（企业管理专业论文）知识型员工的激励与路径研究.pdf

摘要 在知识经济时代，如何建立和保持一个有创造力的团队是所有组织关注的 课题。知识型员二r ：，作为知识和技能的拥有者和使用者，对自身的价值有着更高 的认识，对其所在的组织有着更复杂的期望。本文通过分析各种激励理论，试图 揭示激励的来源，并找到最有效的激励方式。 知识型员工具有拥有知识资本、具备创新能力、具有自我增值的愿望和能力、 追求高层次的需要和价值、对权威和规则抱有科学的怀疑精神、具有强烈的社会 责任感、渴望对社会做出贡献等特点。因此，知识型员工的主要激励因素是：个 体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。 针对知识型员工的激励因素，组织可以通过建立与组织目标和价值观一致的 员工目标和价值观；促进员工成长；建立合理的价值和绩效评估体系，激励员： 绩效，实现社会公平；改善组织氛围、加强沟通和交流，改善员工压力，促进员 工身心健康，从而创造一个高效和愉快的工作团队。， 激励因素错综复杂难以准确把握，激励的作用过程非常复杂，采用何种激励 方式，受到环境和成本的限制。另外，通过改造人的价值观来实现持续激励，虽 然有效，却难以做到。这些都是我们在管理实践中需要不断探索的课题。 关键词：知识型员工、激励、路径与方式 a b s t r a c t i nt h i ss o c a l l e dk n o w l e d g ee e o n o m y ，h o wt oe s t a b l i s ha n dm a i n t a i nac r e a t i v e g r o u po fe m p l o y e e s i so d eo ft h e k e yc o n c e r n so fo r g a n i z a t i o n s k n o w l e d g e e m p l o y e e s ，a st h eo w n e ra n du s c ro fk n o w l e d g ea n ds k i l l s ，a t t a c hm o r ei m p o r t a n c et o s e l f - v a l u e ，t h e r e f o r eh a v em o r ec o m p l e xe x p e c t a t i o n st oi t so r g a n i z a t i o n t h i st h e s i s e n g a g e st of i n da p p r o p r i a t em e a s u r e st om o t i v a t ek n o w l e d g ee m p l o y e e s ，b ya p p l y i n g v a r i o u st h e o r i e st oa n a l y z ef a c t o r si nm o t i v a t i o n k n o w l e d g ee m p l o y e e sh a v et h ef o l l o w i n gc h a r a c t e r i s t i c s ：k n o w l e d g e a b l ea n d s k i l l f u l ，c a p a b l ef o ri n n o v a t i o n ，h a v i n gh i g hw i s h e sa n da b i l i t i e sf o rs e l f v a l u e a d d e d ， o fs t r o n ge m o t i o nt om e e th i g hl e v e ln e e d s ，c r i t i c a lt or u l e sa n do fs t r o n gs e n s eo f s o c i a lr e s p o n s i b i l i t y t h e r e f o r e ，t h ec o r ef a c t o r si nm o t i v a t i n gk n o w l e d g ee m p l o y e e s a r e ：s e l f - d e v e l o p m e n t ，i n d e p e n d e n c e ，a c h i e v e m e n ta n dw e a l t h 。 a c c o r d i n g l y , o r g a n i z a t i o n s a r ea b l et oc r e a t eah i g h l yc r e a t i v ea n dh a p p y w o r k i n gg r o u pb ym a k i n gt h es a l y l ea i m sa n dv a l u e so f t h ee m p l o y e e sa st h a to ft h e o r g a n i z a t i o n ，c o n t r i b u t i n gt op e r s o n n e ld e v e l o p m e n t ，e s t f i b l i s h i n gr e a s o n a b l er e s u l t a n dv a l u ee v a l u a t i o ns y s t