（企业管理专业论文）海尔的管理创新研究.pdf

提要 本文对海尔的管理创新进行了分析总结，首先运用r 饯略管胖的理论从食、i p 使命、 企、j p 的愿景及企业的i 饯略入下埘海尔的企, i k 愿埙、似m 止命、捌个, i k l 。i q 战1 1 | 进行j ， 分析，然后利用管理学中的组织理论沦对海尔的- l t f ； 内部进分析。住此聃础l ? ，把 海尔的管理的创新进行了概括。 在组织结构方面从直线职能式、事、业部制、矩阵式、到海尔的市场链流程再造 海尔的s b u 经营。s b u 就是每一个人都是一个经营主体，每个人都有市场目标，把f h 场的机制内部化，把上下级之日j 的管理和被管理的灭系变成为契约关系，使入入曲对 市场，以便克服大企业病，每一个人都是一个m m c ，都是老板，他的报酬来自n l f 场 效果，并以具体的案例说明m m c 所取得市场效果。 本文在进行论述的海尔经典的管理创新的同时，把海尔最新的一些管理办法进行 整理，如“人单合一理论。“人单台一”就是每个人都有自己的订单，都要对订尊负责， 而每一张汀单都有人对它负责。很多汀单之所以变成“孤儿1 1 j l “，就足l 大i 为没钉人对 它负责。库存、应收也都是这样造成的。是s b u 管理论的进一步升华，其实现的手段 是t 模式，“t 模式”就是“人单合一战略思想在海尔现阶段的战术诉求。如果说海尔取 胜的竞争模式是“人单合一”，那么保证“人单合一目标实现的工具是：t 模式何谓“t 模式”? t 是英文单词t i m e ( 时间) 和t a r g e t ( 目标) 的第一个字母，简而言之就是： 每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“t l 同，然后再确定“t ”f 1 前要做哪 些预算，“r 同后要进行哪些方面的闭环优化。 本文运用管理学理论对海尔的管理创新进行概括总结，并提升到理论高度以便 其他企业能够借鉴。 【关键词】流程创新市场链s b u 人单合t 模式管艘 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h ei n n o v a t i o no fh a l e r sn l a n a g e n l e n t i n c l u d i n gt h et h e o r yo ft h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h ed i s t a n c ev i e wo fe n t e r p r i s em i s s i o n a n dt h es t r a t e g yo fe n t e r p r i s e a n a l y s i s h a l e rg r o u pi sc a r r y i n go u tt h i si n n o v a t i o no ft h em a n a g e m e n t i nt h ea s p e c to ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h ei n n o v a t i o nh a sb u ihaa e wd e p a r t m e n t s y s t e ma n dm a r k e tc h a i nw h i c ha r ep a r t i c u l a r l yh a db yh a i e r t h es b ut h e o r yo fh a i e ri s t h a te a c hp e r s o ni sab o s s ，h a sh i so rh e ro w nm a r k e tg o a l i tc h a n g e st h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h ee m p l o y e r sa n dt h ee m p l o y e e s i ta l s om a k e se v e r y b o d yf a c et h em a r k e td i r e c t l y t h eo p e r a t i o no ft h es b ut h e o r ym a k e se v e r y o n eb eam m c ，b et h eb o s so ft h e m s e l v e s ，a n d c o n n e c tt h e i ri n c o m e sw i t ht h em a r k e te f f e c t i tc a nh e l pt h ee n t e r p r i s e ss u r m o u n tt h e i r d i s e a s e s t h i sp a p e rd i s p l a y ss o m em a n a g e m e n tm e t h o d so ft h el a t e s th a i e rt h e o r y ”p e o p l ei s o r d e r , o r d e ri sp e o p l e ”，w h i c hm e a n se v e r y b o d yh a sh i so rh e ro w no r d e r , t a k e st h e r e s p o n s i b i l i t y f o rt h eo r d e r , i nt h eo t h e rs i d e 、e a c ho r d e rh a sap e o p l et ot a k et h e r e s p o n s i b i l i t yo ft h eo r d e r ；i nt h eo t h e rs i d ee a c ho r d e rh a sap e r s o nt ot a k et h er e s p o n s i