（企业管理专业论文）消费类电子新锐企业的边缘竞争优势研究.pdf

提要 随着信息段术的不断发展，企业所面临的竞争环境也发生了较大变化。市场的不 确定因素和不可预测性大大增加，变革逐渐成为市场的主旋律。在这种情况下，企业 难以对环境做出准确的判断，以分析环境设定目标为前提的传统战略理论受到挑战。 在动态竞争等理论基础上产生的边缘竞争理论，为高速变革环境下企业的战略问题提 出了一些思路。边缘竞争战略所具有的无序边缘平衡、时间平衡和时间节奏能够使企 业不断获得新的竞争优势，保持不断革新的能力。即兴发挥、互适应、再造、实践和 时间节奏是构成边缘竞争的五块基石，它们帮助组织达到无序边缘、时f 铷边缘和时间 节奏平衡。 本文通过对消费电子市场中微软、苹果、罗技这样的新锐企业进行分析，发现它 们能够有效保持组织的灵活性，在利用丰富经验的同时进行创新，在充满不确定性的 环境中开展连续和富有节奏的革新活动。这些研究帮助文章进一步提出在国内消费电 子市场环境下，中国消费电子新锐企业应该通过调整企业文化、大力培养创新型人才、 建立较为灵活的组织体系、广泛参与市场竞争等方式获得边缘竞争优势。最后文章讨 论了中国消费电子新锐企业实施边缘竞争战略的主要策略，提出这些企业应该放弃现 有同质产品的市场竞争，避免产品更新换代对创新的阻碍，通过组织和文化的调整保 持变化状态，联盟其它企业共同开发市场的建议。 本文主体共分四部分。 第一部分阐述了边缘竞争的有关理论，对传统战略理论和边缘竞争进行比较，突 出边缘竞争带给企业的持续革新能力；第二部分概述了消费类电子产品的主要特征， 提出消费电子新锐产品的概念：第三部分通过对微软、苹果、罗技三家企业进行分析， 总结了它们获得边缘竞争优势的过程；第四部分描述了中国消费电子市场状况，研究 了中国消费电子新锐企业如何获得边缘竞争优势和如何实行边缘竞争战略。 关键词：消费类电子边缘竞争战略 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i 0 1 1t e c h n o l o g y , t h ec o m p e t i n ge n v i r o n m e n t o fe n t e r p r i s e sh a sc h a n g e da1 0 t 肌eu n p r e d i c t a b l ec o n t i n u o u sc h a n g e sb e c o m e san e w t h e m eo ft h em a r k e t u n d e rt h i sk i n do fs i t u a t i o n i ti sd i 伍c u l tf o rac o m p a n yt of o r e c a s t t h ef u t u r ea n dt h et r a d i t i o n a lt h e o r yo fs t r a t e g yi su n d e rb i gc h a l l e n g e n 玲t h e o r yo f c o m p e t i n go nt h ee d g e ，w h i c hi sb a s e do nd y n a m i cc o m p e t i t i o n ，西v o sc o m p a n i e sr o o mf o r t h o u g h ta n dad i r e e t i o no f s t r a t e l ；yi nt h i sn e we n v i r o n m e n t f o rc o m p a n i e s ，t h ec o n t i n u o u a t r a n s f o r m a t i o nc a p a b i l i t i e sw i l lb es u p p o s e db yd i m e n s i o n ss u c ha st h ec h a o s e d g e , t i m e - e d g ea n dr a n d o m ，w h i c hc o n s i s to f t h et h e o r yo f c o m p e t i n go nt h ee d g e m i c r o s o f t ，a p p l ea n dl o 西t e c h a r et h r e en e wt y p ec o m p a n i e si nc o n s u m e r e l e c t r o n i c si n d u s t r y b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ec o m p a n i e s ，w ef i n dt h a ts u c c e s so fa c o m p a n yd e p e n d so nh o wt ok e e paf l e x i b l ee n o u g ho r g a n i z a t i o n ，h o wt oi n n o v a t eo nt h e b a s i so f p a s te x p e r i e n