（企业管理专业论文）电力企业人力资源管理研究.pdf

提要 中国的电力企业是在长期的政府政策保护下成长壮大起来的。虽然 在电力行业改革启动以来，引入了竞争机制，但在国家政策保护下的竞 争仍然是一种极不充分的无差异的竞争。在这种情况下，企、i t 内部也缺 乏建立现代化管理制度的紧迫性。 加入w t o ，国家加速推进电力行业的改革，意味着一个时代的逐渐 过去，同时不可避免的引发电力行业内的全方位的更高层次的激烈竞争。 为了在竞争中立于不败之地，电力企业必须打造自己独具特色的核心竞 争力。在这一过程中，人力资源管理将发挥不可替代的主导作用。 在电力企业进行内部机制改革的过程中，部分电力企业的人力资源管理 显现了相当多的与当前企业面临的市场形势不适应的问题，例如：企业缺乏 长期性的人力资源规划，人员招聘对象比较狭窄，员工培训目的不明确， 内容不合理，与实际工作脱节；没有建立符合现代企业要求的，科学、合 理的绩效考评制度；缺乏科学性、创新性的激励方式等等，这些问题如 不能得到及时有效的解决，将在今后相当长的一段时间内制约我国电力行业 的改革和电力企业的健康发展。 本文针对电力行业的特点，借助电力企业的实例和大量数据，对电 力企业人力资源管理的现状进行了分析，查找出了电力企业人力资源管 理中招聘、培训、绩效考核、激励等环节中存在的主要问题，并在此基 础上，针对上述环节，结合电力企业人力资源管理的实际情况，逐一提 出了改进方法和措施。 关键词：人力资源管理电力企业改进措施 2 a b s t r a c t c h i n e s ep o w e re n t e r p r i s e sa r eg r o w i n gi ns t r e n g t hu n d e rt h e l o n g t e r mp r o t e c t e dp o l i c i e so fc h i n e s eg o v e r n m e n t a l t h o u g hs o m e c o m p e t i t i o ns y s t e m sh a v eb e e ni n t r o d u c e ds i n c et h eb e g i n n i n go f t h e r e f o r mo nt h ec h i n e s ep o w e ri n d u s t r y , t h ec o m p e t i t i o ni ss t i l lak i n d o fu n a v a i l a b l eo n ew h i c hi sn od i v e r g e n c e t h e r ei ss t i l lal a r g e d i s t a n c eb e t w e e nt h ec o m p e t i t i o na n dt h er e a lm a r k e t i n go n e i ti st h e h i g ht i m et h a tt h em o d e mm a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db ee s t a b l i s h e d i nt h o s ee n t e r p r i s e s w i t ht h ea c c e s si n t ow t o ，t h er e f o r mo np o w e ri n d u s t r yi s b e c o m i n gf a s t e ra n dw i d e r i t sa ne n d t oa ne r aa n das t a r tt oa n o t h e r a na l l - r o u n d h i g h - r a n ka n dm o r es e v e r ec o m p e t i t i o ni su n a v o i d a b l e i nt h ep o w e ri n d u s t r y t h ep o w e re n t e r p r i s e sm u s th a v et h e i ro w n p a r t i c u l a rn u c l e a rc o m p e t i t i o ns ot h a tt h e yc a ne s t a b l i s ht h e m s e l v e s i na nu n a s s a i l a b l ep o s i t i o n i nt h ep r o c e s s i o no ft h er e f o r m ，h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tw o u l dp l a ya ni m p o r t a n tp a r ti ni t d u r i n gt h ep r o c e s s i o no ft h er e f o r mo n t h ei n n e rs y s t e m so ft h e e n t e r p r i s e s ，o n eo ft h ep r o b l e m si n t h i sp e r i o di s t h a tt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n to fs o m eo ft h ep o w e re n t e r p r i s e sc a l ln o tg e t o nw e l lw i t ht h em a r k e t i n gs i t u a t i o nw