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论民营企业的激励机制 论民营企业的激励机制 摘要 本文首先通过对中固民营企业人力资源管理现状的总结，提出民营企业面临加 入w t o 带来的机遇与挑战，建立和完善激励机制的重要性。 从激励的概念、企业激励的含义和重要性的分析得出合理的激励机制是企业成 功的一个重要因素。通过对当今三类主要激励理论：内容激励理论、行为改造激励 理论和过程激励理论的归纳分析，为企业如何进行物质激励和精神激励提供了理论 依据。 本文以中星巨龙石油设备有限公司为例，阐述了该公司如何因为忽视内部人力 资源管理而造成公司效益下滑，通过对企业员工进行问卷调查并对所得数据进行分 析，从物质激励和精神激励角度对该公司的激励机制进行了深入剖析。 本文用中星巨龙公司的实例结合激励理论提出并论证了薪酬与绩效考核挂钩、 设置弹性福利项目的意义和方法；论证了物质激励的递减效应：通过中星巨龙公司 技术骨干提出辞职的理由论证了物质激励的局限性，即单纯的物质激励并不能达到 吸引和留住优秀人才的目的。 通过中星巨龙公司员工在精神激励方面的调查，提出民营企业在精神激励方面 存在的普遍问题，从组织激励、榜样激励、荣誉激励、考评激励、目标激励和理想 激励、培训激励、工作内容激励、政策环境激励、客观环境激励方面，探讨了根据 民营企业员工的自身特点和不同的精神需求建立精神激励机制的方法。 本文从物质激励与精神激励分别满足人的不同需求角度，阐述民营企业应根据 具体情况建立物质激励与精神激励相结合的激励机制，并提出在企业发展的不同阶 段应采用不同的激励组合。民营企业的决策者只有转变观念，从内心深处认识到人 才对企业的价值，根据自身企业的特点对不同的群体采用不同的激励方式，才能充 分发挥民营企业自身的优势，去吸引人才，进而达到留住人才的目的。 关键词：精神激励、物质激励、民营企业 论民营企业的激励机制 o nt h ei n c e n t i v em e c h a n i s mo f p r i v a t e e n t e r p r i s e s a b s t r a c t t h r o u g h ad e t a i l e da n a l y s i so ft h ec u r r e n ts i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i n p r i v a t ee n t e r p r i s e s ，t h i sp a p e rf o c u s e so nt h eo p p o r t u n i t i e s a n d c h a l l e n g e s t h e s e e n t e r p r i s e sa r ec o n f r o n t e dw i t ha f t e rc h i n a se n t r yi n t o t h ew t o ，a n dh i 曲1 i 曲t st h e i m p o r t a n c eo f t h ee s t a b l i s h m e n ta n di m p r o v e m e n t i ni u c e n t i v em e c h a n i s m e 仃e c t i v ei n c e n t i v em e c h a n i s mi st h ek e yt oa ne n t e r p r i s e s s u c c e s s t h r o u 【g ha n i n d u c t i o na n a l y s i so ft h ec o n t e n tt h e o r y , b e h a v i o rm o d i f i c a t i o na n dp r o c e s st h e o r yo f m o t i v a t i o n ，at h e o r e t i c a lf r a n l e w o r ki sb u i l tw h i c ho f f e r sg u i d a n c ei n i d e n t i f y i n ga n d r e s o l v i n g i s s u e so f m o t i v a t i o ni nc h i n e s e p r i v a t ee n t e r p r i s e s t h i s p a d e ru s e s t h ec a s eo fc s g do i l e q u i p m e n tc o m p a n y , am e d i u m s i z e d e n t e r p r i s es t a r t e df r o maw o r k s h o p t oi l l u s t r a t em o t i v a t i o np r o b l e m si np r i v a t ee n t e r p r i s e s t h e p r o f i to f t h ec o m p a n y h a sb e e n s l i d i n g d u et op o o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t d a t a w a sc o l l e c t e df r o mt h ec o m p a n y e m p l o y e e sr e g a r d i n gj o b s a t i s f a c t i o na n dt r a i n i n g ，a n da n i n d e p t ha n a l y s i so ft h ec o m p a n y si n c e n t i v em e c h a n i s mw a sc o n d u c t e di n t h el i g h to f m o t i v a t i o nt h e o r i e s t h ea u t h o rp r o p o s e sac o m p e n s a t i o ns c h e m et h a ti n c o r p o r a t e sp e r f o r m a n c ep a ya n d f l e x i b l eb e n e f i t sa n df u r t h e rv e r i f i e s t h e p r o p o s i t i o n w i t ht h e e x a m p l e o fc s g d 、 h i 曲l i g h t i n gt h el i m i t a t i o na n dd i m i n i s h i n ge f f e c t so f f i n a n c i a li n c e n t i v e s h ea r g u e st h a t f i n a n c i a li n c e