b i l i t y m a n yo r d e rt u r n so u tt ob ea n o r p h a no r d e r ”，b e c a u s eo fn oo p e r a t i o no fa n yp e r s o n ，t h a t l e a d st ot h er e s u l to fo v e r s t o c k ，t h ef u r t h e ri m p r o v e m e n to ft h es b ut h e o r ya n di t s r e a l i z a t i o ni st h e t m o d e l i fh a i e rw i n si nt h em a r k e tc o m p e t i t i o nb yt h e “p o o p t h e o r y , t h er e a l i z a t i o np a t t e r ni s t m o d e l ti st h ef i r s tc h a r a c t e ro ft h ew o r d st i m ea n dt a r g e t u n d e rt h i sm o d e l ，e v e r y o n eo fe a c hd e p a r t m e n tk n o w sw h a tt od oa n dh o wm u c ht od o t h i sp a p e ru t i l i z e st h eh a i e r sm a n a g e m e n ti n n o v a t i o nt os t u d yt h et h e o r yo f t m o d e l i nt h ep u r p o s eo ft h a th a i e rc a ns u m m a r yt h es t u d i e st op r o m o t ei t st h e o r e t i c a la l t i t u d e a n d i ti sa l s of o ro t h e re n t e r p r i s e st or e f e rt o k e yw o r d s 】b u s i n e s sp r o c e s si n n o v a t i o n ；m a r k e tc h a i n ；s b u ；“p e o p l ei so r d e r ； o r d e ri sp e o p l e ”：tm o d e lm a n a g e m e n t 2 引言 1 9 9 8 年9 月8f 1 ，海尔集川c e o ( 集尚坩l ”冉) l k 瑞敏m 集刚r 三l 。部会i 二提 出了个新概念：业务流程创新。张瑞敏的思蹄与1 1 = 界最新的管坪弹沦1 i 谋f 叮合。符 理理论的专家们认为，企业再造一般适用r 二类企、i k ： 第一类是问题丛生的企! 。这类仓业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择： 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未阿绸缪的良方： 第兰类是正处于事业发展高峰的企业。这类企q u , 各- 阿造企、i k 看成足大幅度超越竞 争对手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 1 9 9 8 年是海尔从多元化战略( 从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等 黑色家电) 转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1 9 9 7 年亚洲 出现金融j x l 暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1 9 9 8 年随着 国际化战略的实施，全年销售收入进。步跃升到了1 6 2 亿元。此外，在海尔产品赢得 世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究丌发水平也达到了与国际水平同步。 次，一位外国经销商向海尔提出设计5 个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5 个 扩展到了5 6 个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说， 我在这罩看到了2 5 年前在b 利浦看到的= ：劲。这种超强的发展势头，使人看着海尔j 竞争对手逐渐拉丌了距离。 就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美时，素以冷静著称的张瑞敏， 却从竞争同益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之划存在的巨大差 距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被溉：水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主 的柔性制造模式深深震撼，同时也被每1 2 秒钟卜线辆汽车的速度深深打动。张瑞敏 一直在思考着。个现实而又非常，“峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走 向世界的海尔，下一步靠什么优势与国际化大公司竞争? 当时，世界上x l 起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际 大型跨国企业纷纷丌始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界5 0 0 强中 的通用电气公司。