h i c ho u rp o w e re n t e r p r i s e s m u s tf a c et on o w a d a y s o n c es o m eo ft h ep r o b l e m sc a l ln o tb es o l v e d 3 p r o p e r l y , t h er e f o r mo f t h ep o w e ri n d u s t r ya n dt h ed e v e l o p m e n to f t h e p o w e re n t e r p r i s e sw o u l d b eb l o c k e d t h ep u r p o s eo ft h ep a p e ri st oa n a l y z et h ec u r r e n ts i t u a t i o no f t h eh u m a nr e s o u r c e si nt h ep o w e re n t e r p r i s e sb yu s i n gc a s e sa n d s t a t i s t i c so ft h ep o w e re n t e r p r i s e sa n dp i c ko u tt h ep r o b l e m si nt h e d i f f e r e n ts t a g e so fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，s u c ha sr e c r u i t i n t e r v i e w , a g e n tt r a i n i n g ，p e r f o r m a n c ec h e c k i n ga n da w a r d - w i n n i n g s y s t e me t c i nt h ee n do fn a yp a p e r , s o m ei m p r o v e m e n tm e a s u r e s h a v eb e e np u tf o r w a r da c c o r d i n gt ot h ep r a c t i c a ls i t u a t i o no ft h e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h ep o w e re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t p o w e re n t e r p r i s e s i m p r o v e m e n t 4 日u吾 随着人类文明迈入2 1 世纪，在世界范围内，社会经济形态甚至社会 结构形态正在发生着巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济 和知识社会转变。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生 产、分配、使用( 消费) 为重要因素的时代。在知识社会，战略性资源 是人力资源或人力资本。全球经济己由自然经济资源为主转向人力、智 力资源为主，科技和人力越来越成为国家繁荣、民族振兴的决定性因素 和最重要的资源。对于企业而言，也是如此。在知识经济时代，只有拥 有一流人力资源、拥有丰富人力资本的企业，才能在激烈的市场竞争中 成为最后的胜者。正因如此，人力资源管理同益成为管理学科中研究的 热点。 在这个变化的时代，企业决策比以往任何时候更多地考虑人力资源 的问题。人力资源被视为企业成功与否的关键，人力资源管理与开发已 经成为企业管理的核心。可以说企业的竞争，归根结底是人力资源的竞 争。在国际竞争面前，我国企业首先感受到的是人才的缺乏，加入w t o 后的今天，还面临着人才大量流失的可能。残酷的现实迫使国有企业人 力资源管理必须建立现代机制，以更好地吸引、留住、开发和激活人才。 我国电力企业虽然已经采取了不少措施，但普遍还没有建立起一套吸引 人才、留住人才、培育和发展人才及激励人才的有效的人力资源管理体系。 如何建立有效的人力资源开发与激励机制，是电力企业面临的一个现实而紧 迫的问题。 论文主体以理论阐述为主要手段，结合电力企业的实际情况，辅以实 例和数据，通过对电力企业人力资源管理模式、经营者选择、人员招聘、 员工培训、绩效考核及激励机制等环节的研究，发现并诊断出电力企业人 力资源管理的问题所在，并提出改进方法和措施。 论文的整体框架如下： 第一章电力企业人力资源管理改进的必要性。分别从内部需求和外 部需求两方面对电力企业人力资源管理研究及改进的必要性进行分析； 第二章电力企业人力资源管理现状及存在问题。结合笔者调查的电 力企业的实际情况，介绍电力企业人力资源状况及整个管理系统，并从 人力资源管理模式、经营者选择、人员招聘、员工培训、绩效考核及激 励机制等多个环节分析其存在的主要问题。 第三章电力企业人力资源管理各个环节的改进方法和措施。针对第 二二章提出存在的问题，结合电力企业的实际情况，分别针对电力企业人 力资源管理中人员聘用、培训、绩效考核、激励机制及职业生涯设计等 各个环节，提出改进措施。 第四章总结及改进措施制约因素分析。本章对电力企业的人力资源管理 中的主要问题进行了总结，并针对笔者提出的改进方法和措施及其在具体实 施过程中，在领导和员工关注、支持程度，技术支持，资金投入，时间投入 等方面存在的制约因素进行了分析。电力企业人力资源管理工作是一项系统 工程，对人力资源管理各个环节进行改进是一项长期而持续的工作。 