e mt h a tp r o m o t e ss o c i a le q u a l i t y , i m p r o v i n go r g a n i z a t i o n m o d e ，e n h a n c i n gc o m m u n i c a t i o na n de x c h a n g e s ，m a n a g i n gs t r e s sa n dp r o m o t i n g p h y s i c a la n dp s y c h o l o g i c a lh e a l t h f a c t o r sa r e s od i f f i c u l tt ob er e c o g n i z e d ，t h ep r o c e s so fm o t i v a t i o ni ss o c o m p l i c a t e da n dw h a tm e a s u r e sc o u l db ea p p l i e da r ee f f e c t e db ys u r r o u n d i n g sa n d c o s t sn o tm e n t i o nt h a tt h ed i f f i c u l t yi nc h a n g i n gv a l u e so fh u m a nb e i n g t h o s ea r e t o p i c sf o rf u r t h e rs t u d y k e y w o r d s ：k n o w l e d g ee m p l o y e e ，m o t i v a t i o n ，r o u t e sa n dm e a s u r e s i i 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是市人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：顽2 船7 年罗月力日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文：学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：殒澎 导师签名：老咚“己 3 嗣年宇旯弓d e l v 习年f1 月ff 日 第1 章研究对象的定义及研究的意义 “知识是第生产力”。今天的经济，被称作知识经济，原因无他，知识和 技术已经成为经济发展的最重要的动力。这是由于2 ：产品结构的升级导致知识产 品在市场产品中的比重上升。价格竞争逐渐由创新竞争所替代，信息技术的广泛 应用使得生产中对人的能力的要求提高了。因此，企业的竞争模式随之变化，持 续的创新成为企业竞争力的源头，企业的竞争己经逐渐从依赖成本和价格以及市 场营销手段，发展为越来越依赖于知识的竞争。而知识的竞争背后，无疑是针对 人才的竞争。 1 1 激励的定义 对于激励有不同的定义。有的学者认为，激励是指个体内在的、能激发人的 某种行为的所有动力；激励是有效行为和绩效的基本条件2 。而另一些学者则从激 励作用的过程将激励定义为：所谓激励，就是系统的组织者采取有计划性的措施， 设置一定的外部环境，对系统成员施以j 下强化或负强化的信息反馈( 借助于一定 的信息载体) ，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为 反映，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。 著名管理大师哈罗德孑l 茨认为，我们可以把激励看成是一系列的连锁反应： 从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起 为实现目标的行动，最后满足要求。在某种程度上，激励就是通过激发和强化行 为动机，使员工的行为趋向组织目标的过程及采取的一系列方法。 1 2 知识型员工的定义和特点 对知识型员工这个概念，学者们有着不同的理解。其中有代表性的有：本特 雷( 1 9 9 0 ) “拥有较高学历或有过高层次培训经历的人”；唐波特“具有创造性 和创新性的员工”；提加登( 1 9 9 5 ) 的“使用知识来生产产品或提供服务的员工” 等3 。根据美国学者彼得德鲁克的定义，“知识型员工”指的是“那些掌握和运 用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。加拿大学者赫瑞比认为，知识员工 就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，通过自己的创意、分析、判断、综合、 设计给产品带来附加价值4 。本文中的知识型员工，指的是在工作中运用知识和信 。莫志宏人力资本的经济学分析，经济管理出版社2 0 0 4 年2 月第2 版，第2 5 i 2 5 2 页 2 休j 阿诺德、丹尼尔c 菲尔德曼，组织行为学中国人民大学出版社1 9 8 9 年8 月 3 丁韦，银行知识员工的文化管理，观察者，2 0 0 71 0 ，第1 0 4 页 4 赫瑞比管理知识员工，郑晓明等译机械工业出版社，2 0 0 0 年7 月第l 版前言第1 5 页 息给产品和服务增值，主要从事思维性活动而非体力劳动的人员。比如：医生、 教师、工程师、投资顾问、会计、律师等等。 