c e sa n dt oa c tr a n d o m l ya n dc o n t i n u a l l y t h e s ca n a l y s e sa r eh e l r e dt o g i v es o m ea d v i c et on o wt y p ec o m p a n i e so fc o n s b m e re l e c t r o n i e si n d u s t r yi nc h i n a t h e c 1 1 i n e s ec o m p a n i e ss h e u l do b t a i nt h ee d g ea d v a n t a g e sb yr e s t r u c t u r i n go r g a n i z a t i o n s r e v i t a l i z i n gc o r p o r a t ec u l t u r e ，i n i t i a t i n gn e wh u m a nr e s o u r c ec o n c e p t s ，e t c t h em a i n f e a t u r e so fc o m p e t i n gs t r a t e g i c a l l yo nt h ee d g ed e r i v ef r o ma b a n d o n i n gt h eh o m o g e n e i t y c o m p e t i t i o n ，i n n o v a t i n gw i t h o u ts h o r t e n i n gt h ep r o d u c tp e r i o d ，a n dg e t t i n ga l l i a n c e a d v a n t a g e s t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h i sp a p e r t h ef i r s tp a r tg i v e sab r i e f i n t r o d u c t i o no f t h et h e o r yo f c o m p e t i n go nt h ee d g e t h e s e c o n dp a r tb r i n g sf o r w a r dt h ec o n c e p to fn e wt y p ec o m p a n i e si nc o n s n m a re l e c t r o n i c s i n d u s t r y 确et h i r dp a r tg e n e r a l i z e st h es u c c e s s f u ie x p e r i e n c e sf r o mm i c r o s o f l a p p l ea n d l o g i t e c hw i t hr e s p e c tt oh o wt oo b t a i nt h ee d g ea d v a n t a g e a n di nt h el a s tp a r t 。t h ea u t h o r e x p o u n d ss o m ea d v i c o sf o rc h i n e s ec o m p a n i e sr e g a r d i n gh o wt oo b t a i ne d g ea d v a n t a g e s a n dh o wt oi m p l e m e n tt h ec d g ec o m p e t i t i v es t r a t e g - c s k e y w o r d s ：c o n s u m e re l e c t r o n i c s ，e d g ec o m p e t i t i o n ，s t r a t e g y n 刖菁 2 0 0 4 年底，消费类电子产品的旗帜企业索尼公司发布了进军掌机游戏市场的重 量级产品p s p ( p l a ys t a t i o np o r t a b l e ) ，该产品一经推出就大受欢迎。p s p 在美 国上市前两天就销售了5 0 万部，首周销售金额超过1 5 亿美元。出于新奇和喜爱， 我本人在p s p 上市后不久即购买了一台，在购买前后对机器性能和市场表现等作了一 系列的了解。在这个过程中，我发现索尼发布的p s p 已经与过去任天堂的掌上游戏机 大不相同了。p s p 虽然以游戏机的形式发布，但已经远远超出了游戏机的范围，兼有 移动存储、音乐播放、视频播放、图片播放以及上网等功能。在此基础上，我又了解 到原来所认识的消费电子世界正在发生着剧烈的变化。索尼虽然在p s ( p l a ys t a t i o n ) 系列游戏机上拥有较高的市场占有率，但曾经盛极一时的w a l k m a n 等产品已经退到第 二线。c d 随身听在更年轻一代人当中已经不代表时尚，他们更多的在听m p 3 ，在通过 网络、手机获得大量的数码音乐。