透过这股激荡在企、经营最6 “沿的浪潮张瑞敏敏锐地觉察到了未 来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第要鬃，i r f jj j 务j 驯食、1 t 则 是赢得客户满意度的最佳模式。r 是，女l i f , q 改造铷l k ，使海尔迅速地刚j 】 射i k 转删， 也丌始在张瑞敏胸。 r 酝酿。 张瑞敏发现，海尔b 未来食、l p 发展方1 7 j 要求相比，仍存存着哳多玎i 桕适应的问题。 按照客户经济的原则，摆在企业经营第 错率。而海尔尽管已经走向世界， 达到这兰项指标的优秀指数。传统 座金字塔，企业基层员工和市场终 但与中 企业余 端，即 导致市场信息不能完全f 确、迅速传递 户的需求得不到最大限度的满足。 位的是客户满意度、第是速度、第一! 是差 囤传统企、i k 样的组织结构却使海尔仍很难 字塔式的组织结构，使企业和f l i 场彤成了两 客户之问存在山无数组织结构造成的鸿沟， 导致库存和i i 良资产增加，更重要的是，用 张瑞敏和海尔的决策层洞察了这个趋势。但在当时，人概没自多少人认识到这个 中国企业普遍存在着，却芙系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，食、【k 流行! 再造 意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，。切从零丌始，l m 且没有成功的把握 ( 困际上业务流程再造成功率仅有2 0 ) 。这1 1 寸 只有能透视到潜在威胁并且志存高 远、不畏艰险的人，才知道应垓而且敢于走过去，在避丌潜在危险的同时丌拓更加r “ 阔的天地。 业务流程再造( b p r ) ，是美国管理专家边克尔哈默于1 9 9 0 年提出的。其定义是 对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质 量、服务和速度等方面! 眦绩的戏剧性改善。流程再造理论的创立者哈默博士这样形象 地阐释流程再造。并将其定义为“重新丌始”。从此海尔丌始进行了管理方面的创新， 本文按照企业的战略，及时间线索介绍海尔的管 1 j o l 新。 。这就好比过悬崖i 的铡丝，柏：柯狼群追米时，n j 能人多数人中肖冒着摔下山粹的危险，也美试一试，甜则就会被狼 群吃抻。柙没柯狼群追米时。虽然走过钢丝能欣赏到前嘶坐美的风景，但足川为柯摔下山斡的风险批日叉看小 到狼群的潜n 威胁aj 能多数人小会去主动：钢缝。 2 第一章研究对象界定与背景介绍 第一节海尔集团概况和发展历程 创立r1 9 8 4 年崛起f 改革大潮之。”的海尔集团，避杓：口l 进德幽利勃海尔电冰箱，| i 产技术成苞的青岛电冰箱总j 蜷础l j 发犍起来的。f ：海尔集川河痒执”。一张瑞敏“辱 牌战略”思想的引领f ，海尔经过不到2 0 年的艰苦奋斗和卓越创新，从个濒临倒闭 的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨因企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从圈内到海外的发展、i k 绩，叫以浓缩 在j 一面这组数字中： 2 0 0 2 年海尔实现全球营、世额7 l1 亿元，是1 9 8 4 年的2 0 0 0 0 多倍；2 0 0 2 年，海尔 跃居中国电子信息百强之首。 1 9 8 4 年，工厂职工不足8 0 0 人；2 0 0 2 年，海尔0 ：仅职工发展到了3 万人，而且拉 动就业人数3 0 多万人。 1 9 8 4 年，海尔j 育。个型号的冰箱产品，而i 0 已：| ) j 柯包括门色家1 乜、黑色家电、 米色家电、家居集成在内的9 6 大门类l5 1 0 0 多个规格品种的产品群。住全球，很多家 庭都是海尔产品的用户。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2 0 0 3 年，海尔获准 主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业矧竞争山技术水平竞争、专利竞争转 向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导，。品均 井j 有 3 0 左右的市场份额。在海外市场，掘伞球权威消费m 场调查与分析机构 e u r o m o n i t o r 最新调查结果显示，海尔集团目, q i j ( i ! 全球闩色电器制造商中- - t f 铝第 五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团i 肇持走出国门创 名牌，目前，己建立起一个具有国际竞争力的令球发汁网络、制造网络、营销o j 服秀 网络。现有设计中一1 2 , 18 个，工业园1 0 个( 其中叫外2 个，分) 蕾1 i 炎阁和巴綦斯坦； 国内8 个，其中5 个在青岛，合肥、大连、武汉各有+ 个，海外工一1 3 个) 。营销网点 5 8 8 0 0 个，服务网点1 1 9 7 6 个。海尔产嗣、已进入欧洲15 家大连锁店的1 2 家、美国1 0 家大连锁店的9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位体的本土化布 局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2 0 0 0 年3 月，美国本土生产的海尔冰箱已、 经进入美国消费者的家庭。2 0 0 2 年，海尔海外1 一三个工厂全线运营。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名人公司之问也从竞争向多边竞合关 系发展。2 0 0 2 年1 月8f = | 和2 月2 0f 1 分别与h 本王洋公司和台湾声蠢集吲建帆竞俞关 系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。 