知识型员工一般具有以下特点：拥有知识资本；具备较强的学习知识和创新 知识的能力：具有自我增值的愿望和能力；追求高层次的需要和价值；对权威和 规则抱有科学的怀疑精神；具有强烈的社会责任感，渴望对社会做出贡献。 1 3 本研究的意义和价值 随着管理实践的发展，管理者逐渐认识到人的因素在组织中的重要作用。人 是组织最重要的资源之一，与资本一样决定了组织的发展方向和前途，随着竞争 的加剧，甚至更加具有决定作用。正如i b m 的创始人沃森所说的，公司最重要的 资产不是金钱或其他东西，而是人。有效的人力资源管理配合着科学的组织结构， 可以实现“正确的人做正确的事”，降低人力成本，提高组织的生产力；可以将组 织的目标和成员的个人发展目标有机地结合起来，提升成员的忠诚度和团队的稳 定性，从而提升组织的声誉和社会形象，对组织的竞争优势产生积极的日j 接影响； 同时，当人力资源管理与组织战略的其他部分组成有机体时，不易被外界所模仿， 能够为持续的竞争优势提供保障。因此，随着人才竞争的同益加剧，人们更加关 注如何获得、保有和激励组织的核心员工( 多数情况下指知识型员工) ，使他们 创造出更大的绩效。分析知识型员工的激励因素，对于保持和提升组织的竞争力 就有着特别重要的现实意义。 根据边际效益递减原理，随着物质生活水平的逐渐提高，物质对员工表现的 刺激作用会越来越小。人们发现，当物质报酬达到一定水平后，在有些企业，虽 然不断增加工资，员工却越来越怠慢工作，甚至有人跳槽；员工对组织的期望不 只是稳定的岗位、越来越高的物质报酬，而是越来越复杂多样。针对这种现象， 管理学者和企业家们从单纯探索如何设计更合理和有效的收入分配和福利制度， 在物质上刺激或者约束员工行为，转而更加关注组织成员的心理感受，新的人力 资源管理理论和概念不断出现，针对“激励”、“满意度”等等的研究掀起一波波 的热潮。 本文致力于运用组织行为学和人力资源管理的理论，分析知识型员工的工作 行为与组织绩效的关系、知识型员工的激励因素，并给出实施有效激励的途径和 方法，力求实现组织与个人持久协调发展。基于此，本研究不仅对以知识型员工 为中坚力量的组织的管理者和决策者有益，同时也能帮助这些员工树立科学的角 色定位和职业策略，使工作变得更加愉快和有成果。 2 第2 章关于激励理论的研究综述 由于激励的对象是人，而人是多面的、能动的，并且存在于动态的环境中， 工作中的激励是非常复杂的现象。学者们因此提出了各种理论，试图揭示激励的 产生因素，并由此找到激励的方法。 2 1 激励的早期理论 上世纪5 0 年代是激励理论发展的早期，出现了三种重要的理论观点：需求 层次理论、x y 理论、激励一保健理论。 马斯洛的需求层次理论指出，人类的需要有五个逐级上升的层次：生理需要、 安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要；需要层次的每一步必须得到 满足，下一层次的需要才会被激活：一旦某种需要被充分满足，就不再对行为产 生激励作用；自我实现是人类生存的最高需要。其中： 对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们 在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。对主要受生理需求驱动的 员工，激励时应当利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时州和工b j 休 息、提高福利待遇等手段。 安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。 对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休 福利等。对于主要受安全需求激励的人，管理者应该避免或反对冒险尽量创造 长期稳定的工作环境。 社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得 到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。以上需要如果得不到满 足，就会影响员工的精神状态，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低 落。当社交需求成为主要的激励源时，管理者通常采取支持与赞许的态度，强调 能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动。 尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与 尊重。有尊重需求的人关心的是成就、名声、地位和晋升机会，重视社会和组织 中的其他成员对自己的肯定。对有强烈尊重需求的成员，应采取公开奖励和表扬 的方式，特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。 自我实现需求的目标是自我实现或是发挥潜能，看重独立承担责任和解决问 题，要求自由决策和行动。对高自我实现需求驱动者，应当采用富于创造性和建 设性的激励，在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，给才华出众的人委派 特别任务，或者在设计工作程序和制定执行计划时为其留有发挥的余地，使他们 充分享受自主。 麦格雷戈的x y 理论，和性善一性恶理论一样，认为人性有两种截然不同特 点，x 理论假设较低层次的需求支配个人的行为，y 假设较高层次的需求支配个 人的行为，他建议让员工参与决策，为员工提供更加富有挑战性和责任感的工作， 建立良好的群体关系，这些将大大调动员工的积极性。 