而整个消费电子世界的格局也发生了重大的变化， 像微软这样典型的软件提供商也进入了生产游戏机的行列，而苹果这个风格独特的计 算机品牌，却以一款名为i p o d 的m p 3 硬盘播放器再次另世人瞩目。这些情况的变化 让我对消费电子市场产生了浓厚的兴趣，我很想知道在短短几年的时间中，这些企业 是怎么演变的，他们是通过什么方式在并不属于自己的领域取得成功的? 在对战略管 理有关知识的学习中，我了解到诸如差异化、低价格等基本战略理论，但是在了解了 微软、苹果等企业的行为方式后，我并没有在教材中找到确切的答案，似乎这些公司 在较为新鲜的消费电子市场中并没有像s w o t 分析和竞争力模型所描述的那样，进行 周密的市场分析，然后选择适合自己的位置及战略。 在边缘竞争一书中，作者阐述了处于高速变化环境中的企业战略问题，它提 供给我一些符合消费电子市场实际情况的理论，虽然它们看起来还不那么成熟，但是 足以解答我的疑惑。对于处在消费电子市场这种快速变化环境中的企业的有关问题， 西方学者早已做过一些研究。理查德达韦尼在1 9 9 4 年提出过“超级竞争”的概念， 在超级竞争环境中，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉，企业 对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的，企业的主要战略目标是破坏产业中已存 在的优势来源( 包括自己的) ，并创造新的优势来源1 。1 9 9 6 年，乔治戴伊和戴维。雷 壬斌田恚龙，“动态竞争环境下企业的边缘竞争战略”，企业经济2 0 0 4 年第1 0 期，p 6 9 1 布斯坦因将这种竞争现象归纳为“动态竞争”。动态竞争是企业间的高强度激烈竞争， 每一个竞争对手都试图不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势。因此，任 何一种竞争优势都是暂时的不可能长期保持2 。边缘竞争就是在这些研究的基础 上，以高速变革的动态环境为背景，对新情况下企业竞争战略进行的研究。出于对边 缘竞争理论和消费电子市场的兴趣，我决定将两者联系起来，研究消费电子企业，尤 其是微软、苹果这样的非传统消费电子企业的边缘竞争情况，并对我国消费电子企业 的发展提出一些看法和建议，希望能够帮助它们也获得相应的边缘竞争优势，从而更 好的参与国际竞争。 2 ：王斌田志龙，“动态竞争环境下企业的边缘竞争战略”，企业经济。2 0 0 4 年第1 0 期，p 6 9 2 第一章关于边缘竞争的理论综述 第一节边缘竞争理论的诞生 2 0 世纪9 0 年代以来，随着信息技术和科技变革的突飞猛进，企业开始面临与 过去完全不同的市场环境。在非传统行业，尤其与信息技术密切相关的计算机、电子、 通讯等行业，变革成为永恒的主题。许多企业和管理人员都感到了来自不断变化市场 的压力，“一旦你停下来享用午餐，你就会成为别人的午餐”，是对这种动态环境的生 动写照。 在这种情况下，此前的竞争战略理论，如s w o t 分析、波特“五力”竞争力模型 等开始受到挑战。在传统的战略思想中，企业对行业、竞争对手、战略位置以及各种 相关情况的预测及分析都具有重要的意义，企业竞争优势的保持来源于企业在行业中 良好的定位和对竞争势态的正确判断，应该说，企业战略的制定取决于一组由环境、 资源等各方面因素组成的静态切片，企业透过这个切片，可以为自己规划一个清晰的 未来并保持相当的优势地位。如果切片的结构在不同的时问内能够维持稳定的态势， 或者有以某种可以预测的规律向前发展，那么企业战略优势的保持也是可以预见的， 但是，不断变革的市场描述了一种各方面因素迅速变化的环境，这时的切片结构发生 着迅速和复杂的变化，企业常常无法预测和无暇应对。 边缘竞争理论就是在研究企业如何适应高速变革环境时产生的战略思想，它是由 肖纳l 布朗与凯瑟琳m 艾森哈特在1 9 9 8 年出版的边缘竞争( c o m p e t i n go nt h e e d g e ) 一书中提出的，书中认为战略是企业不断调整组织结构形式，进行变革，并与 该组织结构相适应采取半固定式的战略取向的一种必然结果3 。它把战略定义为创造 一系列独立竞争优势的过程，这些看起来不相关的竞争优势通过某种巧妙的方式综合 在一起，就形成了一种战略方向。边缘竞争将现实的经验与复杂性理论、经济的特征 以及变革在企业管理中的重要性等联系起来，讨论了企业处于高度竞争行业且变化不 可预测环境中的战略难题。 第二节什么是边缘竞争战略 一、边缘竞争战略主要解决什么问题 ：肖纳l f 布朗凯瑟琳m 艾森哈特边缘竞争 ，机械工业出敝社，2 0 0 1 年p 9 。 3 在以变革为主旋律的市场中，企业应对变革的手段主要有三种，第一种是生硬的 接受变化并被动跟随，也就是变革已经发生，企业根据市场发生的情况采取一定的措 施来保持自身与市场主流的一致。例如产品的市场价格下降，企业根据下降的市场价 格调整价格策略。第二种做法是主动预测可能要发生的变革，并采取一定的行动。例 如英特尔公司预测图像和多媒体市场具有发展空间，通过投资等方式涉足该领域。最 后一种就是积极领导市场变革，使自己成为变革的倡导者和主动力者。当然，变革通 常不会以人们臆想的速度和方向演进，如果行业发生高速变革，那么第一种单纯跟随 的手段会使企业疲惫不堪，变革的速度越快，企业就越难以维继；如果行业变革无法 预测或者无从预测，那么第二种靠预测来管理变革的手段也失去了实际意义。