（企业管理专业论文）知识管理在企业管理中的应用研究.pdf

提要 本文从知识管理与其他管理方式的联系与区别入手，分析了企业中实施知 识管理的重要性及实施条件，并通过微软和联想公司中实施知识管理的例子， 具体研究了知识管理在企业管理中的应用情况。 微软是全球规模最大的电脑软件公司，比尔盖茨坚决认为公司将保持领 先，作为行业领导者，微软的知识管理实施有其自己的特点，本文从技术层面 和战略层面着手，对微软的知识管理实施难点作了具体分析。 联想是中国优秀的公司，是国内有着鲜明文化特征的企业。在联想公司， 在实施e r p 、引入诸如人力资源管理、客户管理等应用之后，联想于2 0 0 3 年底 f 式启动知识管理项目，并任命了联想集团副总裁张后启作为首席知识官 ( c k o ) 。对于联想的知识管理应用情况的研究，在中国企业中具有典型意 义。本文从文化层面，对联想公司的知识管理实施难点进行了分析。比较知识 管理在国内外企业中的应用情况和借鉴外国企业的成功经验，归根结底是为了 解决知识管理在我们本国企业管理中的应用问题。 本论文总结了中国企业实施知识管理的现状，并对条件( 包括前文中的两 点应用条件及中国特定环境下的条件) 进行了论证分析，提出了我国企业实施 知识管理过程中可能遇到的困难，并进行了相应的对策分析，在此基础上，提 出了未来的几种可能的发展趋势。 关键词：知识管理战略组织结构 a b s t r a c t t h et e x ts t a r t sw i mt h ec o n n e c t i o na n dd i f f e r e n c eb e t w e e nk n o w l e d g e m a n a g e m e n ta n do t h e rm a n a g e m e n tm o d e s i ta n a l y s e s t h e i m p o r t a n c e a n d a p p l i c a t i o nc o n d i t i o nf o rk n o w l e d g em a n a g e m e n ta p p l i c a t i o n ，a n dg i v e sas p e c i f i c r e s e a r c hf o rt h ek n o w l e d g e m a n a g e m e n ta p p l i c a t i o n s i t u a t i o ni ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n tt h r o u g ht h ek n o w l e d g em a n a g e m e n te x e c u t i n ge x a m p l ei nm i c r o s o f t a n dl e n o v o m i c r o s o f ti st h el a r g e s t - s c a l ec o m p u t e rs o f t w a r ec o m p a n i e si nt h ew o r l d b i l lg a t e si n s i s t st h a tt h ec o m p a n ys h o u l dk e 印t h et o pp o s i t i o ni nt h ei n d u s t r y a st h e l e a d e ro ft h ei n d u s t r y , t h ek n o w l e d g em a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ni nm i c r o s o f th a si t s o w nc h a r a c t e r t h i st e x tm a d es o m es p e c i f i ca n a l y s i si nt h ed i f f i c u l t i e so fk n o w l e d g e m a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ni nm i c r o s o f tf r o mt e c h n i q u ea n dt a c t i cl e v e l l e r l o v oi sa l l e x c e l l e n tc o m p a n yi nc h i n a ，a n di th a ss o m ed i s t i n c tc u l t u r a lc h a r a c t e r i s t i c s l e n o v o s t a r t e du pk n o w l e d g em a n a g e m e n tp r o j e c ti nt h ee n do f 2 0 0 3a f t e rt h ea p p l i c a t i o no f e r p , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n dc u s t o m e rm a n a g e m e n t z h a n gh o u q i ，t h e a s s i s t a n tp r e s i d e n ti nl e n o v o ，w a