赫茨伯格的激励一保健理论认为。个人和工作的关系是一个基本的方面。个 人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。他提出“人们希望从工 作中得到什么”的问题，并总结出激励和保健两类，他认为要想真j 下激励员工努 力工作，必须注重激励因素，才能增加员工的工作满意感。他总结出的激励因素 有：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 2 2 激励的新理论 随着管理实践的发展，出现了许多新的理论，他们更加注重组织成员的内部 动机或需要，以及与其工作情境的相互作用。其中有代表性的有：三种需要理论、 目标设定理论、强化理论、公平理论和期望理论。 麦克莱兰等人的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或 需要：成就需要、权力需要和归属需要。管理者可以辨别和训练，寻找和激发员 工的这三种需要，更加恰当地进行工作匹配，从而提高工作绩效。 目标设定理论认为，正如在本文2 2 2 中论述的那样，个体的目标引导其活 动，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。这一理论更适用于 那些承诺并接受工作目标的般大众。 强化理论强调人的行为受外部因素的控制，强化物提高了该行为重复的可能 性，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动，促成符合其期 望的行为的持续出现。 公平理论认为。员工将自己的所得和付出与他人、制度和自我进行比较，员 工的积极性不仅受到绝对收入的影响，而且受到其相对收入的影响，一旦感知不 公平，就会采取一定的行动纠正这种不公平，其结果可能影响其绩效。 期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果 对个体具有吸引力，个人才会采取这一特定行为。优秀的管理者通常重视发现员 工的行为与其影响因素之间的联系，从而设法控制这些影响，使员工的行为符合 4 组织的目标和期望，或者，鼓励员工建立起与组织目标一致的个人目标，从而在 实现组织目标的同时，达到个人需求的满足。 内在激励和外在激励理论指出，激励作用的产生来自组织成员的内外两个方 面。内在激励是为了扩大能力和锻炼能力，为了研究和学习，而追求新奇和挑战 的固有倾向，是人追求自身完善和成长的内在要求：而外在激励是为了由此而获 得某种奖励。r y a n 和d e c i 的自我决定理论强调人类成长的固有天性和对能力、 组织、关系的基本心理需要。强调个人发展和行为自我调节。他们认为，内在激 励是根本的动因，外在激励能够通过某种形式内化为内在激励，支持个人获得能 力、自主性和关系感觉的环境能够培养这种内化。而社会环境持续的或者强烈的 外在约束会对人们的认知评价产生影响，促使这种内化或者削弱甚至扼杀这种成 长的天性，使得人们做出消极和不负责任的行为。人们通过研究发现，内在激励 虽然是来自人固有的需要，但也受到社会因素的影响，人们的自我决定和自我效 能的判断更多的是一种感受和认知，而不是客观存在。对自身和环境的认知是 人们形成个人价值评价和价值实现过程的基础。要实现有效的激励必须从理解内 在激励的根源和外在激励的作用过程入手。 2 3 激励理论的综合和激励因子 由于人是个性的、能动的，又是社会的、变动的，差异性普遍存在于不同的 组织中的成员之间，同一个组织中的处于不同地位的成员之自j ，甚至同一个层级 的不同个体之问。因此，作用于每个人的激励因子必然是不同的。分析不同地位 和层级的成员的共同的激励因子，同时注意到共性中仍然存在的个性，才能够真 正有效地实施激励。 工作激励是一个非常复杂的系统。米切尔和丹尼尔斯总结出了一个综合性的 框架组合了各种激励理论，为我们综合使用各种激励方法提供了有用的工具5 。 这个框架指出，激励理论可以分为内在的和外在的两种，内在激励强调识别激励 和保持人们工作行为的心理因素( 如需要等) ，外在激励强调激励组织成员的工 作情景。分析这个框架，我们可以看到，从激励产生的内在和外在基础，我们可 以发现工作绩效产生在众多的激励因子共同作用之下，这些激励因子有：挑战、 知识含量、社会交往满意程度、安全感、创造性、责任、金钱、地位、自主权、 提升、津贴、目标、认可、变化、自豪感、成就等等。 5 见附录a ，摘自莱曼波特、格利戈里比格利、理查德斯蒂尔斯，激励与工作行为( 原书第7 版) 陈 学军等译，机械工业出版社，2 0 0 6 年9 月第1 6 页 2 4 动机及其激励作用 管理学家们对员工如何影响组织绩效进行了深入的研究。j o h nw n e w s t r o m 和k e i t hd a v i s 认为6 ，在一定的外部环境提供的资源和机会下，创造符合组织需 要的员工行为就可以提高组织的绩效。这种创造可以通过改善动机或者改善能力 来实现。其中，组织成员受到情境和认知的影响，在工作中形成了不同的动机。 分析动机的影响因素，可以了解行为产生的驱力。组织通过影响动机，可以改善 成员的绩效。见下图： a ) 知识+ 技能= 能力 b ) 态度情境= 动机 c ) 能力+ 动机= 员工潜在的工作绩效 d ) 员工潜在工作绩效组织资源机会= 组织运作结果。 