在这种 情况下，领导变革，或者说在非外力迫使下进行自身变革来创造更多的市场机遇和竞 争优势，无疑是一种明智的选择。但是怎么样才能够在变革管理的挑战中获得胜利 呢? 边缘竞争实质上将如何制定战略目标和如何执行战略目标结合在一起，研究了企 业不断调整组织结构，不断获得竞争优势，进而获得持续交革的能力。怎样具备和保 持这种能力就是边缘竞争战略的着眼点所在。 二、边缘竞争战略与传统战略思想的区别 边缘竞争与传统竞争思想相比，对变化和时间有着更强的适应性。边缘竞争的研 究前提是市场环境高度变化的行业，这种行业的不可预测性强，结构不稳定，市场参 与者成分复杂。基于这样的市场环境，边缘竞争打破了传统战略中保持某种竞争优势 的姿态，也就是说，边缘竞争战略不存在单一和持久的竞争优势，它强调在时间上连 续获得不同的竞争优势，只有这种连续不断的竞争优势，才能使企业与其它竞争者区 别开来，具备应对复杂环境的变革能力。在战略制定上，边缘竞争选择了更为开放式 的处理办法，不看重严谨的组织体系和恰当的策略，丽是着跟在时机和节奏上，使组 织结构保持在有序和无序的边缘，随时采取变革。从战略实施的效果来看，边缘竞争 脱离了与竞争对手进行利润和市场份额上的比较，它站在另外一个层面上，使变革脱 离了短期利益的诱惑，得以持续进行。 表1不同战略理论的比较 五种力量核心竞争力 搏奔理论边缘竞争 前提 稳定的行业结构具有多方砸竞争处于卖方市场中尚堤殳单且夏革小 力的企业的企业 可预测的行业 目标防守位置连续的竞争优势暂时的竞争优势不断获得竞争优势 4 驱动力行业结构独特的竞争优势恰当的举措变革的能力 选择合适的行业，创立特有的理制定恰当的竞争把握时机，控制节 选择合适的战略位念，开发企业的 策略和合作策略 奏，制定半固定式 战略 置采用合适的组竞争力以实现该的战略方向 织结构理念 效果盈利长期的市场垄断短期获利持续的革新 资料来源：肖纳l 布朗凯瑟琳m 艾森哈特，边缘竞争，机械工业出版社，2 0 0 1 年，p i o 总的来说，边缘竞争战略看似是一种更为超脱和孤立的选择，表面上不如传统竞 争战略对环境、行业结构、竞争优势等有更好的把握，也不把盈利作为首要目标，实 际上这是一种无法把握的边缘选择，当企业处在急剧变化的环境中，任何一种预测都 有可能失败，那么对外界环境的间接反应不如演变为个体与外界的半开放状态，在半 开放的互动中不断获得机遇。 稳定的环境l + 、 ：。 !- 、 ；半固定的、 + o 组织结构二 i 和战略了 。、 一 r 急剧变革 的环境 图1传统竞争战略与组织形式 图2 边缘竞争战略与组织形式 三、边缘竞争战略所具有的特征 通过前面的比较，我们发现，边缘竞争与传统竞争模型最明显的不同在于组织结 构与外界环境的模糊处理以及战略方向的不明确性，也就是“半固定式的战略趋向4 ”， 具体可以描述为以下几个特征： ( 1 ) 不确定性。不确定性意味着战略并不是预先制订好的，在什么时间何种情 况下采取怎样的措施都带有未知性。边缘战略更趋向于采取一些不同的措施，通过观 察这些措施实施的效果，从中选取恰当的措施继续执行。这种不确定性来自于市场环 - ：肖纳l 布朗凯瑟琳m 艾森哈特边缘竞争，机械工业出版杜2 0 0 1 年，p 9 。半固定式，指不断设定新的 战略目标和实现战略目标的方法是边缘竞争与传统战略最主要的区别 境的不可预测性。 ( 2 ) 不可控制性。边缘竞争战略的不可控制性不仅来源于变革过程中不确定的 各种因索，也来自于企业内部个体行为的多样性和自我性。 ( 3 ) 低效率性。边缘竞争不是现实利益的收获战略，它关注变革能力本身的特 点决定企业可能暂时无法获得可观的利润，它所进行的各种措施也不会全部奏效，不 断尝试和探索正是体现变革的真谛所在，短期的低效率往往会带来更长远的收益。 ( 4 ) 前瞻性。边缘竞争战略的前瞻性是毫无疑问的，它倡导变革就必须高瞻远 瞩，站在市场的前沿，以预测的高度采取行动。 ( 5 ) 连续性。一项众人皆知的重大举措通常产生予变革发生之后，这对于采取 边缘竞争战略的企业来说并不适用。边缘竞争强调的是不间断的细小的活动，这种经 常性的细微变化才真正符合边缘竞争的理念。 ( 6 ) 多样性。边缘竞争战略所采取的措施在规模和风险程度上各不相同，一项 单独的行动无法代表战略的成功或失败，应该说边缘竞争战略是多种战略、举措的集 合体。 第三节边缘竞争战略适用的组织系统特征 通过图1 和图2 的比较，我们不难发现，实施边缘竞争战略的组织在结构上与平 稳环境中的组织存在较大的区别，能在复杂变革的环境中生存的企业一般处于三种系 统平衡状态中，它们分别是无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏的平衡。 一、无序边缘平衡 我们可以把有序和无序理解为组织结构的两种极端情况。有序的组织具有明确的 层级关系和固定的沟通模式，规则制度健全，程序完善，权责划分清晰。这样的组织 是一架由复杂零部件组成的巨大机器，任何微小的变化都可能导致机器无法正常运 转，官僚主义可以概括这种组织的特征。而无序的组织虽然具备畅通无阻的沟通渠道， 但是它的结构松散，制度和权责不明确，犹如迷宫带给人的感觉，似乎每一条路都可 以走，但是却条条路走不通。