第一章电力企业人力资源管理改进的必要性 第一节电力企业人力资源管理改进的内部需求 一、 电力企业的特点 电力企业作为电力系统的窗口行业，直接面向电力用户和社会公众， 长期以来一直在计划体制下运营，其丰耍的特点是： ( 一) 目前电力企业的生产具有天然的垄断性，在一个供电区内，不 存在市场竞争问题。这种垄断性对电力企业自身的发展有利有弊，有利 之处在于企业能利用垄断经营的优势，在当地市场范围内独享用户资源， 轻松获取相当的利润，对市场具有相当的控制力。不利之处则是由于长期 缺乏竞争，企业危机意识淡薄，容易满足于现状。对于电力企业人力资源 管理来说，有可能导致人力资源管理的边缘化和员工惰性的产生，加大人力 资源管理的难度。 ( 二) 电力企业是一个资金、技术密集的企业，投资大，工作人员要 求专业技术性强。强调“安全第一”和“安全出效益”。为确保安全生产、 经济供电，要求主要生产、管理岗位人员保持相对稳定和连续，不宜频繁 变动，否则人心不稳、危及安全，将给企业带来很多不安定和不确定因素， 甚至影响企业秩序。 ( 三) 电力企业其有“公益事业”的特征。电力企业的服务对象是千 家万户，其管理水平和服务质量用户能直接体验。随者电力法的颁布实 施，用电消费者自我保护意识增加，对电力企业的服务水平也提山了更 高的要求。 ( 四) 电力企业管理的综合性很强。电力企业的产品是单一的电能，产、 供、销同时完成，而且连续不断，具有办工办商的性质，由于电力企业 是从事生产和流通经济活动的，从管理特点来讲具有一定的特殊性。随 着社会经济的发展和科学技术的进步，电力企业的现代化水平要求也越 来越高。 二、电力企业人力资源管理内部环境的不利因素 ( 一) 电力企业在国民经济中的地位不明确。由于电力企业“公益事业” ( 一) 电力企业在国民经济中的地位不明确。由于电力企业“公益事业” 的特点，长期以来，在我国电力发展战略和各级管理者的观念中，把电力企 业作为宏观管理与调控的一个部门来使用，形成了电力企业长期的行政型的 管理模式。 ( 二) 现行的内部管理体制，使电力企业的改革、发展动力不足。尽管 电力企业的企业化特征不断增强，但仍未消除“官商”色彩。干部管理实行 类似政府部门的管理体制，工资体制仍未摆脱行政机关工资体制的大框框。 这种管理体制使供电企业缺乏真正商业化运营应具备的机制，导致人力资源 管理改革的动力不足。 ( 三) 受传统思想束缚，缺乏适应市场经济运行的先进的人力资源管理 理念。供电企业长期以来经营目标模糊、市场观念淡薄，出现了效益意识、 竞争意识、创新意识、发展意识弱化的局面。在人力资源管理上，表现为长 期简单的人事管理，缺乏人力资源开发、管理的观念。 综上所述，由于电力行业自身的特点和长期以来形成的垄断优势， 不少电力企业仍保留着计划经济体制下的运营模式，企业员工大量存在 着“养尊处优，安于现状”的心理，使得电力企业内部员工的工作积极 性、创新精神远未能发挥。电力企业的劳动生产率、经济效益与企业资 产规模极不相称。从长远考虑电力企业的生存与发展，必须改进内部管 理，尤其是人力资源管理。只有充分管好人、用好人，才能办好企业， 电力企业的领导层必须重视这一点。 第二节电力企业人力资源管理改进的外部需求 目前，电力体制改革已进行到关键阶段，已实现厂网分开，并建立 了区域电网公司，电力企业正逐渐进入市场化运营。电力体制改革的总 体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制， 优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企 分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。同时，电力企 业现有的经营理念、管理思路已不能满足改革的要求，而且没有从根本 上重视人力资源管理问题，无法适应新形势的要求。如果电力企业人力 资源管理的问题不加以解决，那么电力企业就难以在市场竞争中求得发 8 展，电力体制改革的目标也难以实现。 以国家电网公司为例，经过电力体制改革，原国家电力公司拆分为国家 电网公司、南方电网公司和五大发电集团。国家电网公司作为原国家电力公 司管理的电网资产出资人代表，于2 0 0 2 年1 2 月2 9 日成立，拥有东北、西 北、华北、华东、华中5 大电网和3 个独立省( 区) 电网。除西北电网为3 3 0 k v 骨干网架外，其他跨省电网和山东省独立电网均己形成5 0 0 k v 骨干网架，这 些电网覆盖了除广东、广西、云南、贵州、海南、台湾以外的大部分城市和 农村。目前，国家电网公司拥有2 2 0 k v 及以上电压等级输电线路1 6 万公里( 表 1 ) ，2 2 0 k v 及以上电压等级变电容量4 3 亿k v a 。在大功率、长距离直流输 电技术上，已跻身于国际先进行列。 表卜1国家电网公司输电线路长度 f 电压等级( k v ) 5 0 03 3 02 2 0 l 输电线路长度( 1 皿) 3 万t 万1 2 万 近二十年来，我国电力工业发展迅速，基本缓解了长期困扰经济发展和 人民生活的严重缺电局面，电力供需总量基本趋于平衡，电力工业呈现低速 增长、稳中有升的态势。电力生产增幅在低水平徘徊，电力需求不旺，一些 地方出现负增长。这说明电力市场己由原来的“卖方”市场逐步转变为“买 方”市场，供大于求已逐渐成为电力工业面临的新问题。尽管近年来发生了 用电紧张的情况，但是如果进行认真梳理和分析，不难看出缺电的特点： 区域性明显，主要发生在东部、部分西部地区和一些大中城市；时段集中， 供电紧张一般发生在高峰用电时段：在季节性方面，受气候变化影响大， 夏季气温的上升会引起电量的剧增，另一方面是枯水季节电力供应紧张； 电网的薄弱，尤其是配电网容量不足，也是造成城市电力供应紧张的原因之 一。这些都说明全国电力紧缺的时段性和区域性特点明显。因此，从发展的 角度来看全国电力不会出现供小于求的局面。 