2 4 1价值观和信念在动机中的作用 通常人们认为，工作态度由工作信念决定。信念，即一个人对特定的环境下 事务的本质或特征的理解。信念产生于人的价值观，工作信念产生自人们对工作 的价值观判定。这种价值观，是复杂的和变动的。 员工的价值观形象地体现在工作幸福感上。幸福感是指令人感到持续幸福 的、稳定的幸福感觉它包括对现实生活的总体满意度和对自己的生命质量的评 价，是指对自己生存状态的全面肯定。心理学专家孔军辉教授认为，幸福感从心 理学的角度上讲是对自己的一种认知，是对自我生活状况的一种感知，也是一种 心理素养不断培养和磨练的过程。芝加哥大学教授奚恺元认为，人们幸福与否很 大程度上还取决于很多和财富无关的因素。经济越发展，非物质因素对幸福的影 响就越来越大，例如人们身体的健康，工作的稳定、婚姻状况以及人际关系等等。 每个人对幸福感的标准是不同的，自身的人生价值对这个标准起着决定性的 作用。斯蒂芬罗宾斯在他的组织行为学第四版里说到，价值观通常包括六 类：理论的( 重视通过批判的和量化方式发现事实的) ，经济的( 重视有用性和 现实性的) 、重视形式和和谐的、社会的、政治的( 看重权力的获得及其影响力 的) 和宗教的价值观。组织中的个人由于所处的位置不同，通常对价值观的不同 方面的重要性有不同的排序。对处在组织低层的成员，经济方面的价值往往更受 重视。对处在组织高层的成员，往往更加关注社会的和政治方面的价值，更加注 重心理体验和个人评价，其中包含身体幸福感和心理幸福感。一般而言，级别越 高的员工，对高成就和自我实现的需要就越强烈。 6j o h nw n e w s t r o m 和k e i t hd a v i s 组织行为学 第1 0 版 6 不同的价值观形成了不同的工作信念，使得员工对工作形成了或积极或消极 的认知。 2 4 2 态度在动机中的作用 态度，是针对具体的人、群体、思想、问题或对象的相对持久的感觉、信念 和行为倾向。态度体现着员工对环境的知觉，并由此产生不同的行为动机，随后 通过倾向、意图来影响工作行为。态度与情境相互作用。不同的态度形成于不同 的环境，并且随着情境的变化而发生改变。因此，管理者们十分重视员工的态度， 并试图通过影响态度创造有利于组织发展的行为。 与工作相关的态度包括：工作投入、组织忠诚度和工作满意度。 工作投入是员工在工作中的深入程度，投入的精力、时问和认可。高工作投 入的人们愿意承担有意义的工作并努力完成更大程度地把工作的成果与自身的 价值实现相联系。 工作忠诚度是员工认同组织并愿意继续积极地参与其中的程度，经常反映了 员工对公司使命和目标的信任，更加努力地完成工作的意愿和继续工作的意向。 在与工作相关的各种态度中，管理者们通常最关注的是员工的工作满意度。 “工作满意度( j o bs a t i s f a c t o r y ) ”通常指员工对自己的工作的喜欢或不喜欢的一般 态度，通常由几个因素所影响，其中包括：对自身的能力、贡献和报酬的认知。 如工作满意模型7 所示，员工的工作满意度是一种认知，取决于对工作的期望 与其实际状态之间的差异的感受。也就是说，在实际工作状态定的情况下，不 同程度的期望可能带来不同的满意度。因此，通过改变员工对工作的期望或者实 际的工作状态都可以改变满意度。组织能够对员工的工作满意度施以影响。 研究表明，员工的生产率与其工作的满意度关系紧密。著名的“霍桑研究” 的结果使管理者们认为，如果员工对他们的工作感到满意，就会使这种满意转化 成高生产率。梅奥从试验中得出的结论是，行为和情绪是密切相关的，群体对个 人的行为有极大的影响。人际关系运动则提出雇员满意的重要性：一个满意的工 人肯定是一个富于生产性的工人。而斯蒂芬罗宾斯认为，排除外部因素的限制 或控制，员工的满意度与生产率之间的相关性更强：工作水平越高的员工，满意 度一绩效之间的关联性越强。一般而言，拥有对工作满意的员工的组织往往比拥 有不满意的员工的组织的工作更为有效。 工作满意度对工作行为的影响是通过以下途径实现的，即产生成果的数量和 7 见附录b ，休j 阿诺德、丹尼尔、c 菲尔德曼，组织行为学( 第1 0 版) ，中国人民大学 b 版社，1 9 8 9 年8 月 质量( 通常受到员工能力的影响) 以及协作精神，与努力和目标密切相关，而努 力和目标又能够对工作满意度产生显著的影响。另一方面，工作满意度与对工作 的喜好，事故、心情、离退、旷工、劳动力流动等直接相关。 没有证据表明工作满意度一定产生更好的绩效。相反的，一般来说。较好的 绩效会产生较高的满意度。它的作用过程是：更好的绩效一般会产生更高的经济 上的、社会上的和心理上的回报，如果这种回报被认为是公平合理的就会提高满 意度，而满意度水平的增加会增加忠诚度，然后影响到员工的努力，最终又影响 到绩效。 2 4 3 目标与目的对激励的作用 管理学者们发现，人的行为或多或少地有着特定的目的，完全没有目的的行 为几乎不存在。 目标对人的动机具有重要的影响。正如洛克强调的，目标通过影响行为方向、 努力程度和行为持续性对绩效产生作用。目标可以鼓励员工付出更多努力，明确 注意力投入的方向，以及鼓励持之以恒并制定各种工作策略。有效地通过目标影 响动机并非易事，面临的困难有：设定合适难度的目标，激发员工对目标的兴趣； 确保组织目标和个人目标相一致；在组织变革中，及时准确地调试目标。这既需 要对组织的发展环境以及成员多样性的深入了解，也需要高超的沟通方法，使组 织目标能够被成员所获知、接纳，并愿意使个人目标服务于组织目标。 个人目标的设定不仅反映个人的意愿，也反映着其对个人在环境中可能达到 的结果以及因此而产生的回报的认知。