有序的组织在变革中会遇到巨大的阻力，而无序的组织 因为混乱而导致变革无法进行。在这种状况下，我们必须找到一种组织状态，使它既 带有变革的灵活性，又有序到能够稳定行动。应该说，这是一种平衡的态势，再向任 何一端发展都不合适。在复杂性理论中，这种状态叫做无序边缘平衡，处于无序和有 6 序的中间地带。 在无序边缘平衡下。组织的某些机构具有稳定、合理的状态，即使在内外环境剧 烈变化的情况下，这些相对稳定的组织结构仍然能够保持原有的秩序：而组织的另一 些机构具有天然的不安分性，它们通常是变革的源头，在复杂的变化中也能游刃有余， 保持自身和组织的鲜活。这两种类型的机构只有以一种合理的方式共同存在，才能使 得组织既不陷入官僚主义的陷阱，也不因为过度无序而杂乱无章。后面的文章中，会 涉及到组织如何获得这种平衡。 二、时间边缘平衡 如果把过去、现在、未来表示成一条连续的时间轴，那么现在就是过去向未来过 度的一个阶段，现在不属于过去，也不属于未来，它是独立存在的一个时间元素，也 是连接过去和未来的纽带，这个时间元素处在平衡状态中，再向前便是过去，再向后 便是未来，它就是时间边缘平衡。时间边缘平衡是边缘竞争所具备的第二种平衡，这 种平衡要求组织既要回顾过去，也要兼顾未来。过去主要是指企业在现在之前的历史 中所获得的经验教训，所能利用的优势资源。过去的价值在于使组织的变革行为有据 可依，有根源可以追寻。未来是指企业对于明天的预测和期望，这种预测在一定程度 上引导了企业变革的方向。拘泥于过去，变革将失去意义，而沉湎于未来，变革将丧 失生存的基础。所以在时间边缘平衡下，组织处在过去与现在和现在与未来的边缘， 不会过度偏向时间轴的任何一端。 时间边缘平衡的核心是在对过去和未来适当关注的基础上，对现在实施恰当的战 略。这种平衡不仅代表着对时间轴上过去、现在、未来三个元素权衡兼顾的最佳点， 也代表着在平衡状态下，过去和未来的元素得到了最有效力的融合。 三、时间节奏平衡 在体育比赛中，我们常常听到运动员如何把握比赛节奏，这种节奏可以指运动员 每次上场的频率，每个动作变化的时间甚至身体状况与比赛进度的吻合情况等。良好 的节奏把握能够帮助运动员发挥出高超的水平甚至超常的表现。在商业世界，平衡的 节奏更像是跳动有力的心脏。带领着企业不断革新。这种革新不是外界的偶然事件导 致，而是来自企业内部自发的有规律的更新换代。著名的摩尔定律5 预言计算机c p u 的运算速度每十八个月就会翻一番，好奇的人们用了二十多年时间验证这个预言的伟 摩尔定律由英特尔公司的创始人戈登摩尔于1 9 7 5 年提出，他预言计算机徽处理器芯片的计算能力每1 8 个月 就会翻一番。 7 大，却很少有人知道英特尔公司为了每十八个月的更新，从来没有停止过变革的脚步。 无所不能的3 m 公司6 规定，公司每年2 5 的销售额，必须来自进入市场不超过四年的 产品。由此我们可以看到，设定了时间节奏的公司并不是由于市场环境的变化而做出 反应，它们往往有自己变化的频率。 时间节奏的平衡主要体现在两个方面，第一是与市场步调相一致上，如果组织转 换的节拍与市场变革相吻合，那么企业既不会落后于市场，也不会因为过于超前而使 市场无法接受。第二是变革中的平稳转换，也就是由旧到新的过度过程，只有顺利的 无序边缘、r 衡 。仃序 边缘、r 衡 现存 图3 无序边缘平衡、时间边缘平衡与时间节奏平衡共同作用 交接，才不会影响组织随时间向前革新的速度。时间节奏平衡不只要求企业自身的平 衡，也要求和市场保持相应的平衡，不只强调频率，也注重衔接的质量，是包括无序 边缘平衡、时间边缘平衡三种状态中最难以掌握的平衡。 三种平衡作为实施边缘竞争战略组织的基本特征，共同作用才能帮助组织逐步获 得边缘竞争优势。在边缘竞争一书中，作者通过不同案例的比较，向我们展示了 组织达到三种平衡的有效手段，下面我将对此进行总结和概括。 第四节如何使组织达到边缘竞争平衡状态 即兴发挥、互适应、再造、实践和时间节奏是构成边缘竞争的五块基石，它们帮 l3 m ( m i n n e s o t o m i n i n g m i d m a n u f a c t u r i n g ) 全称明尼苏达采矿及制造公司，成立于1 9 0 2 年，初期生产与采矿 相关的砂纸等产品，后来发展为多元化跨国企业，以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。它开发生产的优质产 品多选5 万种，服务于进信、交遥、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消赞 等诸多领域。 助组织达到无序边缘、时间边缘和时间节奏平衡。 一、无序边缘的获得 无序边缘的获得依靠即兴发挥和互适应模式来实现。 即兴发挥最初见于乐队的表演当中，演出的内容根据现场的气氛和演员的临场状 态来完成。这种演出意味着乐队成员之间必须有非常默契的配合，并且要有固定的引 导者来保证演出的方向。即兴发挥并不表示没有排练，排练的意义在于确定演出中必 须遵守的规则，例如不能出现所有人一起停止演奏的情况。那么对于一个组织来说， 即兴发挥的表现意味着企业具有良好的适应性文化，组织中的成员能够接受不同的环 境，并对环境做出积极的回应。同时信息能够在不同成员之闯得到有效的沟通，这种 沟通贯穿在企业运作的每一个环节，既包括正式的会议也包括所有非正式的探讨。