sn o m i n a t e da st h ec h i e fk n o w l e d g eo f f i c e r t h e r e s e a r c ho nt h es i t u m i o no fk n o w l e d g em a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ni nl e n o v oh a s r e p r e s e n t a t i v es i g n i f i c a t i o ni nc h i n e s ee n t e r p r i s e s t i i i st e x tm a d es o m es p e c i f i c a n a l y s i si nt h ed i f f i c u l t i e so fk n o w l e d g em a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ni nl e n o v of r o m c u l t u r a ll e v e l t h ec o m p a r i n go ft h ea p p l i c a t i o ns t a t u sb e t w e e nc h i n e s ea n df o r e i g n c o m p a n i e sa n dt h eu s eo fs u c c e e de x p e r i e n c ei nf o r e i g nc o m p a n i e sf o rr e f e r e n c ea r e b o t hf o rs e t t l i n go u ro w np r o b l e mi nt h ek n o w l e d g em a n a g e m e n ta p p l i c a t i o ni no l l l d o m e s t i cc o m p a n i e s t h i st e x ts u m m a r i z e st h es t a t u si nk n o w l e d g em a n a g e m e n t a p p l i c a t i o ni n o n rd o m e s t i cc o m p a n i e s , a n dd e m o n s t r a t e st h er e l 硝n gc o n d i t i o n s , s o m ed i f f i c u l t i e si nt h e e x e c u t i n gp r o c e s s a l ep u t f o r w a r d ，a n dt h er e l e v a n t c o u n t e r m e a s u r e sa r ea n a l y z e d o nt h eb a s i co ft h i s ，s o m ep o t e n t i a ld e v e l o p i n gt r e n d s a r ep u tf o r w a r d k e yw o r d s ：k n o w l e d g em a n a g e m e n t , s t r a t e g y , o r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k 0 引言 近些年来，知识管理问题只益得到我国国内企业和学术界的重视，知识管 理作为企业的一种管理文化变革和管理模式创新，得到了众多企业的认可，在 越来越多的企业中得以应用实施。当今世界，知识正逐渐取代金融资本和自然 资源，成为一个国家的重要的战略资源，同时，也成为企业重要的生产要素。 知识管理强调对知识的积累，交流和共享，企业通过实施知识管理，可以实现 资源的最佳组合和有效利用，促进企业核心技术、核心竞争力的形成，促进企 业文化和企业精神的培育，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。 本文旨在进行知识管理在企业管理中的应用研究，在讨论了企业中实施知 识管理的重要性及实施条件的基础上，通过微软和联想公司中实施知识管理的 具体实例，从不同的层面进行讨论，对两家公司中知识管理实施难点进行了分 析。 比较知识管理在国内外企业中的应用情况和借鉴外国企业的成功经验，归 根结底是为了解决知识管理在我国国内企业管理中的应用问题。在知识管理领 域，中国企业和外国企业存在着明显的差距。很多外国企业己走出单纯的理论 探讨时期，进入了富有成效的理论应用阶段，而中国企业中相当一部分企业或 者缺乏知识管理理念，或者只停留在理论探讨层面。许多中国企业中实施知识 管理的现状是：1 对于帮助企业提高自身竞争力的核心知识的重视程度不够。 2 对企业内外部的信息的收集处理水平落后，知识敏感度差。3 缺乏知识创 新能力。本论文经过论证分析，提出了我国企业实施知识管理过程中可能遇到 的两点困难，并进行了相应的对策分析。在此基础上，提出了我国企业实施知 识管理的几种可能的发展趋势。 1 知识管理概述 1 1 含义 知识管理强调对人类知识的学习，借鉴。继承，强调企业内部知识的创 造、积累、分享、运用和更新，企业通过实施知识管理可以实现资源的最佳组 合和有效利用，促进企业核心技术、核心竞争力的形成，促进企业文化和企业 精神的培育，使企业在激烈的竞争中立于不败之地1 。 