2 0 0 2 年3 月4 闩，海尔买下纽约中城格林尼治 | l 违行大埂这座标志性建筑作为海尔 在北美的总部，表明海尔品牌已仞步得到了美国消费者的认可，海尔要在美幽扎f 根 去。2 0 0 3 年8 月2 0 同，海尔灯箱广告在同本东京银座四 目这+ 黄金地段点兜，这是 中国企业第一个在东京银座竖起的j j 告牌，电成为中幽企q k 柏一海外影响力卜丌的标志。 2 0 0 5 年，海尔集团的销售收入1 0 3 9 亿元，海尔品牌价值7 2 0 亿儿2 0 0 5 年被雌 界品牌实验室评为世界最有价值1 0 0 品牌，名列第8 9 位，是中国品牌罩排名最日h 的企 、i k 。 第二节海尔的企业使命、愿景和战略 在现代的企业制度下，企业首先要回答的问题是企业的使命、愿景和战略。 一、海尔的企业使命 使命陈述( m i s s i o ns t a t e m e n t ) 有时又称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗 旨陈述等，尽管提法不同，但都是在回答“企业的、l k 务是什么”这关键1 h 题， 并表明企业存在的根本目的和理由。企业使命描述了企业的主导产品、市场和核心 技术领域，反映了企业的宗旨和价值观。t 使命是企业一种根本的、最有价值的、崇 高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么于这个。如在微软中国公司的网站 上丌宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件不仅使人 们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣。” 站在企业发展的潮头上，要保持高速发展就必须创新，海尔的企业使命是敬业 报国，就必须在成为世界名牌的过程中，走出一条创新之路。只有适应环境并在恶 劣的环境中做出反应，主动的创新改变自己的流程和组织结构，m 纠i 能被动的接受， 像温水中的青蛙，在舒服的环境中等待死亡。因为海尔的诞! 卜就注定她是州代的产 物，是改革丌放中国企业发展的缩影。当时中国正处在改革的初期，时年3 5 岁的张 瑞敏8 4 年的春节j 下在德国利渤海尔进行技术引进，德国人说了一句伤害张瑞敏的话， 中国人做烟花爆竹是行家里手，但做冰箱不定行，张端敏听了心罩有一种流血的 感觉，从那时起海尔就有一种振兴民族k 为己任的责仟感嗣i 协史使命，张端敏干 他带领的海尔人f f 是在这种企业的使命引导f 。进行爵啾苦孛绝的创、i k ，0 i i _ | j 。能走 老路，只有不断的持续创新，刊能不辱使命。 二、海尔的愿景 每个人头脑罩都有一个思考，这实际上就是愿景( v i s i o n ) 。例如员一要考虑：存这 个企业罩，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：铷j p 这项h p 务将 来如何发展? 将来的业务是什么? 往删1 个方向发糕? 市场和顾客是企业愿景中必须考虑的问题，没有一个很好的t i j 场，没宵顾客的 求，再好的愿景也是没有用处的。以下是几个公司的愿景及) c l 二i 应的提_ 川椰i j 。 表1 1一些公司的愿景以及提出时间 公司名称 愿景 时间 祸特公司汽叶：要进入家庭 2 0 t 【f ：纪2 0 年代 苹果公司计算机进入家庭2 0 世纪8 0 年代 微软公司 计算机进入家庭，放在每一张桌f 上使h j 微软的软仆2 0 1 什= 纪8 0 年代 今天看来，表1 1 中这些公司的“愿景”确实实现了。所以这罩要浣的是，当时讲愿 景的时候，绝不是那种非常遥远的战略，如果是那样的话，企业就很难发展了。愿劳 提出来，虽然是比较远的事，但也就是5 年到1 0 年，可以一步步去努力，就会获得成 功。 以上是关于企业愿景的一些基本的概念，海尔是如何规划自已的愿景，海尔在不 同的时期，为自己制定了不同的企业愿景，为自己的企业描绘出来来是什么样子的， 2 0 世纪9 0 年代是在国内做大做强提出要在2 0 0 0 年实现销售收入1 0 0 亿，在当时这 是一个遥不可及的目标，但是海尔抓住机遇，提前完成，这是海尔提出了自己的未来 蓝图，进入世界5 0 0 强，实现的时间是1 9 9 6 年到2 0 0 5 年1 0 年的时问，2 0 0 5 年海尔的 全球的销售收入1 0 3 9 亿应该说已进入世界5 0 0 强，站在新的起点的海尔未来的愿景， 就是在全球范围内，海尔成为一个知名品牌，她能融合多种文化，在全球范围内，潆 起海尔，她是一种商品质的代名词，她的服务是亲情化，总结成句话就是：誉满全 球。 三、海尔的战略 “战略”源于占代兵法，属军事术语。2 些学者认为：战略是设立企、l k 长远h 标， 制定经营力搴1 及资源分配等的经营决策：弼此学者认为：t 1 成略足刈食、i p k 远标、 经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：，饯略是针对产。拈与l h 场有效组合， 实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。t 钱略管理大师边克尔- 波特认为， 战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解： 战略是确定企、l k 长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径：战略是企业面对 激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性潆划：战略 是指根据市场现状及愿景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企 业奋斗目标。无沦给“战略”赋予何种定义，其奉质都脱离不了要涉及：经营环境分析、 未来发展预测、愿景目标设定、勾划愿景目标轨迹和制定战略策略等要素。 