在这种形势下，电力企业必须调整思路、转变观念，将发展的着眼点及 时从量的增加转变到质的提高上来，其中非常重要的一点就是必须提高管理 质量，尤其是人力资源管理的质量，才能适应形势的发展。 同时电力企业作为电力系统对外服务的窗口行业，其本身就面临社 会各界的直接监督。社会经济的飞速发展也迫切要求电力企业有效地提 高管理水平，提高服务质量。而员工的素质恰恰是管理的瓶颈所在，只 有改进人力资源管理才能适应各方面的要求。 1 0 第二章电力企业人力资源管理现状及存在的问题 第一节电力企业人力资源现状 企业的发展壮大，关键要看人的素质。人力资源的数量、质量以及 配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素，同 时也是企业生死存亡的关键所在。 电力企业由于历史原因，尤其是体制的因素，使企业的人力资源存 在多方面的问题，这些问题必将影响企业的长远发展。电力企业由于长 期以来对人力资源的认识不足和不科学，采用粗放式、放任自流式的管 理方式，使人为因素的干预在人力资源的配置上起了很大作用，并且因 为缺乏先进的人力资源输入和原有人力资源的素质提升，使得人员在结 构上、思想素质上落后于企业发展的需要，形成企业发展的人力资源的 “瓶颈”。 以某供电公司为例，该公司现有从业人员1 1 5 0 人，其中各类人员人 数及所占公司员工总人数比例如表2 1 所示： 表2 - 1 供电公司各类人员人数、比例统计表 类别人数 占公司员工总人数比例 管理人员 1 7 2t 4 8 专业技术人员 1 5 91 3 7 生产人员 7 2 96 2 8 后勤服务人员 1 0 08 ，6 总计1 1 6 0 以下就各类人员的年龄及知识结构作简要分析： 、 管理人员 在管理人员中管理干部7 6 人，其中处级8 人，科级6 8 人。就处级 干部的知识结构可看出基本已达到中专以上水平，其中大多数都已参加 公司级领导岗位培训，并已获岗位证书。科级干部中中专以上文化程度 占7 5 ，平均年龄在4 1 4 5 岁之间，经验丰富，具有很强的管理能力。 另外在管理人员中占5 5 8 的机关办事人员文化程度结构不理想，其中 初中及以下文化程度占5 3 ，从这一点可看出，机关办事人员素质有待 提高，目前正通过自学或集中办学的方法来提高这些人员的知识水平。 二、专业技术人员 全公司所有专业技术人员中，中专以上学历占绝大多数，平均年龄 多在5 l 3 5 岁之间，年富力强，随着科学技术的不断发展，通过继续再 教育工程，将会从中涌现出大批专业技术尖子，企业安全生产的重任无 疑由他们来肩负。 三、生产人员 生产人员占全公司从业人员总数的6 2 8 ，其中：技师5 入，高级 工3 6 8 人，中级工1 9 3 人，新进厂的9 6 人。他们分布在全局各个一线生 产岗位，担负着输、配、变电、营业以及检修、调试等工作。 生产人员是企业的主力军，该公司高、中、初级工文化、年龄结构 的主要百分比如表2 2 所示： 表2 - 2 供电公司生产人员文化、年龄结构统计表 文化结构( )年龄结构( ) 生产 高中初中及 2 1 2 52 6 - 3 53 6 - 5 0 人员 以下 高级工 1 9 86 9 70o6 76 中级工4 5 ，63 6 808 5 5 o 初级工 5 2 ，52 4 07 8 100 及徒工 由上表可看出： ( 一) 初级工及徒工人数的7 8 1 集中在2 l 一2 5 岁年龄段。 ( 二) 中级工人数的8 5 5 集中在2 6 3 5 岁年龄段。 ( 三) 高级工人数的6 7 6 集中在3 6 5 0 岁年龄段。 ( 四) 年龄越大，级别越高，文化程度越低，呈反比例态势，这是历史 原因造成的。 单从文化结构可看出，初中及以下文化程度的人员占了相当的比重， 且平均年龄在3 6 5 0 岁之间，多为高级工，他们具有丰富的现场实践经 验，能处理大量棘手的生产上的问题。但随着科学技术的不断进步，设 备的不断更新，要求的知识面将越来越广，因此他们自感知识匮乏，需 要提高。如何对这部分实践经验丰富但文化水平较低的高级工进行有效 的再培训，将是一个重要的课题。另外，青年工中高中以上文化程度人 员大约占青年工总数的7 5 ，他们现在活跃在各个一线生产岗位上，他 们精力充沛、好学、肯钻研，但不足的是实践经验不够，事业心、责任 心不强。 目前该供电公司的人力资源可用“三多三少”来加以概括： 一、“冗员多”。一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准， 是计划体制下粗放型经营模式下的标准，期间虽然进行多次修改，但仍 然显得不够科学台理，造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活， 企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企 业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量 冗员。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子 弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业在电力行业一直以来企业 形象好，福利待遇在当地均属上游水平，由于长期的行政管理模式，在 逐步的人事调整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后 门靠关系硬塞进的大量人员，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。 二、管理人员多。虽然这几年来，电力企业一直在进行“减员增效” 的改革，但实施的过程不甚理想。