知识管理的定义中包含了如下四种静态要素： ( 1 ) 人知识管理的主体。 ( 2 ) 知识包括显性知识2 和隐性知识3 ，是知识管理的客体。 ( 3 ) 信息技术知识管理得以实现的重要工具 知识管理的核心是知识的获取、共享、创新和应用，这离不开信息系统的 支持。如可通过数据挖掘实现知识的发现，通过网络技术实现知识的共享等 等。 ( 4 ) 过程知识管理价值实现的途径。 知识管理的过程应包括知识获取、知识共享、知识创新、知识应用这样四 个阶段。 1 2 各种管理理论比较 1 2 1 知识管理v s 传统管理 任何一种管理理论实质上都是基于对人的本性的某种认识提出的。科学管 理理论基于对入的“经济人”假设。发展到行为科学理论后，管理学认为追求 经济利益虽然是人的基本需要，但在人的多种需要中属于低级需要，因此“社 会人”假设得以提出，各种新的学派理论应运两生。 知识管理提出了“知识人”的人性假设。“知识人”假设的理论要点如下： 其一，人既是认知活动的主体，也是功利活动的主体。先行知识的获取以及在 此基础上的知识创造将成为人的首选需要。其二，人是带着各类先行知识进入 经济活动的。这些先行知识不仅来源于社会文化基因在个体中的复制，更来源 。i i 广宇知识管理冲击与改进战略研究清华大学出版社，2 0 0 4 年，第l 版 2 有形的知识，如文字材抖、光盘等 3 依附于人的大脑或技能中，难以通过语言、文字、图表或符号明确表述的知识 于个人对公有制式的选择吸收和定向整合，因而具有明显的个体差异性。其 三，彼此差异的先行知识既制约着人的目的设置和手段选择，更制约着人的知 识创新能力和可能前景。而新创造的知识又会无偿地被整合到先行知识中，造 成知识创新中的马太效应4 ，并由此决定了人在知识创造中的实际地位和预期收 益。 知识管理对传统管理的变革表现为以下方面； ( 1 ) 管理思想的变革传统的管理以机器为中心。而知识管理以一种全新 的管理方式代替工业社会的生产管理，以人为中心和出发点激发和调动人的主 动性、积极性和创造性。 ( 2 ) 管理内容的变革在管理内容上，知识管理以无形资产管理为主要内 容，包括对显性知识的管理和隐性知识的管理，并且以隐性知识管理为重点， 特男f j 强调显性知识与隐性知识之间的相互转化与共享。知识管理强调知识的重 要性。 ( 3 ) 组织结构的变革在组织结构上，知识管理采取“扁平式管理”的学 习性组织模式。扁平化结构通过减少管理层次，保证组织内部知识和信息的快 速、准确传递、加快组织竞争动态变化的反应，使组织具有较强的应变能力和 更大的灵活性。 ( 4 ) 领导方式的变革集体领导让每个成员都有参与领导的机会，所有员 工都有成为一名有价值贡献者的潜力，让员工主动参与创造知识和企业内组织 的计划或决策过程，激励员工积极参与企业各项经营管理事务。 ( 5 ) 组织文化的变革有效的知识管理不仅要具备必要的硬件设施和软件 系统，还要求组织的领导把组织工作人员集体知识共享和创新作为获得竞争优 势的关键。把企业知识的培养和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利 于知识共享和增值的组织文化。 1 2 2 知识管理v s 信息管理 知识管理是从信息管理概念的基础上产生的，但在根本上却不同于信息管 理的概念，他们之间的联系在于知识管理是以信息为基本原料，利用信息技 术，并借鉴信息管理的方法。它们之间的区别不仅在于知识和信息的差异，而 指好的愈好，坏的愈坏多的愈多少的愈少的种现象。 3 且在于知识管理揭示出了新的原理和方法。信息管理是人类基本的管理活动， 其背景是信息经济，信息经济的核心是信息技术，支柱是信息产业。知识管理 是基于信息管理的一个新领域，其背景是知识经济，知识经济的核心是科学技 术和管理，关键是人才。 表1 知识管理与信息管理对照比较表5 信息管理知识管理 作用更好的管理信息资源 管理知识资源和人力资本 目标通过管理使信息资源利用率及通过管理重点使单位内部的知 实用价值达到最大化识资本加强交流，提高单位的 竞争力。 管理方法信息的搜集，加工存储及传播管理知识资本的一种综合性方 法 内容 结构性数据( 显性知识)显性和隐性知识 重点更为有效的利用结构化数据促进观点与实践活动的收集与 共享 人的作用c 1 0 6 i 作重点是技术与信息的c k 0 7 重点是推动创新与集体 丌发利用创造力 1 2 3 知识管理v s 学习管理及质量管理 随着市场的不断发展和完善，企业面临的竞争日益激烈，企业管理也在不 断细化，随着学习型个人、学习性组织、学习型社会的建立，学习管理也进入 了管理者的视野。学习对个人是非常重要的，它可以丰富知识、拓宽视野、转 变观念、扩充技能、提高素质、提升能力。而企业得到高素质的员工，取得不 可模仿的竞争优势，获得发展的后续力。学习如此重要，因此企业要重视学习 管理。它不仅应当看成是企业的日常工作之一，更是企业人力资源战略的重要 5 资抖来源：王代潮，暂德超，企业知识管理理论与实务，中国大百科全书出版社2 0 0 6 年，第1 版 5 前雠僚息宦 7 首席知识官 4 组成部分。对它的重视程度反映了企业的管理思想。学习管理包括个人学习策 略和企业学习策略两方面，前者主要是针对传播学习和鼓励个人成长。后者主 要涉及企业如何建立合适的学习组织结构 美国质量管理专家朱兰博士把质量定义为“产品和服务满足规定或潜在需 要能力的特征和特征的总和”。在质量活动的早期，人们对质量管理的理解还仅 限于质量的检验。