研究表明，明确的有一定难度的目标有积 极的促进作用。当个人明确地知道他的行为能够达到一定的绩效，而这种绩效会 给他带来有利的回报时，将带来较大的激励。如果目标设定模糊、过高或者过低， 或者目标的达到对员工本身没有任何意义上的利益，这种目标都不能产生大的激 励，因此这种目标设定可以看作是失败的。 2 4 4 情感对激励的作用 人有时候并不是理性的，在工作情境中可能带有各种情绪和心情，而这些情 绪和心情无疑可能影响人的判断，并表现为不同的言行，从而在与其他利益者( 如 同事、供应商、客户等) 的互动中产生不同的效力。良好的情绪和感情可以产生 正面的态度，从而产生良好的动机。一般而言，组织需要员工在一定程度上控制 自己，保持有益的情绪表达。 2 4 5 社会影响对激励的作用 8 组织内外的环境都会对员工产生影响。影响员工工作动机的社会影响最主要 的来自其所在的组织。当组织存在一种规范和氛围，使得员工对其有强烈的归属 感，并且因此愿意在工作中投入最大的努力时，组织的绩效将获得提升。社会影 响体现在员工所拥有的与工作相关的知识与技能、在工作中体验到的心理唤醒水 平( 个体对其与组织的关系的认知) 、个体在工作中付出努力等等方面。组织可 以通过改善组织的内外环境和影响员工对环境的认知等方式，创造有利的行为动 机。 2 5 内部人力资本投资及其激励作用 正如工作满意模型所体现的，能力的提高有助于员工个人目标的达到以及绩 效的提高，从而可以提升员工的满意度。人力资本指的是通过人力资本投资所开 发形成的人的各种能力的综合，大致可以分为体能或者身体素质、智能或文化素 质( 表现为知识水平、操作能力以及认知和创新能力等) ，以及道德素质( 包括 价值观、态度等) 。这三个方面的素质越高，人力资本的含量越高，而人从事经 济活动的能力一创造绩效的能力越强。因此，企业进行人力资本投资对员工有着 重要的激励作用。 人力资本理论认为，提升员工能力，进行人力资源投资的方法来源于人力 资源的内生性，即除了客观条件外，人的能力可以通过后天的教育、培训等手段 获得提升。由于企业不可能总是从外部获得人员，内部的人才存量才是最终可以 依靠的力量，因此企业内部的人力资本投资是人力资本投资最重要的方式之一。 这种投资可以有多种方式。其中有： 保健投资，即通过医疗和保健安排，促进员工的工作效能。人力资本存量中 很大一部分来自身体素质或健康资本，这种健康包括身体的、精神的、社会适应 的。通过健康投资，可以增强员工的体力和精力，保持好的生命状态和生活状况， 改善单位的产能，甚至延长工作寿命。 教育和培训，即通过在职和脱产的，正规教育和边干边学、师徒相传或团队 活动，提高员工的知识水平、操作技能、熟练程度和工作技巧。 生产性提薪，即为了增进员工身心健康而对雇员实行的加薪。生产性提薪可 以对员工产生较强的精神激励作用，充分调动情感因素，促使其保持良好的心理 和生理状态，从而提高员工的边际生产力。 合理的制度安排，即通过内部劳动力市场的制度安排保护并激励人力资本， 。张风林，人力资本理论及其应用研究商务印书馆，2 0 0 6 年4 月第l 版第6 3 - 6 5 页 9 或者通过扩大员工对企业的所有权从而增加人力资本。企业针对员工的不同类型 ( 通用人员、专用人才、低技能人员、社会稀缺人才等) 采取不同的组织结构( 简 单科层制度、复杂科层制度或者市场与科层混合制度等) ，确定适当的雇佣关系 的维持原则( 长期合约或短期聘用等) 、绩效评估和薪资制度、职位变换和晋升 制度等。 第3 章知识型员工激励的路径和方式 3 1 知识型员工的激励因素 在当今的组织中，知识型员工是组织的核心力量，控制着组织的主要资源， 对组织运作的成功与否起着决定性的作用，因而对其服务的组织而言有相对较强 的谈判地位。组织出于对知识型员工所拥有的智力和能力的依赖，一般会给与他 们相对社会其他成员更多的物质满足，比如较高的薪水、带薪假期、额外的补贴 和红利甚至股票期权。但是，处于核心地位的知识型员工对组织的期望和要求往 往是多方面的，同时也是较高层次的，财富并不是他们对组织的所有要求和期望， 甚至不是重要的因素，自我认知对他们所起的作用更加明显。 知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为9 ，激励知识型员工的前四 个因素分别是：个体成长( 约占总量的3 4 ) 、工作自主( 约占3 l ) 、业务成 就( 约占2 8 ) 、金钱财富( 约占7 ) 。因此可以说，与其他类型的员工相比， 知识型员工更重视能够促进他们发展的，有挑战性的工作，他们对知识、对个体 和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为 有效的方式进行工作，并完成组织交给他们的任务；获得份与自己贡献相称的 报酬并使得自己能够分享自己创造的财富一这种报酬不是简单意义的金钱补偿，而 是对个人价值和能力的社会认可在物质上的折射。 3 2 知识型员工激励要把握的原则 基于以上因素分析，组织可以通过多种形式激励知识型员工，可以采取财政 性的或非财政性的手段。制定激励规划，首先要正确把握激励的要素，分析激励 的对象、目标和制定正确的方法，区分激励与保留因素的不同，针对不同需求层 次的员工应当采取不同的激励方式。例如。对高层管理人员，薪金可能对他们的 激励作用不象下层员工那样明显，而个人价值的实现和社会荣誉感可能对他们有 9 激励高知识型员工h t t , p ：w w w z h u o d a o m g s u n c i c y 1 0 7 4 7 h t r n l 0 吸引力，因此，进入董事会或给与荣誉称号可能促使他们为组织的长期健康发展 努力。