企业的减员、下岗，其实施的根本目 的应在于减多余的管理层次，减不必要的管理人员与无真实能力的员工。 但在企业减员增效的具体实施过程中，则由于政策因素、内在机制问题 和人为因素的影响，使多余的管理层次仍稳定地存在，成为冗员聚集的 重要场所。另外在改革中，有背景而无能力的人员仍然广泛拥挤在企业 中，更有甚者，企业减员过程中基层员工减少了许多，而管理人员却增 加了许多。 三、低素质员工多。电力企业长期以来垄断经营，管理封闭，造成 用工制度的社会性萎缩，招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种 关系户子弟，这些人普遍素质不高，缺乏专业技术。企业虽然也对员工 进行各种培训，但由于员工在企业里感受不到竞争的压力，缺乏自我向 上的要求，培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到 提高。 四、内行少。电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人 才进行生产、经营和管理，但由于种种原因，许多员工的工作经验、知 识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但 往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中 熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少；员工队伍 中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。 五、具有创新意识的人少。由于长期处于计划体制下的经营模式，管理 僵化，“铁饭碗铁交椅铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没 有变革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动 应付眼前的工作，“做天和尚，撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励 机制，使广大员工的主人翁责任感调动不起来，积极性难以发挥，更谈不上 对企业的发展进行创新性思维。 六、人才储备少。电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改 革的新形势下，为了提高经济效益，增强企业竞争力，为用户提供更高 质量的服务，企业变革势在必行。由于现行管理机制的束缚，电力企业员 工队伍很不稳定，都不同程度地存在人力资源流失的问题。现有的高层次人 才、复合型人才、高新技术人才出现断层，后备人才短缺，特别是懂生产、 会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，持续发展的后劲不足。 该公司人力资源的现状，也反映了当前电力企业普通存在的现象。造成 此种现状的原因有多种，其中一个重要原因是电力企业在人力资源管理中存 在较多的问题。笔者将对电力企业人力资源管理存在的问题进行全面地分 析。 1 4 第二节电力企业人力资源管理存在的问题 一、沿用传统人事管理模式 笔者认为，电力企业目前的人力资源管理模式基本沿袭了传统计划 经济体制下的人事管理方法，显然不能适应现代企业的要求。其主要表 现有： ( 一) 人力资源管理部门的实际工作与企业人力资源管理的要求相 距甚远。目前大部分电力企业己将原有人事部门、劳资部门及教育培训 部门整合为人力资源部，从组织结构上进行了调整，这是人力资源管理 中一个很大的进步。但我们也看到，当前电力企业人力资源部门的运作 仍是以前几个部门工作的简单相加，即人力资源管理仍局限于过去的一 些职能，而没有将人力资源管理这项工作提升至与企业战略相关联的关 键位置，从企业发展战略的高度进行人力资源开发与管理。当然，这与 企业高层领导未给予人力资源管理以足够的重视有关。 ( 二) 在人力资源管理的实际操作中习惯于按照长期以来形成的固 定模式、程序进行操作，管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福 利、档案管理等静态方面，对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性 和灵活性。 ( 三) 在人力资源管理中存在分割现象。在电力企业中，目前仍沿 用了以前的传统国企的做法，即员工身份分为“干部”或是“工人”，且 是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。如新就业的大 中专毕业生是天生的干部，进入企业后安排在技术、管理岗位上，而工 人则长期在设定的工人岗位上流动( 除非转干) 。外部调入人员亦根据其 相应的职级( 一般是比照党政机关) 放在企业相应职位上。尽管打破干 部工人界限己讲了许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。主管部门照 样给干部、工人分别评定“职称”。笔者认为，这种将本无质的区别的劳 动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发和管 理，不利于调动全员的积极性。 