2 0 世纪3 0 年代，美国科学家休哈特以及道奇和罗米格通过 研究，首先把数理统计引入到质量管理领域，他们相继提出了统计过程控制理 论( s p c ) 和统计抽样检验原理和抽样表，标志着质量管理观念由事后检验转 变为预防质量事故的发生，质量管理真正步入了系统科学的统计质量控制管理 阶段。1 9 6 1 年美国的费根堡姆发表了 全面质量管理一书，提出了全面质量 管理的观点，强调全公司参与质量管理，质量管理工作贯穿于产品的规划、设 计、生产、销售和服务全过程。全面质量管理念在全球范围内得到广泛传播。 有人把知识管理视为学习和创新管理。这些人一般没有去探究知识的含义 和知识管理的过程，而直接从目的去看待知识管理。可以说，学习管理和质量 管理确实是知识管理的目的和核心，但知识管理是一个包括知识的产生、处理 与应用在内的完整的过程，它比学习管理和质量管理包含的内容要复杂得多。 1 3 企业中实施知识管理的重要性 放眼全球，许多企业已经纷纷开始实施知识管理。企业中实施知识管理的 重要性主要体现在以下四个方面： ( 1 ) 知识管理能够提高企业的核心竞争力在当前科学技术迅猛发展、市 场竞争同趋激烈的情况下，企业的组织方式和运作方式都发生了深刻的变化。 随着资本市场和产品市场发展，企业的价值越来越体现在技术能力、运作能 力、营销能力、服务能力、创新能力等方面。 企业核心能力是企业技术水平、研发能力、管理能力和组织能力的综合体 现，是企业维持和增强持续性竞争优势的关键。企业核心能力体现于三个方 面，即以知识为基础的技术能力、组织管理能力以及从事市场活动的能力。对 现代企业而言，知识正逐渐取代货币资本、劳动力、原材料等有形资源而成为 经济增长中最关键的生产要素，企业管理的重点也将由生产管理转向知识管理 和创新管理。企业拥有和能够利用的知识种类、数量和质量，将直接决定企业 的产出、绩效和竞争地位。在现今信息爆炸、知识膨胀的时代，知识管理为知 识供给、传播、共享和创新创造了有利的客观环境，为进行组织学习提供了一 条有效途径，从而加速了企业核心能力的形成。 知识不但是生产的关键要素，而且还是给企业带来持续发展的动力的重要 源泉。只有加强企业中知识资源的充分开发和利用，开展全方位的企业知识管 理，从而增强企业创新的广度和深度，企业才有可能获得更大的经济效益。因 此知识是帮助企业保持持续竞争优势的重要手段。企业中实施知识管理能够提 高企业自身竞争力。 ( 2 ) 知识管理能够改善企业发展的外部环境知识管理能够促进企业与政 府之例、企业与顾客之间、企业与企业之闻、企业与高等院校和科研单位之间 的联系。最大限度地实现知识共享。知识管理的功能之是构筑企业知识共享 系统，使组织内的人员很方便地使用和共享知识。企业的知识共享系统不一定 局限在企业内部，可以把企业外部的知识和知识源纳入到共享系统中去，为企 业所用。因此，实现知识管理能创造有利于企业创新的良好环境。 ( 3 ) 知识管理能够使企业做出有效、正确的决策现代企业的组织结构逐 渐向扁平式发展，通过给线员工更多的授权，能够增强企业解决问题的速度 和适应变化的能力。通过知识管理，能够强调和落实每一位作为知识工作者、 创造者的员工的价值和作用，唤醒他们的主人翁意识，调动和激发他们的积极 性，培育企业个人和集体的创造力。企业员工通过对内部知识的学习，能增强 他们解决同类问题的能力和创新能力；通过对外部知识的学习，能够迅速增长 适应外部环境的能力和跨文化的能力。企业员工知识的丰富，可以使他们及时 准确得到所需要的知识和信息，从而提高决策的效率和质量。 ( 4 ) 减少人员流动带来的损失知识的流传自古有之，从很早时期的师傅 带徒弟，到工业社会的合作化生产，以至到目前的数字化经济。尤其是近年， 企业都在强调“以人为本”，无不重视人的重要性。因为在这些过程中，人作 为一个知识的载体而存在。有价值的经验、方案和技巧，都保留在员工的大脑 中，为企业发挥着作用。当员工离开企业时，存放在员工大脑中的知识也同时 离开了企业。企业不得不重新培养新人，将他培养成一个有知识的员工，但并 不长久又会面临同样的问题。这就是为什么企业，尤其像r r 类高科技企业，员 工的流失率一直是企业心中永远的痛。越来越多的企业认识到：企业不仅仅是 一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业，而不是员工的大脑，作 为公司的知识的载体。如何做到将这些知识有效和高效地利用起来，达到企业 知识创新的目的。就是我们追求的知识管理的目标。 2 知识管理在企业管理中的应用条件 2 1 技术 知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其 中知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业 的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员 工积极共享和学习知识；企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化， 帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识 管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通 过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知 识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上 的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件 技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识 得到相互转化。 