最 后组织要具备适当的规则使企业不会停止运作和偏离轨道，但这些规则是方向性的， 不会限制个体细节的发挥。 企业要呈现即兴发挥的状态就要将注意力放在企业文化、组织结构和规则的制订 上。积极鼓励员工参与变革，激发他们创造的能力，营造勇于尝试但并非胡乱莽撞的 企业文化。在组织结构上尽量采取半固定式的结构，减少臃肿的机构和无效的责任分 配，保证企业顺利运转。在制订规则时切中管理要害，能够恰好把握关键的规则而不 至于让繁杂的程序妨碍了创新。 互适应模式是指获取企业各部门之间协作优势的过程。这种协作优势来源于部门 之间既相互独立又能充分合作的状态。过于独立的部门会造成企业内部政治斗争不 断，强调单个部门的重要性而错过了变革的好时机：而不分原则的协作将使部门之间 出现过分的妥协，缺少核心优势和丧失特色。可以说互适应状态就是独立与协作的平 衡状态。达到这种状态的组织不仅拥有特色鲜明的业务部门，还能在恰当的时候开展 业务之间的互补和协作。创造一个互适应的组织需要制定部门间明确的协作方式和对 协作的有效奖励。 即兴发挥描述组织内部的运行状态，而互适应描述组织内各部门的相互关系，这 两种方式支撑着组织结构处于有序和无序之间的平据状态。 二、时间边缘的获得 再造和探索实践是获得时间边缘平衡的关键方法，再造指从过去的经验中创造新 的成果，实践指符合实际情况的探索行动。 9 创新并不代表没有根基的想象，创新的内容总是从前一代的基础上进行延展。所 以在大多数情况下，再造比创新更能描述产品发展的实际情况。创新强调的是新，是 代表未来趋势的事物，而“再”一个字就可以涵盖旧与新两方面的事物。如果一味保 匿f 经验和过去的优势，那么创新就会受到遏制，这便是经验主义的陷阱。不尊重历史， 彻底抛弃原有的积累，将掰与旧的事物完全割裂开，使薪旧的差异过大，那么失败也 是不可避免的。经验主义和割裂是位于再造两侧的极端情况，只有在过去经验的基础 上，对旧的进行变异、重组和重构，使新和旧有机和迅速的融合，再造才能成功。 在企业中，获得再造能力首先要对新旧业务的分配进行恰当的组合，使新的业务 为不断参与，旧的业务不断调整，新旧业务保持合理的结构比例。同时重视员工个人 经验的延续性，通过让老员工参与新项目的方式使新鲜事物具备原来的优势和精华。 将不同技术进行融合也会帮助企业获得再造的优势。 完成探索实践包括两个步骤。首先是设定具有远见的目标和计划，第二是为实现 该项目标采取符合实际情况的行动。如果目标和计划过于脱离实际，会导致后面的行 动根本无法开展，如果计划缺少远见，探索就失去意义。在企业中，设定一个清晰而 富有雄心的战略会使人心大振，但需要注意战略要符合公司的实际情况和运营规律， 在后面的探索活动中，实践应该是大量和丰富的，是低成本和不间断的，大规模低投 入的尝试能够保证企业总有新的举措而不会因为个别行动导致更大的失败。 三、时间节奏的获得 只有根据音乐节奏编排的舞蹈才能使演员们的表演步调相互配合，具有表现力。 同样组织在变革的步调中也应当遵循一定的节奏，这样才能使组织变革行进有序，富 有灵活性。组织的步调、节奏通紫由组织自我设定，例如企业可以规定产品的研发周 期为1 2 个月等。具备完善的节奏固然是好事，但是当市场环境调整时，组织应该保 持原来的节奏还是根据市场变化而改变节奏呢? 这就涉及企业设定节奏之后对节奏 的控制，设定一种或一组节奏可以帮助企业有规律的创新，但是节奏也需要进行不断 的调整，在适当的时机加快或放慢一下进度，将更有利于企业与外部环境的互动。 从以上三种平衡的获得中，我们发现，无序边缘平衡解释了边缘竞争中组织当前 的状态，而时间边缘平衡涉及到组织向未来发展过程中的问题，最后时间节奏解决了 变革时机和新旧转换的衔接问题。这三种表面独立的平衡状态在实施边缘竞争战略时 将有机的结合起来。 1 0 第五节如何获得和保持边缘竞争优势 边缘竞争理论中将企业看作是一个自我成长的生态系统，它不是某一时点上的组 装和搭建，而要从最初的状态开始成长，按照合理的顺序，不断开发和培育，才能建 立边缘竞争战略。 一、边缘竞争战略的实施 第一步，从眼前开始，从当前业务入手。企业目前的组织结构是什么样子的，企 业正在开展的业务是怎样的，这些都成为实施边缘竞争战略的首要问题。对公司业务 进行详细了解，找到优势、经验及不足所在，保持目前业务的良好运转。根据无序边 缘平衡状态描述的组织结构，如果企业目前的组织结构还处于无序或者有序的极端， 那么应当实施组织改革，使组织在保持足够稳定结构的同时具备一定的灵活机构，才。 能逐渐实现即兴发挥和豆适应能力。 第二步，通过对目前业务的保持和对组织结构的调整，企业已经初步具备了向明 天迈进的资格，这时可以进入时问边缘平衡阶段，在总结过去经验的基础上，进行一 定的再造和实践。在这个过程中企业要重新审视新旧业务，确保不断有新业务的加入， 并将企业过去所获得的成功经验加以总结，应用到新的组合当中。这时候企业要注意 对自己战略的制定，拥有一套值得探索的计划，当然还必须脚踏实地不断实践，只依 靠美好的愿望是无法达到目标的。 第三步，开始设定属于自己的变革节奏，也就是进入时间节奏平衡中，这种平衡 是企业最难达到的状态，也是边缘竞争战略实施中最后进入角色的行动。并不是所有 的企业都有能力设定一个固定的节拍来进行变革。