笔者通过传统人事管理与现代企业人力资源管理之间的对比分析， 总结出其主要差异如表2 3 所示： 表2 - 3传统人事管理与人力资源管理的比较 传统人事管理人力资源管理 员工是被动的员工是主动的 员工是企业的生产要员工是企业发展的宝贵资 对员工 素源 的态度 企业管理员 ： 企业与员t 互相促进，共同 发展 服务员上、支持员工、 提高员t 总体素质，培养员 管理 工成为人才，直接形成企业 提高员工工作效率和 目标 的核心竞争力，提高企业竞 对企业的忠诚度 争实力 将企业规范制度灌输将企业文化与企业战略思 管理 给员工，使员丁理解并 想融入员工自觉行为，让员 战略 执行企业任务与政策 工帮助企业实现战略目标 由表中可看出，现代企业人力资源管理的理念与传统人事管理有很 大的不同，体现了“以人为本”的思想，更有利于发挥员工的主观能动 性，使他们为企业的发展做出更大的努力1 。电力企业应接受现代人力资 源管理理念，结合电力企业实际，对人力资源管理现状进行改进，从而 为企业健康发展提供强有力的入力资源支持。 二、 经营者选择存在的问题 经营者可以说是一个企业的灵魂，他的能力、个性、价值观等个人 因素关系到整个企业的发展2 。当前电力企业的经营者( 高层管理者) 仍 是由上级实行任命制，而不是按现代企业人力资源管理模式选聘，这样 经营者的综合素质往往不能与其担任的职务要求相匹配。再加上目前国 有企业对经营者激励机制不完善，从利益角度，他们主要关心的并不是 企业经营状况，而是上级领导的评价。企业效益好坏与管理者利益并无 太多的直接联系，而相反若与上级领导关系处理不好或企业职工思想不 稳定( 也称为官不能保一方平安) ，则经营者可能要断送自己的前程。 。安应民，企业人力资本投资与管理，人民出版社2 0 0 32 2 赵曙矾，中国企业人力资源管理南京大学出版社，19 9 5 1 6 另外，电力企业本身是区域性垄断性质的企业，没有激烈的市场竞 争，外部生存环境宽松，而且电力企业关系到社会经济生活的方方面面， 稳定性安全性要求高。在这种情况下，经营者往往求稳思想占据主导地 位，缺乏冒险、创新动机，企业无法形成长远发展、追求利益最大化的 动力。 三、 人员招聘中存在的问题 人员招聘是企业获得人才，使组织内部人力资源不断更新的重要途 径之一。目前，电力企业的员工录用方面仍存在不少的问题，主要有以 下几点： ( 一) 企业自身在人员录用上自主权仍受到相当的限制。由于电力 企业原属电力系统，电力体制改革后，厂网分开，电力企业则成为国家 电网公司下属的子公司，仍受上级企业的领导。在人事方面，仍由上级 部门进行审批。企业用人自主权受到较大限制，容易造成企业想要的人 由于指标限制不能进，而企业不想要的人则通过各种关系被硬塞进来。 电力企业内部职工子女的就业、系统内院校学生毕业安排及社会环境就 业的压力，都对电力企业的用人自主权造成较大影响。如图2 - 1 所示： 宴萎煞下上丁一计划 审核计划，下ii 达录用指标 上弦八贝累用卅划 j - y 图2 1电力企业用人需求示意图 1 7 ( 二) 电力企业缺乏长期性的人力资源规划。前文多次提到，由于 电力企业长期处于垄断经营的环境中，致使企业内部缺乏危机感和变革 的动力，其中的一个重要表现就是，企业没有明确的长远目标，人力资 源规划方面缺乏长期性。这样的后果是企业对人力资源在未来相当一段 时期内的需求与供给没有科学的预测，使人员招聘在定程度上带有盲 目性或短视性，造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存 在差距。 ( 三) 电力企业人员招聘对象过于狭窄。长期以来，电力企业形成 了封闭管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、 行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这 种局面的原因，一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸 引力较大，“近水楼台先得月”，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。 另一方面原因由于旧的观念思想，企业为了解决职工后顾之忧，照顾职 工子女就业，也纷纷制定相关的政策，如老职工退休，子女可以顶职， 子女当兵退伍或学校毕业优先安排进入企业，对企业职工子女就业大开 方便之门。虽然这样做也有相应的道理，比如有利于职工队伍的稳定， 有利于企业内部关系的处理，但总体来讲，是弊大于利。首先，有近亲 繁殖之嫌，大家来自一个相同的环境，形成了一种狭窄的工作生活圈， 缺少外界注入的新鲜空气，使组织逐渐失去活力，失去创新的力量。其 次，这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外， 企业招聘的员工的整体素质得不到保证。 四、员工培训存在的问题 企业员工的教育培训是企业人力资源管理的重要组织部分和关键职能， 也是企业最重要的人力资本投资。电力企业的教育投资在国有企业当中相对 来说，有一定的优势，因为电力系统内部有专门的职工技术院校等教育机构， 对电力企业的员工培训是一个非常有力的支持。但从总体上说，电力企业在 员工教育培训当中仍存在一些问题： ( 一) 电力企业现行培训管理模式 各电力企业虽然培训机构的设置不一，但培训管理普遍采用的模式是： 在上级部门的计划指导下，各企业人力资源部或培训中心根据各部门的培训 计划制订公司全年培训计划，并根据各自的实际情况开展各项培训任务( 包 括常规培训、岗位适应性培训、学历教育以及上级部门下达的指令性培训) 的落实与实施，年终由上级部门按照教育培训考核细则进行检查考核。用图 2 2 表示如下： 图2 - 2 电力企监现行培训管理模式 电力企业现行的培训管理模式是计划经济条件下的产物，它具有很强的 计划性，但是缺乏自主培训和灵活应变的能力3 。由于上级部门在制订年度 计划考核细则时强调了对完成指标的强制要求，因而它突出的特点是，计划 清楚、目标明确、便于管理、易于操作。 ( 二) 电力企业现行培训管理模式的不足 根据图2 2 可以看出，现有培训模式缺乏必要的培训需求分析和培训效 果的评估。