对于中层管理人员，晋升的机会和接受更有挑战性的工作可能比奖会更有 吸引力。另外，激励必须是全过程的，在事前、事中、事后保持系统性和连贯性， 才能产生良好的联动效应，达到激励的目的。 3 3 知识型员工激励的目标以及方式 分析了知识型员工的激励因素，我们认识到，针对知识型员工的激励机制一 殷应当实现四个基本目标： 3 3 1 统一员工目标和组织目标 对于知识型员工，创造符合组织利益的员工目标的意义远远超过我们所能描 述的。它是组织与员工间确立合作关系的基础。罗宾斯的。群体内聚力”理论认 为，当成员之间相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，群体的内聚力 程度越强：在一般情况下，当成员的目标与组织目标相一致时，高内聚力的群体 的工作效率胜过低内聚力群体，否则，越高的群体内聚力或者越高的自我实现驱 力带来的对组织目标的损著可能越大。知识经济时代，组织的核心员工已不再是 为生存而工作，员工与组织实质上是一种“双赢”关系：共同创造，共享成果。 他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与组织之间更多地体现出一种 合作关系。知识型员工多数具有强烈的自我实现要求，当他认为组织的价值观与 自己的价值观不符时，往往会对组织的前途产生怀疑，从而减少对工作的投入。 员工与所在的组织间的合作关系紧密与否，可以从员工对组织的投入、工作 忠诚度以及工作满意度得到体现。在评价这种合作关系时，我们经常提到。归属 感”一词。万宝盛华( 中国) 公司2 0 0 6 年实施的一项调查( 涉及北京、上海、 广州三地的3 1 2 名企业员工和1 4 1 家企业的人力资源主管) 中显示，有归属感的 员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高。更容易让客户感到满意，能够对企 业的表现和长期发展做出更大的贡献。而6 9 的受访员工表示，如果个人工作目 标与企业的商业利益追求相一致，员工则会更容易感受到这种归属感。相反地， 由于知识型员工对企业竞争力的决定性作用，如果员工个人与组织的目标背道而 驰，其能力越强，对组织目标的实现所产生的破坏力可能就越大，对组织的离心 力也越大。管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值， 摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施。以人为中心”的管理方式，才能 提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住组织 的核心员工。为此，组织必须着力进行价值观建设”。 ( 1 ) 组织引导知识型员工树立与组织相同的目标和使命，应当从确定自身 的使命和目标入手。只有组织自身的目标和使命明确了，才能谈到员工目标与组 织目标是否一致的问题。 ( 2 ) 组织可以通过进行企业文化建设阐述自己的使命和目标。管理学者爱 德加沙因认为，文化是一群人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体 系的一系列基本预设。约翰科特和詹姆斯埃斯科特认为，企业文化是管理者 们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是各部门所拥有的共通的文化现 象。丁韦认为“，企业文化是企业员工在长期枳淀下的约定，是企业内部形成的 一系列全体成员都认可并遵守的原则、政策和价值观。是企业理念、经营战略， 产业架构、产权关系、治理结构、分配机制、规章制度等管理要素的综合反映。 在组织内部，还存在着相对组织文化而言更具体、更具柔性的团队文化。通过内 部自我管理的团队，能够形成一套基于价值观的规范，以观念的形式，从非计划、 非硬性的因素来调控员工的行为，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文 化是企业明确核心价值观的重要手段，是对制度的补充，可以帮助员工确立共同 的价值观念和行为准则；企业文化减少了监督和控制的成本，弱化了员工个人偏 好的倾向，能够在内部形成强大的凝聚力和向心力，是员工是施自我管理合内部 组织高效运行的重要力量。经验表明，成功的组织一般都具有优秀的组织文化。 美国西南航空公司在运用文化创造竞争力方面有卓越的成就“。西南航空公司通 过推行平等和团队精神，帮助企业保持低人员流动率和高客户满意度。 ( 3 ) 组织引导员工树立与组织相同的目标，应当通过相应的行为来明确和 强化这一日的，进行合理且富有弹性的员工价值定位，包括组织结构设计、员工 绩效评估体系、薪资制度等。这种外在的激励能够给出清楚的信号，使员工清晰 地意识到组织的目标，并认可和皈依这个目标。 3 3 2 创造员工发展的空间，促使员工和企业共同成长 随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水己不再是组织调动核心员工积极 性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进 作用后也日趋平淡。