企业经营不是个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略“的内涵表现为愿景 的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作川，依接：战略的本质 特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判 断、预测，设立愿景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它 界定了企业诞生的使命、经营范围、愿景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了 企业的经营方针和行动指南。 海尔花了2 0 年的时阳j 从国内的品牌到全球化的品牌，这个过程是一个新的追赶模 式，追赶模式的核心是全面创新。由此可以看出海尔的追赶的战略就是创新，包括观 念的创新，技术的创新，营销的创新，管理的创新等，本文仅从管理方面分析和探讨 海尔在管理方丽的创新。现代的企业在回答了使命愿景、和企业的战略以后，首先进 行p e s t 分析3 ，行业分析要对港在竞争者、替代者、供应方、嗣行业的竞弩者进行分 析。4 然后，决定投资方案，选择公司层面地多元化竞争。低成本竞争、蒡异化竞争和 公司业务层面地竞争，营销、生产等层面的战术竞争，在考虑到w t o 全球。体化的竞 ! “战略”一例意译十希j | 一词“s t r a t e g o s j c 信义是“将军”，词义足指挥军队的艺术耵科学也意指皋f 对战争争 局的分析i m 作；| ；的谋划。 1p e s t 分析足指通过对政治( p o l i t i c a l ) 、绎济( e c o n o m i c ) 、 i ：会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l 】等索进行分 析，束确定这些i 对索的变化对鲺l 织战略管理过程的影响。这些嘲素综合柏一起构成j 纽织的宏埘叫、境，它们足为组 织提供市场机会和造成环境威胁的主要礼会力量。柏：进行p s t 分析时首先考虑哪衅环境素的影响n 过士对红【 织是很重要的并凡考虑这些影响牲未米对组织和它的竞争者熏要挂的变化趋势。然后通过将右关n 环境中发杯f 用的关键蟛响索的问题进行总结和列求来对这磐i 对紊进行评价，从l 町确定企业所由临的机会和威胁。 4 参见迈克尔波特的竞争优剪，毕夏版利，1 9 9 7 6 争原则之f ，则出现了企业的国际化，在这种情况卜，出现了全球i 饯略、国际化战略 在这些的支撑点是组织结构、企业文化的支撑。公司按照这个模式循环往复。按照经 济学的达尔文进化论原则，物竞天择，适者生存。循环往复以至无穷重复着。市场是 无形的手，以市场在进化着企业，使强者更强弱者更加弱小有剑退出舞台。 企业的组织结构是业务流程体系架构是蕊爱的芷柱。是会、啦钱理内容的毫要组成 部分，研究海尔的管理创新就必须研究海尔的流榭创新、组彭引，构创新。美j ：流科问 题最早论述的是波特的价值钲理沦。波牦认为食、i k 4 j 许多十u 天成 i 舯i 天的活动。介啦 的这些活动为企业在创造着价值。这些活动可以分为直接活动卵t l 日j 接活动。赢接活动 包括采购、生产、物流、销售、服务等，而阳j 接活动包括研发等。由于历史条件的限 制，波特在论述价值链时，网络还没有像今天这样普及和发达。据不完全统计我国就 有网民上亿，而且这种速度还要加快，基于信息化的前提下，企业的创造价值的活动 要随之变化，这也就是生产力决定了生产关系，生产力中的技术的进步，要求改变组 织中人与人的关系。 第二章海尔的流程创新研究 第一节海尔组织结构的发展过程 企业流程的创新首先是企业的组织结构的改变，建立拒分1 ：耻泛毖i ：的f 线 能式的结构玎i 适合信息化时代的海尔的发展要求。 海尔的流程创新就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在。起，使流程 不再被割裂，并使组织简化。 在介绍海尔的市场链流程之前，首先介绍海尔的组织结构的发展过程，海尔f n 纠 织结构经历了直线职能式、矩阵式到海尔的市场链二流一网同步模式。 一、直线职能制 直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长( 经理) 领导f ，设置相应的职 能部门，实行厂长经理统亍旨挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式商线 职能制的特点是： 厂长( 经理) 对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权 范围内对直接f 属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。 职能部门是长( 经理) 的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提 供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，他与业务部门的关系只是一 种指导关系，而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指 挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法既能保证统一指挥，又可以发挥职 能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足，协助 领导人决策。 直线职能制的缺点是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多 于是各部门之问的横向联系和协作将变的更加复杂和困难，加上各业务和职能部门 都须向厂长经理请示汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。 = 、事业部制 事业部制也称分权制结构，是种在直线职能制綦础i i 演变m 成的现代伦绷 织结构形式，事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总蟓则，安fj ：集r f t 决策 下的分散经营，按产品、地区、和顾客等标志将企业划分为抟m | l 时独立的经营币 位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大自主权，实行独立核算。、 自负盈亏，并可根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和：制定最大力 针、政策，掌握投资、重要人事任免、价格幅度和经营监督等刖酊的权利，并通过 利润指标列事业部实施控制。 海尔也曾经采用过事业部的组织结构模式，事业部制具有以下特点。 1 事业部结构的主要优点 由于事业部结构采取权利f 放，有利r 最高管理层摆脱常“政粤务，集i “”精 力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强钉力的决策 中心。事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种f 常工作，有助于 加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动一盹和创造性，提高企! 【k 经营适应能力。 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业, - q 以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。事业部经营责任和 权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。 2 事业部结构的主要缺点 事业部结构的主要缺点是容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象，各事业 部独立性强，考虑问题时容易忽视企业的整体利益，因此，事业部制结构适合那些 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大，要求较强适应性的企业采用。 三、矩阵制 矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人 的指挥，又要受所在部门的领导，这就突破了一个职工只受。个直接】：级领导的传统 管理原则，当二者指令不一致时，容易造成职工无所适从的结果。 1 矩阵制结构的优点 在矩阵制结构中，企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，有利于加强备职 能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。在不增加机构和人员编制的前 提f ，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。 其次，矩阵制结构较好地解决组彰l 结构相对稳定和管理任务多变之| 1 _ j j 的矛盾，使 些临时性的、跨部f 1 性工作的执行变的_ j 阿i 到难。 2 矩阵制结构的优点 矩阵制结构的优点是与职能重复矛盾太大，组织关系比较复杂，1 1 小盟i j 部 发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有砦小组成员叫。能会被原有工作分 散精力，受临时工作观念影响。 第二节海尔的流程创新研究 管理的发展就是生产力和生产关系相互作用的历史。如机器大q 二产的出现，产 生了泰罗的科学管理理论和法约尔管理大型企、世的六种经营活动和卜四种原则，以 及由于马克斯韦伯的制度化管理，生产技术的发展要求改薄人t j 人之州关系，梅 奥的霍桑实验由此产生了行为方面管理理论，要求把认当物柬管理变成当作社会的 人来对待。要求在流程中注重非f 式组织的存在。在管理的过程中实现人性化的管 理以及以后的全面质量管理和比较流行的企业文化方面的管理理论。5 从管理的发展 轨迹来看，是一条生产力和生产关系相适应的发展轨迹。目前速度是光速，信息是 海量信息。运用百度、g o o g l e 、及3 7 2 1 网站键入相应关键，想要的内容就会在网络 上出现、正是这种新的技术的出现就必须对波特的价值链理沦进行重新修改，否则 就不能解释海尔的流程再造，要了解流程创新就要先了解企业流程的内部要素 一、实施企业流程的动因 经济学理论认为，市场和组织是资源配置的两种方式。如果还有种，那就是所 谓的混合型组织，即网络或者联盟。6 但是在企业的内部都进行以市场来配置资源。在 海尔应该说是第一次，为什么要采用这种形式呢? 5 参见斯蒂芬p 罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社2 0 0 3 6 参见威廉姆森：资本土奠经济制度，商务印书馆。2 0 0 2 年 1 0 海尔采取流程创新主要是出于两个方面的考虑：第一是时代的要求，第_ 二是竞争 的要求。时代的要求是说我们生活在信息化的时代，信息化时代产品供大j ：求。现在 没有什么产品可以 兑是暴利的，要不断地去创造市场，也就是说是刖j 。晓了算的州代。 所以，海尔认为必须采用流程方面的创新，进行流程再造，变过去的直线职能式的管 理为市场链进行资源配置的流程弭造。一变企业的组织结构段，叟组织结构之的运 做流程，改变新的流程下员工之阃的协作关系。 二、海尔流程创新的内容 海尔的流程创新，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务伞部分离m 米 同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资会流推进本部，再将企业 内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销( 商流) 、采购 ( 物流) 、结算( 资余流) 体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。