失去信心。 这样的工作分析肯定无法体现工作分析的目的。 工作说明书的格式、语言和内容不规范，给员工的理解造成麻烦；由于缺 乏明确而具体地说明，造成员工的工作角色和内容产生冲突和误解；关键词运用 不当，造成职责和职权的重叠；职务说明书的设计不专业，未充分考虑公司的特 点，将其他企业的说明书照抄照搬，缺乏针对性。岗位说明书不符合实际情况， 基于管理者的主管意愿进行调整；一稿定终身，没有根据企业的变化来重新进行 职务分析，修订，内容与实际不相符，失去作用 管理者和员工的参与度不大。由于工作繁琐，职务量大，对职务分析失去了 认真的态度，形式化了，不真实；缺乏一定的技术和经验，质量不高。 3 在招聘方面 由于人力资源规划和招聘规划的缺乏和不适当，在人员招聘和选择上很被 动，造成人员配置和供需的矛盾。 公司招聘不考虑成本效率问题，造成许多的浪费，内部招聘不规范，公司曾 出现过内部招聘时员工报了名，却没有回应的现象，严重影响了公司招聘工作在 员工中的形象；在招聘渠道的选择上，人力资源部门没能在管理上控制招聘工作 中的成本，给人力资源部门工作造成一定困难，增加了人力资源部门不必要的工 作量。 人才招聘选拔是人力资源管理众多职能之一，它不是分离与其他职能而孤立 存在的，它是需要其他职能来支持的。科学的工作分析就是成功招聘的重要基础 之一。工作分析在天津宝顺公司正如前厦中所提到的并没有发挥其应有的作用， 因此对人才选拔的成功有很大的影响。 招聘工作人员对公司的部门业务不熟悉，对各岗位的工作分析不清楚，在 第二章天津宝顺公司人力资源管理现状分析 招聘过程中不能起到专业性的顾问作用。 如果把人力资源管理看成是一个动态系统的话，那么人员的招聘和录用就可 称是人力资源管理系统的输入环节，直接影响着企业人力瓷源的输入和引进质 量，如果人员招聘的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好的实 现组织的战略与发展目标。 相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻 止组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对组织的正常发展 极为不利。而且，招聘工作是员工与公司的第一次接触，好的招聘工作可以绘应 聘者留下很好的印象，从而帮助企业吸引人才，树立企业的良好形象。所以，任 何一个企业都要重视招聘这一环节，建立规范的招聘程序。 4 培训方面 培训意识薄弱，旧的学习观念还没有改变； 培训随意性，没有需求分析，简单的培训需求调查表示不够的，员工不知道 应该进行什么样的培训，造成企业对自身的培训需求不明确，虽然已经意识到培 训的重要性； 直线经理人员对培训的支持差，认为培训的效果不明显，培训内容无法运用 到工作当中来，部门经理没能发挥自己的对下属培调的职能，不知道部门经理在 公司培训工作中的作用，认为培训工作是人力资源部的工作； 没有形成科学体系，培训评估有的做，有的不做，企业看不到投资收益； 由于培训需求做的差，培训与需求脱节，与员工的切身利益关系不大，与 员工的自我发展没联系，与考核不挂钩，员工认识不到培训给自己带来的利益， 不能积极的参与到培训当中去； 没有形成培训信息库；( 培训资源、培训师、培训前后分析) 总之，天津宝顺公司的培训工作不科学，没有规划，公司内也没有形成培训i 的良好氛围。 5