更多的情况下，企业要经过生存、 发展之后才开始考虑自身的节奏设定。因为这一步意味着企业将要走上领导变革的道 路，它变革的节奏已经不再受市场环境的制约。最后，在以上过程中某些偶然性因素， 也有可能导致战略的失败，应当予以关注。 实施边缘竞争战略，我们应该将起点放在当前业务上，并以无序边缘平衡、时间 边缘平衡和时间节奏的顺序依次开展战略的实施，这种实施步骤是作者在对进化理论 和复杂性理论等综合研究的结果。 二、边缘竞争战略的保持 在实施边缘竞争战略的最后一个环节，我们提到时间节奏的设定要在无序边缘平 衡和时间边缘平衡的基础上，而无序边缘平衡和时间边缘平衡则是两种并不稳定的平 衡状态。图3 显示，无序和有序都有可能是无序边缘平衡发展的下一个结果。而经验 主义和沉迷于未来又威胁着时间边缘平衡。所以保持这两种平衡本身就不是一件容易 的事情，再加上难度较大的时间节奏设定、市场环境对变革的要求和来自竞争对手的 压力，边缘竞争优势的保持的确是一项巨大的挑战。 在边缘竞争一书中，作者通过对模块化战略整合、总结领导人的作用和重新 定位管理者的职能进行探索，对竞争战略的保持提供了有益的途径。本文主要研究边 缘竞争优势的获得和边缘竞争战略的实施，对这部分内容就不再详细叙述。 2 第二意消费类电子新锐产品概述 第一节消费类电子产品 中文的消费类电子，是由英文c o n s u m e re l e c t r o n i c s 直译过来的看字面意思， 就是大众消费者所使用的电子产品。那么消费类电子包括什么昵? 我们首先来看著名 的国际消费电子展( c e s ) 7 0 在2 0 0 6 年1 月最新一次c e s 上，共有3 0 多个种类的产 品参展，它们分别代表了来自音响、数码影像、电子游戏、信息技术、家庭娱乐、家 庭网络、移动电话和无线技术等领域最新的技术和服务；再认识一下c e s 的参展商， 相信每个人都不会陌生。它们是佳能、戴尔、柯达、惠普、英特尔、微软、松下、索 尼、飞利浦、先锋、三星、夏普等2 5 0 0 多家企业。在了解了这些之后，我们可以进 一步探讨什么是消费类电子。事实上，很难用一个非常准确的定义涵盖如此众多的产 品和企业，但是至少我们可以总结一下消费类电子产品及企业的特征。 作为产品，首先，消费类电子产品一定是电子产品，在它的生产过程中，需要有 电子元器件的参与。并且在信息技术高速发展的今天，消费电予最能够反映环境的变 化，信息产中的每一次变革，任何微小的进步，都会首先体现在消费类电子产品中， 不能反映前沿的科技和流行的趋势，再精美的工艺也走不进消费电子的行列。第二， 绝大多数消费类电子产品都具有娱乐或者准娱乐的功能，如数码相机、电子游戏机。 即使是手机，游戏也丝毫不能含糊。娱乐是消费电子区别于传统家电最有力的招牌。 最后，消费类电子的最终使用者是真正的大众消费群体，而不是企业，即使在商务领 域已经好评如潮的企业，进入消费电子领域仍然要绞尽脑汁取悦消费者。对以上的几 个特征，可以用易观国际8 的一幅图来表示。 凡是具备这三种基本要素的产品，都可以放在消费电子产品的范围之内。从国际 消费电子展的参展情况，我们发现，消费类电子企业的成分非常复杂。微软、戴尔都 在计算机领域起家，摩托罗拉以通信设备闻名世界，而索尼曾是家电王国的老大。难 道消费类电子注定是一支顶着各自盛名的杂牌军吗? 其实这正是消费电子的魅力所 在，它常常高举计算机领域、通信世界和电子王国的三面大旗，将这些具备各自优势 7 国际消费电子展c e s 全称c o n s u m e l e l e c , t r o n i c s s h o w ，是全球规模最大的消费科技产品交易会，由国际消费电 子协会( c 队) 主办。被誊为“电子科学产品的世界搠= ” ：易观国际国内基于互联网的高科技信息服务提供商。 的特色行业，巧妙的融合在一起，并且吸引着来自这三种行业的佼佼者不断加入队伍。 图片来源：易观国际2 0 0 5 图4 消费类电子核心要素示意圈 消费类电子究竟给我们带来了什么呢? 在每年一度的国际消费电子展中，众多知 名企业全情投入，布展花费不惜成本，c e o 们更是轮番上台演讲，为自己的产品争相 叫好。2 0 0 6 年c e s 预展演讲中，比尔盖茨就作为微软公司主席兼首席软件开发师亲 自展示了x b o x 3 6 0 、手写电脑和智能电话等新产品。 来自国际消费类电子协会的一组数据告诉我们，消费类电子具有广阔的发展前 景，它巨大的利润值得这些企业开拓这一块丰富的市场。2 0 0 5 年，世界消费类电子 t o t a lf a c t o r ys a l e so fc o n s u m e re l e c t r o n i c s 图5 世界消费电子厂商的总销售额 资料来源：h t t p ：w w c e o r g r e s e a r c h j a n u a r y2 0 0 5c e au ss a l e f o r e c a s t s 市场的销售额超过了人们的预期，比2 0 0 4 年增长了1 1 个百分点，达到1 2 5 9 亿美元。 1 4 预计2 0 0 6 年，这个数字将有8 的增长9 。在国际消费电子协会的研究中，到2 0 0 8 年， 消费类电子的销售额会达到1 5 8 4 亿美元1 0 。 