随着知识资本在企业发展中的地位不断上升，创造一种能够使之得到良好 管理和共享的平台与环境就变得越来越重要。计算机网络为知识的获取、组织 和共享创造了一个全新的平台。在这样一个平台上，整个工作流程和成果都可 以以很低的成本和很快的速度汇总、整合并送到最需要他们的人员的桌面上。 知识管理需要的是网络平台和人的知识资源的有机结合，信息流是整合企业资 源、协调企业思想和行动的枢纽，它将人们和其拥有的知识组织整合起来，这 样才能真正给机构的管理者带来实效。 很多跨国公司能够成功运营的先决条件，就是有良好的信息和通信基础设 施以及知识管理系统作支撑8 。 从定意义上讲，对一个企业来说，知识管理的技术支持有两种形态：一 种是固定的技术设备形态，包括一次性购迸或研发的固化技术和设备，是基础 和固定的资产；另一种是具有能动性的技术保持形态，即企业中的掌握技术的 人员，他们拥有研发或维持技术、设备及保证系统正常运转的专业技能。设备 形态的技术基础和人力资源形态的技术基础做到有效结合，才能使知识技术管 理真正发挥作用，使企业决策者、现有资源与知识、市场环境、技术设备和人 ( 英) p h i l i ps a d l c r 著，土萍译：组织设计 成功的桀石。中国经济出版社2 0 0 0 年3 月，第1 版 8 力资源构成一个和谐、综合性的体系。 如果仅仅把知识管理当作文化问题，或者把知识管理纯粹归结于技术，企 业都会因此错失知识管理的一些重要内容。技术是使公司从知识管理实践中得 益的有力工具，但开展知识项目时还务必要注意人力、组织、业务流程等问 题。技术是实现知识管理的工具，而不是目的或考核标准。企业的知识管理活 动可以看作是在一定技术手段下，开展的系统性的利用企业知识创造价值的管 理过程，在知识管理的过程中必须认清这种关系，避免在知识管理过程中的惟 技术倾向。 综上所述，信息技术必须通过人的活动，或者通过组织的学习，才能真正 为企业的竞争优势做贡献。如果企业购买了很好的系统，很好的软件，但是企 业中的员工在应用这些系统当中不活跃，这些系统和软件对企业竞争优势的贡 献就发挥不了大的作用。 2 2 战略与组织结构 企业的战略与组织结构之间有着密切的联系。企业必须根据自身的竞争战 略确定组织设计的主要目标，而组织的目标决定了组织结构的主要功能，对组 织结构会产生较大的影响。不同的企业业务竞争战略对企业组织的集权程度、 规范化程度、考核激励及组织文化的要求均不同。表2 1 是波特分析三种基本 竞争战略对企业组织结构的影响。 表2波特竞争战略的相应组织特征9 战略组织特征 低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制 标准操作程序、高效的资源获取和分销系统 以满足严格的定量目标为基础的激励 密切监督、有效的员工授权 经常和详细的控制性报告 差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性 在研究与刀= 发，产品开发和市场营销部门之间的密切协作 9 资# ：l 水源： 戈 理台德l 达大特并：组织理论0 设计，东北财经大学出版社，1 9 9 8 年5 3 页 9 重视主观评价和激励，而不是定量指标 轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工 较多的授权 聚焦战略 高层指导与下属决策在特定战略目标上结合 奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切 衡量提供服务和维护的成本 强调客户忠诚 加强员工与客户接触的授权 品有差异的产品或服务，并使顾客认可其价值的一种竞争战略。实施差异化战 略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来，实现各环节间的最好整合， 从而加强不断推出创新技术和创新产品的能力。由上表分析可以看出，差异化 战略的组织特征与实施知识管理的基本组织要求比较一致，是一种鼓励创新的 氛围。不过对于另外两种竞争战略而言，组织特征中也同样包含了知识管理的 重要应用，比如低成本战略中的控制性报告其实就是组织知识的种体现，聚 焦战略中强调的与客户关系的维护也是从客户获取关键知识的一种手段，而这 皆是知识管理实施过程中的组成部分。公司在引入知识管理的理念时，应该将 知识管理与企业愿景和发展战略密切结合起来。 传统企业一般采用的是等级制的组织结构，它是一种自上而下的控制体 系。在等级制的组织结构中，根据企业的性质和特点，将企业的所有经营活动 进行专业化分工，层层分解成不同等级的各种基本的作业单位，实行下级对上 级负责的制度，其中每一个等级都安排有相应职权的人员来完成相应的任务。 现在，企业组织结构已经发生了很多演变。 ( 1 ) 大企业的组织结构趋于扁平化在知识经济时代，企业为了更好地面 向市场，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立一种 面向市场的、扁平化的组织结构。扁平化结构的优点是通过减少管理的层次， 减少了决策与行动之间的时间延滞，加快了企业对市场和竞争动态变化的反 应，从而使组织的能力变得柔性化，反映更加灵敏。 ( 2 ) 组织边界模糊化在知识经济时代，市场形势瞬息万变，市场竞争日 益加剧，迫于竞争压力，企业间的合作同益增多。合作机会的增加使企业问资 源共享的范围不断扩展，程度不断加深，如很多厂商将产品生产制造工作外 包，从而带来企业边界的闩益模糊。 ( 3 ) 信息技术把众多组织连为一体信息技术的出现，网络的普及，使组 织跨越地理的限制进行活动成为可能。随着网络技术的出现，公司得以将分布 在世界各地的组织连成一个整体，就像组成一个数字神经系统，提供了完美的 信息流，使企业能够迅速感知其环境。觉察竞争者的挑战和客户的需求，作出 及时反应。 ( 4 ) 组织的全球化和本土化许多跨国公司己渐渐意识到必须把世界当作 他们的工作场所和市场，全球化的发展，已经使跨国公司发展到无国界公司。 与此同时，公司在进入一个陌生的环境之前，需要对即将进入地区的诸多因素 详细分析，尽量将自己的产品调整成为适合目标市场的产品，实现公司产品的 本土化。更多的公司还在努力参与该地区的建设，以积极的态度融合于当地， 实现公司自身的本土化。 新型的组织结构模式多种多样，基本上不存在一种固定的模式，有些是根 据知识获取的方式来设计的，有些是根据知识传递的有效途径和运用的最大效 果等不同角度来设计的。但是不管怎样，他们的共同特点都是把知识视为企业 最重要的资源，为增加企业的反应能力，组织结构的设计都是朝着动态化、网 络化的方向发展的。 一般而言，企业要成功实施知识管理，企业组织结构设计必须遵循以下原 则： ( 1 ) 以核心能力为中心的原则彼得德鲁克认为，现代的经营理论应该 建立在“组织环境特殊使命一核心能力”这一连串的假设上m ，因此从这一 角度来说，核心能力实际上已经成为现代企业确立竞争优势的基础，从而组织 的设计就应该以组织的核心能力为中心。 ( 2 ) 组织的灵活性a 在传统的组织形式中加入项目管理。知识管理中 的工作小组、知识团队要随着项目的出现而形成，而且在项目进行的过程中要 随着环境的变化不断进行调整，以充分利用每个成员的优势、高效高质的完成 ”彼得f 德鲁克，知识管理，中国人民大学出版杜，1 9 9 9 年，第1 版 组织目标。当项目完成时，小组可以自动解散，为完成下一个项目再次自由组 合，这样显示出组织的巨大灵活性。b 传统组织的一个基本特征是其官僚层级 制度。层级过多是降低组织灵活性、影响员i g , j 造力的主要原因。减少管理层 次，使组织结构扁平化，不仅能解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而 且可以给知识员工以较多的现场处置权，缩短上下级之问的距离。 ( 3 ) 组织的学习能力组织结构是实现知识管理的杠杆力量，终极的组织 结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的结构，这就需要企业有较强的 学习能力。因此，建立一个具有学习和发展能力的学习型组织是组织结构创新 永远的目标。企业可以通过知识联网，实现管理知识的网络化。将全体员工培 养成智能劳动者；通过建设自主团队，鼓励员工自主决策、自我管理，在企业 内部培养宽松、民主的企业文化，从而达到管理的最高境界全员参与式的 自我管理。 在这一章中，分别对技术和战略与组织结构这两个应用条件进行了讨论。 知识管理作为一种管理手段，目标是为了使企业更好地生存和发展，只有把知 识管理与企业竞争战略、组织结构、信息技术等充分结合并且互相协调时，企 业才能从知识管理中获得最大收益。 3 知识管理实旌步骤以西门子公司为例 纵观进行着知识管理实践的国内外公司，对于处于不同行业，不同规模的 公司而言，都有着适应公司特性而制定的套具体的知识管理实施方案，知识 管理的实施并没有一个固定的模式。然而概括总结了很多公司的具体实施步骤 之后我们发现其中大多数公司的知识管理实施过程可以总结为认知启动阶 段，规划阶段，试点阶段，推广和支持阶段及制度化阶段这样五个阶段。在这 一章罩，我们以在知识管理实践领域大获成功的西门予公司为例进行讨论分 析，希望能对处于观望阶段或实施效果不理想的企业有一些借鉴意义。 第阶段：认知启动阶段 这一阶段是实旖知识管理的前期准备阶段。在这一阶段，组织要明确了解 组织面临的挑战和问题，明确企业文化和管理现状，利用知识管理成熟度模型 等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要闯 题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践 提供决策支持。 按照著名学者a n n h y l t o n 博士的研究发现，许多企业知识管理实践失败的 重要原因是，企业实施知识管理之前，并不清楚组织现有的知识和潜在的知 识，并不清楚自己的知识需求。因此，一些企业会在知识管理实施初始阶段， 通过知识审计的方法，了解自己的知识基础和知识需求。所谓知识审计是指对 企业知识资源进行系统的、科学的考察和评估，分析企业已有的知识( 知识基 础) 与缺乏的知识( 知识需求) ，针对企业情况提出诊断性和预测性的审计报 告，般采用问卷调查与访谈相结合的方法迸行知识调查。 在西门子公司，商业环境的巨大变化催生了知识网络化的需要。西门子公 司的信息和通讯网络部门( i n f o r m a t i o na n dc o m m u n i c a t i o nn e t w o r k sd i v i s i o n ， i c n ) 是该跨国公司的一个全球远程通讯解决方案的提供商。