管理者最终认识到，一味地以物质利益激励员工，可能造成 ”赫瑞比管理知识员工郑晓明等译机械f t 业出版社2 0 0 0 年7 月第1 版第3 2 3 3 2 9 页 ”丁韦银行知识员工的文化管理观察者2 0 0 71 0 ，第1 0 4 页 up a u le b u l l e r 、r a m d a l ls s c h u l c r 组织和人员管理案例，中译本，清华人学出版社，2 0 0 4 年1 0 月第l 版，第2 6 0 - 2 61 页 企业的人工成本过高，以至于企业难以负荷；而另一方面，金钱的激励作用是暂 时的，过度强调使用会钱手段激励员工，也可能产生负作用：当员工的收入达到 一定水平时，由于边际效用的作用，金钱已难以产生激励作用；员工也可能在不 断的物质刺激下，变得对物质过于敏感，从而把任何的付出都与金钱挂钩，容易 主观地认为自己受到低于其他人或者与自己贡献不相符的不公平的待遇，从而因 未达到期望而产生怨恨心理，甚至消极怠工；或者当受到其他组织的更高水平的 物质诱惑时可能离开甚至背叛原来的组织。因此，组织应当在物质之外，找到其 他的手段来实现对员工的激励。 对于知识型员工而言，由于其较高的自我效能感，对个人实现更加看重。组 织应当关注员工的个人发展，着力营造一种氛围，使员工认识到它们自身的完善 必须在组织的发展过程中才能实现。而组织的发展必然给他们的个人成功提供更 大的机会和可能，让员工能够清楚看到自己在组织中的发展前途，对未来充满信 心和希望，从而稳定员工队伍，使知识型员工持续保持较高的动力水平，并做出 对组织有利的长期理性行为。 要做到这一点组织应当关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评 估，帮助员工设定职业生涯目标，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应 的培训计划和措施，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，不断丰 富工作的内容，使原来的工作变得有挑战性。 ( 1 ) 提供职业咨询和职业规划辅导 一般来说，组织与其员工之间不是培训者与培训对象的关系。除非是专业的 培训机构，组织对员工的职业发展所关注的是个人的发展能够促进组织的进步。 因此，对于员工职业发展的管理首先要从组织的需要出发。组织应当努力发现和 培养职业目标和人生价值观与组织文化相一致的人员，确定他们能为实现组织目 标服务，而不是违背组织的宗旨。在分析员工的职业前景时，如果发现该员工的 能力和优势不符合组织的需要，适于鼓励其离开。 ， ( 2 ) 提供晋升机会和岗位轮换并理解人员外流 企业应当根据组织的需要及时做出人员调整。组织对员工的调整，可以使内 部的，也可以是外部的。在内部，可以提供晋升和流动的机会使员工对个人未来 的发展和工作的愉快有信心，为他们提供个人事业成功的舞台。在诺基亚，公司 内部网站实时登载在不同国家和地区、不同部门的工作机会，允许员工直接与招 聘部门的经理直接沟通，获得认可后通知现岗位的负责人和人事部门，办理转换 手续。在同等条件下公司优先考虑员工内部转换工作的申请。这种制度不仅有利 于人才的全面发展，也有利于公司文化的延续和员工的忠诚。在内部调整中，应 当及时保持沟通，要避免使员工产生组织对其不信任或者对其能力给与否定的印 象。在外部组织对人员的外流应当有一定程度的容忍，应当看到员工个人与组 织要求之间的差距，分析其离职的原因，而不能简单地把离职归结于对高薪的追 求。分析离职的原因，有助于企业更好地进行人员管理，维护一个凝聚力的工作 团队。正如i b m 和宝洁的总裁们所自豪的，成功的企业从来不吝于给员工提供更 多的发展机会，哪怕他们接受了自己的培训而去为竞争对手工作。 ( 3 ) 实施员工发展计划 很多情况下，组织无法在聘用员工时就找到合适的人，这就需要对现有人员 进行有计划、有步骤的培训，不断提高他们的工作技能。 实施员工发展计划应当看作是对未来绩效的投资而不应当被看作是一种支 出。许多成功的企业把促进员工发展作为促进企业发展的重要手段。采用员工发 展计划可以明确地传达员工一个信息：组织对他们个人发展给与充分的尊重，并 愿意重用他们，帮助他们取得职业成功。员工发展机会还有助于组织储备更多地 可以相互替代的人才，减轻组织进行扩张或工作内容转换可能出现的短缺和临时 聘用所产生的巨大成本。 员工发展计划要基于员工自身的能力，适当的发展策略是扬长避短，而不是 违背其天赋。我们应当协助员工发现其尚未被充分使用的才能，根据可能的发展 趋势采取适当的方法进行培养，使之得以发扬。在诺基亚，经理定期与员工进行 业绩评估讨论，了解员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划进 行支持。人力资源发展部为每类工作设计了由低到高的发展渠道，并且对每个职 别作了不同的职责描述和要求，使员工得以确定自己的长期发展计划。 3 3 3 科学评价员工价值和绩效，创造社会公平 员工的绩效评估体系应当从组织的目标出发，准确地表述组织的价值观，明 确地传达组织对员工的认可和期望；应当尽量做到公平和有效，能够使员工真正 获得成就感，减少员工之间的摩擦；应当灵活和可变，使组织能够针对员丁的情 况及时调整岗位和激励政策：应当便于理解和传达，并提供一个双向沟通的渠道， 以便保持与员工的交流，及时听取员工的解释和反馈，从而达到以评促改的目的， 不断提升员工的绩效。 对知识型员工进行绩效评价，是非常复杂的过程。知识型员工般都希望 自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到组织的