问的就 是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售 过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过i 产、丌发出能满足消费 者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的汀堆。 商流( 商流本部、海外推进本部) 搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订 单。过去各事业部都是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧| 二升：客，。来谈生意， 要分别与冰箱、沈衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部 和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的 市场效果。 物流( 物流本部) 利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过 j i t ( f l p 时) 采购、j i t 配送( 配件输送到工位上) 。产品下线后再由j i t 分拨，即快速地送 到客户手中，实现j i t 订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后 实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，恻接效果是择优采9 | f 4 带柬 了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。 资金流( 资金流推进本部) 通过整合，解决原先各单位都是e | 己刈着银行、分供方、 商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资会流的现款现货闸i 来最终实现 “零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理 问题。目自d 海尔所有的产品均足现款现货，往价格i 钱大 其道的今天， 货并做到现款现货海尔绝对是中国家电企业唯一家。 原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照订单质量、 三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。 敢史行现款现 成本、交货期 在这个卣2 接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系卜，海尔原来的职能管理 部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。 通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈( 主流程) 六个小圈( 支扎流程) 两块纂 石”。旋转之| - 白j ，1 4 - 全球用户资源、全球供应网络、令球人爿删络进柬，输入用户的4 ； 满，输出让用户满意的服务与产品。只要真证做到这些，仓业获利就是必然的。 最重要的点，疆造后推动企业整个流程旋转的主动j 已不孵是过士的行政指令， 面是相互问平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些荚系把外部f b 场订单转 变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之阳j 相互咬合、l ! _ 行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自f 自己服务的市场和 对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果， 就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每个人都与市场保持零距离。用海尔职工 自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场： 在外人看来，这样的业务流程再造无疑是。一次没有绝对成功把握的冒险。“成功的 创新者都是保守的。”美国管理大师杜拉克说到企业家的创新精神时这样浇。张瑞敏也 是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流 程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄卜，海尔流程再造已从 第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起束搭建一个品 牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值订单又进 入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新至体，创造 订单的更高价值。 物流整合：玎发“第三利润源”，“海尔的特色物流管理的一流三脚充分体现了现代 物流的特征”7 当年从一家集体小厂发展起来的海尔集团，到1 9 9 8 年随着经营规模的壮大走向世 界时，集团内各产品事业部各自采购原材料分供方也己多达2 2 0 0 多家。 迈克尔d b o r o n ， 通用筹妈j 拇尔策略民王。j 建设版礼2 0 0 3 年3 厂j 第4 版p 1 7 0 。 1 2 客观况，当一个企业还处f 发展中、不具备规模时，是没有“本钱”和“资格”向那些 具有实力的国际化分供方招手的，只能在“张家庄李家镇”的供货点f ：先发展起来。但 是，随着企业产品的不断提高和用户的变化，这种多头采购、多家小分供方同供- 种 原材料的技术实力和质量保训：体系，l ! 难以1 je 速发艇f 内海尔川适应，影i 响剑海尔响 应市场的速度和质量致性，影u 蚰到氽业的枢体效益。