这些数字无疑为参与消费类电子市场竞争的企业注入了强大的兴奋剂，他们充分 发挥在各自领域的强大优势，精心研究消费群体的微妙走势，不惜投入巨额的研发和 营销费用，为的就是站在消费电子的最前沿，赢得消费者难得的青睐。消费电子行业 无疑是残酷的，它要求产品科技含量和时尚元素并存，它要求竞争者们既要有开发新 产品的速度，又要能够把握节奏保持使用者的忠诚。只有这样的产品才能赢得市场， 这样的企业才能在风云变幻的消费电子市场中不断前进。 第二节消费类电子新锐产品 任何消费类产品的竞争都非常激烈。而消费电子新锐产品更有其独特的地方。它 们最能掀起市场风向的转变，一进入市场就受到消费者的广泛认可，它们具有浓厚的 数码时代特征，能够迅速建立科技和时尚的双重流行趋势；它们具有强大的产品延展 性，能够不断改进、增加新的功能和外观设计，网罗大批周边厂商推出相应的周边产 品；它们强大的娱乐和信息功能更使消费者爱不释手，甚至自发形成“迷”的组织来 支持产品。以势头强劲的m p 3 为例，根据国际消费电子协会2 0 0 5 年年报显示，m p 3 因为引入了可视功能，销售额比2 0 0 4 年高涨了2 0 0 ，这个涨幅在2 0 0 6 年还将继续 保持。小小的音乐m p 3 ，几乎颠覆了人们听音乐的习惯，给沉静多年的音频领域带来 了巨大的冲击。它兼存储和音乐播放于一身，打破听音设备与音乐资源分离的传统模 式，极大的取悦了广大音乐爱好者。它尤其小巧的外观和便携的设计，让昔日辉煌的 w a l k m a n 都显得硕大笨重。m p 3 在音乐播放的基础上又增加了可视功能，成为了全能 宝贝，更加受到消费者的喜爱。m p 3 也因为如此骄人的成绩，吸引了众多企业的研发、 生产。仅在2 0 0 6 年的国际消费电子展上，就有2 0 多个世界级知名企业带来自己的便 携式存储、视频兼音乐播放产品。通过对m p 3 等快速成长的消费类电子产品进行分析， 我们发现，消费类电子新锐产品存在着以下几个特点： l “s a l me x c e e d e do u r “p e c m f i o n si n2 0 0 5 ，m t a l i n g $ 1 2 5 9b i l l i o n dm r ef o r e c a s t i n g8p e m tg r o w t hi n2 0 0 6 ”， “2 0 0 5y e a r - r o dt o t a l s 眈c d 。dc e n si n i t i a lp r o j f i o no f $ 1 2 2b i l l i i n c r e a s i n gb y1 1p o , v e n to v 甘2 0 0 4 ”c o n s u m e r e l e c t m n l & 妇a n d f o r e c 础r e p o n ，c e a u s 。 ”t 参见图5 。 ” “m p 3 t e c h n o 蛐h e l p e d b o o s t 出c a u d i o 帅da c c e s s o r i 鹤m a r k s i n2 0 0 5 w i & n i e i n t r o d u c t i o n o fv i d p l a y b a c k c a p a b i l i 啊m p 3p l 啊鞠i 髓氍嘴卅2 0 0p 删t i n2 0 0 5 t os 3b i l l i o n t r e n d s i n 2 0 0 6 曲o u l d b e n o d i f f e a e n t ”c o n s u m e r e l e c t r o n i c s s a l e s a n d f o r e c a $ “r e p o 吒c e a u s 1 5 ( 1 ) 市场进入门槛较低，参与者成份复杂。虽然前沿消费电子能够反映信息技 术的最新成果，但是由于信息技术本身传播速度快，容易复制，导致产品迅速丧失核 心技术，模仿和跟随产品蜂拥而至。通信、计算机、家电等有过电子产品生产经验的 企业均能够参与市场竞争。 ( 2 ) 市场潜力巨大，前沿科技不断融合。如果说苹果公司由生产电脑扩展到生 产硬盘m p 3 还是力所能及的范围，那么微软大力挺进新锐消费电子的行列不能不让人 们叹服。据2 0 0 6 年初海外媒体的报道，思科公司也表示计划进入消费电子市场1 2 。 正是广阔的市场前景驱使不同领域的知名企业向消费电子的新锐阵地进军。在2 0 0 6 年的国际消费电子展上，我们也看到了y a h o o 、g o o g l e 的身影，它们也在探索进入消 费电子新锐产品市场的路径。消费电子的科技融合将给这个巨大的市场带来更多更新 的竞争对手。 ( 3 ) 产品更新换代速度惊人。以索尼p s p 掌上游戏机为例，从2 0 0 4 年1 2 月发 售至今，p s p 主机先后推出了1 0 、1 5 、1 5 1 、1 5 2 、2 0 、2 0 1 、2 5 、2 6 八种系 统版本，而最新的3 0 版本也将于2 0 0 6 年3 月推出。在一年的时间里进行如此频繁 的换代，平均不到两个月就要增加新的功能，并不是索尼真正乐于翻新，而是巨大的 市场压力所迫，虎视眈眈的微软、已经发出挑战的苹果和多年的对手任天堂也从来没 有停止过自己产品的换代和研发。