它在一百多个多 个国家玎展业务。西门子公司的传统业务是非常简单、非常直接的；它统治了 自己的国内市场，因为它与其国内的国家电信垄断公司保持着密切的关系。西 门子利用它的这种地位向其他国家的国有通信公司出售终端产品。然而，从上 世纪9 0 年代中期以来，市场环境经历了巨大的变化，而西门子的i c n 业务模 型为大规模的市场变化所淹没。市场的反常使得在新型的竞争者出现在电信市 场，他们往往只挑选价值链中最能带来利益但还没有人开发的环节。新的竞争 者和新技术加速了创新步伐，新型的客户感兴趣的不再是从西门子那里“买到 几个盒子”( 即功能齐全的产品) ，而是更关心适合他们的特定需要的完整解决 方案，包括咨询，金融，系统整合以及其他服务。这使得西门子的业务从原先 的纯产品业务转到更多地聚焦于服务和解决方案，从而使西门子的业务的复杂 度以及所需知识的密度大大增加。 在建立知识共享网以前，西门子信息通讯集团( i c n ) 的情况不足人意： 权力集中导致信息集中于集团总部，各部门之间缺乏合作导致无效竞争，大家 都在“重复发明轮子”，业务流程效率低。为此，公司制定了改革的目标：将西 门子从一个以产品为基础的企业，转变成为一个以知识、人才和优质服务为基 础的企业。而这也意味着要迅速地识别出最佳实践，并在全球范围内共享这些 经验，从而保证在相似的环境条件下人们能仿照这些经验以获益这样就产生 了共享网络( s h a r e n e t ) ，即“全球知识共享网络”的想法。 第二阶段：规划阶段 在这一阶段，企业的主要任务是从战略、业务流程及岗位来进行知识管理 规划，制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知 识管理落地实施的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础，拟 定具体目标与实现模型。 ( 1 ) 西门子公司实籀知识管理的目标很明确，即通过一系列知识管理实 践，希望在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面获得改 善。 缩短产品上市时间通过加速知识流和知识整合来实现。 扩大对市场的观察视野，以及早获得战略机遇或危机的信号通过感知 和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理来实现。 降低协作成本通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知 识创新。 改善客户忠诚度通过建立面向客户的虚拟社区来实现。 加速各种创新实践在组织中的传播通过组织知识座谈、知识咖啡馆等 方式来实现。 1 4 ( 2 ) 西门亍公司超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理 系统应是一个“社会一技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四 个方面：知识环境，知识社区，知识管理关键过程，知识集市。 第三阶段：试点阶段 企业实施知识管理不宜大面积展开，一般需要从试点部门开始逐步推开。 通过选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践，并从短期效果来 评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。 一般来讲，试点部门的选择应考虑以下几条因素： ( 1 ) 对业务的重要性； ( 2 ) 是否能够有可见的成效( 有利于建立信, 6 0 ； ( 3 ) 是否有足够的资源保证( 人员，时间等) ： ( 4 ) 得到的经验是否具有普遍性，是否容易移植； ( 5 ) 部门领导的支持程度如何。 西门子公司由于市场环境的新变化，不得不前所未有地更加倚靠公司的一 线人员。因为他们对于市场的最新发展比其他人有更多的认识。销售人们不得 不越来越多地承担起顾问的职能。一些技能如商业分析、市场开拓、网络规 划、外部采办等到突然热门起来，虽然对于这些技术人员的需求分散在全球各 地。解决方案服务业已成为公司的一个重要的增值项目。因此西门予公司选择 了一线的销售部门作为知识管理试点部门。在营销销售等部门获得成功后，共 ”资料来源：k a im e r l i n s 编著，赵海涛译，知识管理原理及最佳实践，清华大学出版杜，2 0 0 4 年 第1 版 1 5 享网刊开始向研发等部门扩展。 第四阶段：推广和支持阶段 在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推 广，以全面实现其价值。实施知识管理战略，有计划的改进组织的具体运行方 式。在实际工作中充分考虑影响变革的几种因素，并将其有机的整合到详细的 战略中，并给出行动计划。 这一阶段的难点在于全面推广的突发情况控制和对于全局的把握，文化、 管理、技术的协调发展，知识管理对战略目标的支持，及如何建立知识管理实 施的有效的激励机制及和绩效体系。 在西门子公司，推广和支持工作是这样展开的； ( 1 ) 西门子信息与通讯网络部门设计了一个关于业务发展的知识管理实 践，称为共享网络( s h a r e n e t ) ，帮助公司各个部门在不同的发展阶段共享有关 市场与技术的各种项目知识。