各电力企业培训工作的任务就是要满足上级提出的各种量化考核 指标。如华电集团对下属企业职工培训提出的指标要求就是全员培训率( 年 培训学时达4 0 学时人) 完成8 0 ，一方面对于电力企业，特别是电厂来说， 生产任务重，很难抽出人员来参加各类培训活动，培训课时难以保证；另一 方面，即使完成了培训课时，对培训活动的效果如何，现有的管理模式也缺 乏有效的监督。培训管理模式的不足我认为具体表现在； 3 安应民，企业人力资本投资与管理，人民出版杜，2 0 0 3 2 1 9 ( 三) 领导者对员工培训的积极性不高，投入不足。电力企业的领 导者大多由上级委任，实行任期责任制，在有限的任期内为完成经营指 标，追求短期内企业的经济效益最大化。而职工教育和培训投资的收益 期较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完 全发挥作用，职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就 是所谓的“前人栽树，后人乘凉”。企业领导者的这种思想就使得追求短 期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将大量的人力、物 力都投入到生产中去，造成员工培训的投入不足，培训经费捉襟见肘。 ( 四) 电力企业管理层对培训的重要性认识不足，仍受到传统观念 的束缚。许多管理者视员工培训为无关紧要的事，认为新进员工随着时 间的推延，会逐渐适应环境，胜任工作。因此许多企业新进员工报到后， 立即分配到正规岗位，以后的成功与否基本上取决于该员工本身适应能 力与他所在的小环境。而对企业原有的人才，未根据企业发展的要求对 其进行培训规划，不重视知识的更新和积累，甚至使人力资本减值。 ( 五) 参与培训的职工积极主动性不够。企业员工提高知识和技能 的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。当员工投入的劳动数量和质量 能够在物质利益上得到相应的体现时，员工才会产生提高知识和技能水 平的渴望与动力。当前，电力企业中劳动力配置结构在一定程度上仍呈 刚性状况，劳动力在不同岗位和工种之间仍难以流动，从而无法实现知 识与技能高的劳动力对知识与技能低的劳动力的替代，以达到生产中人 力和物力的最有效配置，致使员工能力与岗位不符，能力与收入不符， 这自然就挫伤了企业员工学知识、学技术的积极性。此外，目前电力企 业内，也存在着重学历教育，轻在职培训的观念。学历教育作为一种综 合的素质教育，固然有其优势所在，但企业的在职培训，对企业进步、 个人职业发展更为直接的联系。 ( 六) 培训需求不明确。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫 然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要 性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有 很大的盲目性和随意性。 2 0 对于培训需求的制定，目前各电力企业基本上是根据上级公司的培训计 划和下级各车间( 部室) 提报的培训计划简单地加以统计整合，对于各部门 提出的培训需求是否与企业发展战略相一致，是否具备培训的可行性等问题 缺乏必要的评估。 ( 七) 培训设置不合理。在培训内容上，长期以来，培训作为辅助部门， 更多的是承担着“学校教育的作用”，向职工灌输的是知识的教育，而对企 业文化和价值观、现代管理理念等对企业发展产生重大影响的问题则很少问 及，教育内容的选择相对滞后。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授 课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工 失去对培训l 的兴趣。当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为 中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创 新能力。国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块 培训等方法值得我们借鉴。 同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难 以协调，效果不显著。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚 至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。 ( 八) 监督手段不利和沟通渠道单一。对企业来说，当培训进入实施阶 段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不 断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后 进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程， 有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通 存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或 者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。 ( 九) 培训效果的评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培 训过程中，大多仅限于结束时进行象征性的考试，对于培训后在实际工 作中的应用效果没有进行评估，即对培训成果的转化缺乏跟踪调查，造 成了培训与实际生产服务脱节。 ( 十) 培训与使用相脱节。培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培 训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训 成果转化的因素，如某电厂举办的计算机绘图培训班，培训期间学员学习效 果良好，但培训结束三个月后的调研却发现，部分员工在实际工作中并没有 用上所学的东西，原因是所在部门并没有强制要求统一使用计算机绘图，学 员使用新技能的积极性不高。 没有建立培训与使用相结合的培训开发管理体制直接影响着培训的效 果。相当一部分企业员工参加培训的经历、表现并没有作为个人将来升岗、 晋级的重要依据之一，培训没有纳入到人力资源开发的闭环管理之中。以至 于职工有“培训没有太大实际用处”的观点。这一现象在目前各电力企业中 普遍存在着。 五、 绩效考评中存在的问题 绩效考评是企业通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作效果4 。绩效考评是管理者与员工之间的一项管理沟通活动， 考评的结果可以直接影响到新酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工 的切身利益。所以绩效考评向来是人力资源管理中最棘手的问题之一。 电力企业在绩效考评中存在的问题主要是： ( 一) 企业内部未形成健康的考核文化。由于国有垄断性质，长期 以来，电力企业就是不存在风险的稳定的生存港湾，人们在这里可以避 免因处于失业威胁而带来的心理压力。长此以往，形成了一种特有的文 化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。这 种思想一经形成，在很长一段时间里难以改变。于是，形成了一种轻考 核、重资历、重经验、重关系、唯学历的选人与用人观念，考核的作用 不能从根本上发挥出来。部分职工对考核存在着严重的抵触情绪，有的 认为考核限制了其自由，有的认为考核使其面临着尴尬与下岗的威胁， 有的则惧怕因考核带来的人与人之间的竞争。而部门领导则对绩效考评 的重要性认识不足，认为是人事部门的事，在工作中不予以积极配合， 加大了此项工作开展的难度。 ( 二) 没有形成一套科学、合理、符合现代企业要求的绩效考评制 度。电力企业从事人力资源管理的人员，多半是半路出家、由原来从事 4 任佩瑜等，企业改革绩效评价体系浅析，经济体4 改革，2 0 0 1 3 2 2 其他专业的人员担任，鲜有学人力资源管理或劳动经济专业的，无论是 专业素养还是对新思想的理解力都存在着一定差距，他们不能制定出合 理的考核制度。大多是将原来老的考核制度进行修改，主要是对职工岗 位工作行为进行规范，对不符合企业行为规范的处以经济和行政上的处 罚，而对员工工作效果的评估相对欠缺，不能对员工为企业作出的贡献 给予相应的评价与激励。这样的考核制度已经不适应新经济条件下的需 要，容易招至员工的反感，但又缺乏能及时制定新制度和新措施的专业 人才。于是，制度的相对滞后成了制约国有企业考核工作发展的瓶颈。 ( 三) 考核制度的执行受人为因素影响较大。电力企业长期的封闭 管理和人员的欠流动性，形成了错综复杂的人际关系，使得考核这种带 有一定的不可衡量性和得罪人倾向的工作，在原本技术层面难度系数就 很大的基础上更为棘手。 一方面，参与考核的领导和群众，碍于人情面子，怕得罪人，大家 都是你好我好，皆大欢喜。一些单位领导为平衡某些关系，把干部人事 考核同单位评先进等同搞平均分配，其理由是调动各方面的积极性，使 考核未达到其目的，挫伤了一些员工的工作积极性。考核本身是与晋升、 奖励等相挂钩才能起到显著的激励作用，但员工兢兢业业工作之后发现 努力的付出不能带来公正的回报，考核失去了意义。 另一方面，考核者的素质有的还有待提高。打分存在袭不公正，将 影响到整个考核体系的客观与公正。同时，考核中缺乏有效的制约与反 馈机制，使得考核在一种相对封闭的环境下进行，这样就给考核的不公 正性提供了滋生的土壤。而对考核来说，最难的也许并不是制定一套好 的考核制度，而恰恰是考核不折不扣地执行和考核结果的应用，即考核 结果是否与晋升、奖励、培训等相挂钩。 六、激励机制存在的问题 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目 标的过程5 。企业激励机制的设计好坏，很大程度上决定了企业员工的工 作积极性，从而影响企业目标的实现。笔者认为，电力企业的激励机制 5 曹邦英，吴景辉，关于完善国企经营者物质激励机制的探讨，经济体制改革，2 0 0 1 有以下不足： ( 一) 传统的评价标准不科学。现行的评价标准多是学历、行政级 别、技术等级、工作年限等，并不科学。导致一些年轻但具有较强创新 能力的人才缺乏积极性，使企业普遍缺乏创新，管理和技术水平滞后。 ( 二) 薪酬的激励作用钝化。工资中不包括住、行和社会保险，福 利人人平等，丝毫体现不出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率 直接联系起来。所以经常可以看到工资、奖金涨，却不能激励员工行为 的情景。现行的工资制度又将养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保 险等费用与工资总额挂钩，难以形成创新竞争的良好氛围。目前电力企 业的薪酬制度也受到多方面条件的制约，如图2 3 所示： 企 业 目 标 人才吸引 队伍稳定 士气 劳动成本 支企业净收入 付积累要求 能资本成本 力福利开支 制保险规定 约国家政策 s l 最低工资