此，物流改革作为海尔流产 再造的重要一环，在再造时，首先按优胜劣汰的原则，借助刚络侄全球范围内对原有 的分供方进行了优化淘汰：吸收有国际化供货经验的大企业为分供方，淘汰不合格的 分供方。 仓库是企业存储物资的地方，也是企业的“黑洞”。因为没有订单，自不通气的竞 相对外采购，不仅占压货款，造成多少零配件放在仓库罩准也说不清，l 面f 1 最后成为 无法变现的废品，慢慢将企业拖向死亡。海尔物流整合重要的一环就是“革了仓库的 命”。海尔设在丌发区的物流配送巾心的面积有近个半足球场大的物流中心，里面仅 有不到1 0 个操作人员，此外就是辆辆无人驾驶的激光导引乍、穿梭莩存忙：碌运转。 这个物流中心负责整个开发区生产基地l o 大类产品的原材料j 成品配送任务。凶为企 业是按订单生产，原材料只有不到7 天的库存，成品2 4 小时便发往全国的4 2 个配送 中心。海尔物流目前采购的物料品种达2 6 万种，在这种复杂的情况下，到目前为止， 呆滞物资降低了9 0 ，仓库面积减少了8 8 ，原材料库存资余周转天数从3 0 天以上降 低到不到1 0 天。类似整合也在研发领域进行着。海尔集团见习副总裁、研发推进本部 部长喻子达用通俗的语言描述了技术整合的含义，“海尔家电用的控制板( 就像电脑中的 主板) ，过去各产品本部分散丌发，整个集团共有1 0 0 0 多种控制板，通过实施标准化整 合，我们开发出了许多冰箱、空调、洗衣机、冷柜等家电产品通用的模块，比如节能 技术的、模糊技术的、变频技术等等。整合以后，整个集团只有5 0 0 多种控制板，好 处也非常明显。喻子达说，2 0 0 0 年集团采购控制板的费用是1 1 亿，2 0 0 1 年在产量大 幅增加的情况下，费用反而降了一个亿。这样的整合魔力是怎样实现的? 以前海尔家电用的控制板大多数由外协厂丌发制造，海尔只是买来用。现在，海 尔通过整合外部科技资源成立了自己的北京海尔集成电路设计有限公司、l 海海尔集 成电路设计有限公司、智能电子有限公司和海永利电子公司，建立丌放的平台，同时 把此前为海尔分供方提供芯片的国际化企业直接整合到自己周围，成立联合实验室， 丌发出拥有自主知识产权的控制板，避负了过去各个分供方之m ：相小通信息的弊端。 当然，按照面向市场生产的要求，海尔在为降低成本，提升产品质量进行物流、 技术整合的同时，也在利用整合后形成的新优势，向丌发市场、获取自价值的订单延 伸。美国爱默生公司是全球电机 刊t 的领先者。时色成为海尔l j ，j ；化分“i 办后，海尔 在采用爱默7 l 提供的高质量电机产l 舄的i 司时，也借刚其技术优势，吸收爱默生参t j 产 品的i j u 端改计。9 爱默生的参j 为海尔卜沈机顺利进入火l | 丁场，满足客，一 需要起了i 要作用。 第三节市场链 流程的创新解决的问题是企业的组织如何适应外部环境的变化，从组织的动态平 衡来看，企业组织组织的平衡包括三个方面，组织的内部平衡、组织的动态平衡、组 织的外部平衡，组织的内部平衡，企业内部各个成员和整个组织的平衡，海尔存这方 面是如何做的? 靠海尔的市场链，把外部市场内部化。 一、市场链的含义 所谓市场链，即上下工序、上下岗位之间，通过索酬、索赔、跳闸形成市场链即 市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务的有效，按 合同可以索酬、服务的效果不好，对方可以索赔。“企业走向市场的前提是每一个员工 先在市场中，使外部市场竞争效用内部化”1 0 二、市场链的实施研究 应该浣市场链脱胎于价值链但又有不同，首先波特的价值链强调以企业长期利润 为企业的目标，但在信息化时代不行。在信息化时代，应该以用户的满意度最大为目 标。顾客应该以效益为中心，特别是以顾客为中心。原来的价值链是说氽业只要有。 大利润就可以了，但在这个时代，想要利润，只有使用户满意度最大化。利润是种 8 例f c 【j 过去一款分体壁挂武卒调用控制板出两个外协j 提供这曲个外拂j 摊供的控制板忡能、指标都小一样，也 蟛响到产品质量的一致性。现神- 1 ；会r ，海尔壁挂a 、杠式、窗武、向用一拖多州种窄调产品统一使用自主开发的 拄制板，挣制板卜预留接u ，为生产h i i 叫功能的个性k 卞调做好准籍。自主开发后，变频守调的挣制扳成本降低j 3 0 。 9 海尔日前小u 荧目的十洗机】e 中的i 也机就是爱默生公d 根据荧国市场特点专门为蚵血；吐汁开发的。 ”汪洋康毅仁，海尔足勰民土。i 建设m 版札2 0 0 3 年1j 】第l 版。 结果。 市场链的流程再造，解决的是外部市场内部化，把各个部门通过f f j 场链，张瑞敏 在海尔造就了一利电击式”环境。对员，。而言，这意味着种竞争性很强的达尔文主 义企业文化。海尔列员工的评价体系是个人的( i d l l j xi 作1 i 被评价) 、l l j t , j 的( f ：作究 成后即时奖惩) 、定量的( 依据完成工作的多少和造成损失的人小r ，以详价 皑少考虑 个人努力、态度、动机等因素) 、公丌的( 评价的规则和结果对所有人公玎，r 人rr j + 以 算出自己的1 资，管理层的主观评价少有分量) ，以结果为导向，汀霞金钱的l i 激励和 “负激励”，”根据目标达成度市场业绩来i t 算员：t i 资，年龄、一i + 1 - 刖、学历、i ，龄等都 不是报酬的基本决定冈素。在人事川迁和变动h 实行竞聘j 岗、助念转化，一 ：；：视 依赖 仃场机制的杠杆，而很少从l 二级或人事部门的l 判断发。拇”1 0 1 0t ；, i l c i l j ”， 每年选择最优的1 0 作为典型、作为标准，把最差的1 0 淘汰。第一年是最后1 0 ， 公司送你去培训，第二年如果还足1 0 ，：你自己花钱去培训，第一：年还是1 0 的话你 就得走人了。 对管理人员，海尔完全不以职务为中心，而是以市场为中心，实施“三个彻底主义”， 即：在市场上是彻底的订单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底的第 一主义。其中所谓彻底的成果主义，就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用