s h a r e n e t 涉及的知识领域包括财务、计划、工程 和运营等，s h a r e n e t 可以帮助销售人员运用已有的服务包、经营计划设计解决 方案，也可以通过项目情报、手册、编码化的数据库、结构化的问题、聊天室 和热线使世界各地不同的单位分享某一个部门的创新成果。目前有近7 ，0 0 0 名 销售人员在使用这样的网络。 s h a r e n e ! t 的成功原因有几个方面，包括领导的支持、组织支撑、激励体系 ( 例如通过s h a r e n e t ，那些做出贡献的人员可以获得设备和会议资助等补偿) 、 组织文化( 提倡一种共享文化) 、可以衡量的效果( 例如费用的节约、收入增加 更快、紧跟消费者需求的发展变化等) 。 西门子通过一个质量保证和奖励计划( t h ei c ns h a r e n e tq u a l i t y a s s u r a n c e a n dr e w a r ds y s t e m ) ，有效地激励员工共享有价值的知识。在西门子通信网络集 团员工可以通过知识共享活动获得“知识股票”，当“持股量”积累到一定的程 度，员工可以获得公司的特别奖励。比如，前5 0 名的员工可以获得公司赞助的 到纽约旅行的机会。 ( 2 ) 西门子医学解决方案是知识管理的另一个实践案例。于2 0 0 2 年l o 月。西门子创建了“m e d l 2 知识分享”( k n o w l e d g e s h a r i n g m e d ) 作为公司全 球战略计划的一部分。“m e d 知识分享”团队的组织结构实现了扁平化，其管 ”m e d ，西门子医疗系统集团 1 6 理以项目为导向。m e d 采用6 大方法支持知识管理获得成功： a 最高管理层的支持管理层帮助组织各层级、各部门交流想法，确保全 公司理解并利用知识管理的价值。公司在主要课题领域和价值链每一流程都任 命了“实践领域领导”，营销和销售部门的“实践领域领导”是最先任命的，他 们负责控制与分享知识相关的课题。 b 分类法西门子m e d 采用e f q m l 3 结构，确保以工作流为导向的内容 结构能帮助获取知识，同时还促进知识管理方法整合到业务流程中。e f q m 从 各方面强化公司活动质量的重要性，从而促进欧洲各分公司提高效率。在m e d 的知识管理推广和支持阶段，e f q m 方法为m e d 内容积累提供清楚的构架。 c 最佳实践网络为了使成员能够在多重协作环境中更好的工作，m e d 成立了最佳实践网络。在引入这个网络之前，任务团队专门研究了人类需求与 动力。他们对员工如何交流信息及在日常工作中如何沟通进行了调查。在实践 共同体中分享知识和技能时，相互的信任、关心、各自的特性及与价值链核心 流程的联系尤为重要。实践共同体不仅用工作，而且用社会和感情上的联系把 员工组织起来。所有成员都对知识共同体有一种责任感。在实践共同体内，只 是从某一成员传递到整个团队，大家对所有想法进行开放式交流。对任何知识 交流来说，信任都是一个必备条件。 d 创建灵活与用户友好化的i t 设施在m e d ，i t 设施实现了用户化、 灵活并以网络为基础，促进员工自觉浏览，合理的反馈意见会被及时整合到解 决方案中。知识管理是关系到人的事情，i t 技术只是解决方案的传输手段而不 是方案本身。 e 设计支持性结构和流程公司定义了创造、存储和利用知识的流程，并 说明如何把流程融入工作流中。公司还确定了内容评估标准并定期更新，以及 一项复杂而广泛的质量保证流程。公司确定由一个中央核心小组管理知识分 享，核心小组根据公司战略集中解决方案，然后评估什么类型的知识能支持方 案战略，再把这些方案整合到核心流程中。例如公司成立了全球市场调查网 络，帮助所有决策者进行信息交流并了解市场及客户，提高核心流程的营销能 力，更灵活的应对市场变化。 ”欧洲管理界瘫行的e f q m 模型( 欧洲质量管理模型) ，是欧洲应用培广泛的组织评估框架，它是一种以 9 项标准为璀础的非指定性的分析框架 1 7 f 整合激励结构为了实施知识分享，公司建立了套奖励和表扬机制来 加快调整适应并克服最初的那些障碍。这些激励措施主要是为了鼓励个人交流 知识并进行跨国合作。这一机制专门奖励那些贡献高质量知识的员工和使用 者，对于前者的奖励主要是根据贡献的知识质量进行积分，这些积分可转化为 非金钱式的奖励。 第五阶段：制度化阶段 它既是一个终点，也是个新的开始，更是一个自我完善的过程。要完成 这一阶段，企业磐须重新定义战略、进行组织构架及业务流程的重组，以及评 估所实现的业绩。企业在这个阶段开始意识到知识管理并不只是一个数据库， 而是一种企业运作的战略，而且有必要成为一个综合的企业运作机制的一部 分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，具有无限的使企业每一个员工受 益的潜在能力。 制度化阶段的难点在于将知识管理深入业务体系后的流程调整，如何将知 识管理思想推广到其他管理中，及知识管理新实践和方法的创新。 综上所述，认知启动阶段，规划阶段，试点阶段，推广和支持阶段及制 度化阶段，这样五个阶段在西门子公司的知识管理实施中得到了良好实施，收 效也比较显著，这几个阶段也是大多数公司进行知识管理实践的较为普遍的实 施步骤。 在这五个步骤中，第二步：规划阶段是确保知识管理实施效果的重要环 节。在做知识管理规划时需要做到与企业实际情况结合，建立适合企业自身特 点的实践形式，这样才能有效发挥作用。西门子公司在充分认知企业需求的基 础上，进行了详细规划，拟定了知识管理的具体目标与知识管理系统实现模 型，从而避免单纯为了知识管理而进行知识管理的