n t i v e sa l o n ec a n n o th e l pa no r g a n i z a t i o nt oa t t r a c ta n dr e t a i nt h ep e o p l et h e y n e e d t h r o u g h a ni n v e s t i g a t i o no f c s g d e m p l o y e e s o p i n i o n s o n s p i r i t u a ln e e d s ，t h ea u t h o r i d e n t i f i e da n dc r i t i q u e dt h ep r o b l e m sc o i t a t i o nt op r i v a t ee n t e r p r i s e si nt h ea r e ao fs p i r i t u a l i n c e n t i v e s h ee x p l o r e st h ep o s s i b i l i t i e so fa p p l y i n g an u m b e ro fs p i r i t u a li n c e n t i v e m e t h o d si nt h ed e s i g na n di m p l e m e n t a t i o n o fa ni n c e n t i v em e c h a n i s mi n p r i v a t e e n t e r p r i s e s w h i c hi n t e g r a t e sf i n a n c i a la n ds p i r i t u a li n c e n t i v e s t oc o n c l u d e ，t h i sp a p e ra r g u e st h a taf i n a n c i a l s p i r i t u a l i n c e n t i v em e c h a n i s mi s c r u c i a lt oc a t e rf o rav a r i e t yn e e do f 也ee m p l o y e e sa n dt h ed i f f e r e n tl e v e l so f d e v e l o p m e n t d e c i s i o n m a k e r si np r i v a t ee n t e r p r i s e sn e e dt ob ea w a r eo f t h ev a l u eo ft h e i re m p l o y e e s a n da d o p ts u i t a b l ei n e e n t i v es c h e m e s ，b e 耐n gi n “n dt h ec h a r a c t e r i s t i e so f t h ec o m p a n y a n d a l i g ni n d i v i d u a ln e e d s w i t ho r g a n i z a t i o n a lg o a l sa n do b j e c t i v e s k e y w o r d s ：f i n a n c i a li n c e n t i v e ，s p i r i t u a li n c e n t i v e ，p r i v a t ee n t e r p r i s e s 2 论民营企业的激励机制 引言 中国民营企业从无到有、从封闭到开放，走过了一段不平凡的道路；经过多年 发展之后，民营企业已经成为社会经济的重要组成部分。面临加入w t o 带来的机遇 与挑战，民营企业如何在新环境下克服自身的缺陷迅速发展成为现代化企业，是每 一个民营企业家必须深思的问题。 美国宝洁公司总裁的格言“假如你夺走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和 产品，1 支洁将会失败；假如你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁 公司将会在1 0 年后重建王国。”为我们揭示了企业生存发展的关键所在。在人、财、 物、信息诸多资源中，起决定性作用的资源是人力资源，人既是资源又是资源的开 发者，企业如何选好人、用好人，最大限度地激励调动人的积极性、创造性和主观 能动性，使企业的骨干力量形成一个团结台作、奋发向上的优秀团队，是企业管理 者所面临的新课题，而激励机制正是人力资源管理中的一个重要因素。 从需要的角度看，民营企业的员工就总体而占是物质与精神需要两强并存的复 杂结构。物质需要是基础，精神需要是主导，两者相辅相成。方面我们应该看到， 在民营企业的经营中，完全否认“经济人”假设，仍然单纯依靠那种以劳动竞赛为 代表的精神激励，已无法激发调动员工的工作热情，一味地否认甚至批判物质刺激 的作用，势必挫伤员工的积极性。但另一方顽也必须认识到，民营企业的员工同样 具有较强的精神需要，这主要表现为追求成就感和个人价值的体现，而且越是年轻、 文化层次越高的员工，这种需要越是强烈，有时甚至超过对物质方面的需要。因此， 要求民营企业的管理者既要善于巧妙地运用物质激励手段所具有的精神激励作用， 又要善于使精神激励中的某些内容与物质激励相挂钩，实现物质激励与精神激励的 有机结合。 本文结合作者在民营企业管理的经验，就民营企业在物质激励与精神激励方面 的问题结合理论加以分析，提出民营企业应根据自身企业的特点对不同的群体采用 不同的激励方式，在企业发展的不同阶段应采用不同的激励组合。希望能够对民营 企业的管理者在企业激励机制的建立方面起到一定的借鉴作用。 4 一 笙垦堕垒些堕塑些! ! 型 一、民营企业为什么需要激励机制 我国的民营企业现今已进入了发展的黄金时期，市场宏观环境的改善固然重 要，但企业自身是否掌握核心技术、有无适销对路的产品，尤其是能否建立一套 完善的内部管理机制，是民营企业能否进一步发展的关键所在。目前困扰民营企 业的一个最严重的问题是人力资源的获取和利用，民营企业必须发展科建立一套 行之有效的激励机制，以吸引和留住优秀人才：以提高内部人力资源的利用效率。 ( 一) 民营企业的入力资源管理现状 中国的民营企业中家族企业所占的比重很大，中国社会科学院社会学所、全国 工商联研究室共同组织对2 1 个省市自治区的2 5 0 个市县区的1 9 4 7 家中小民营企业 进行的抽样调查表明，有近8 0 的民营企业为家族式或泛家族式企业。企业的所有权 与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中位 居要职。根据中国的国情，中国民营企业的管理现状主要呈现以下特点： 1 、民营企业的家族化经营方式限制了优秀人才的引进 民营企业的创建者都具有一技之长，在企业中他们虽然是董事长、总经理但为 公司的生存，从市场调研、产品研发、争取订单、生产制造等各个环节都事事亲自 出马。然而受自身素质的局限性影响，企业的管理者缺乏继续学习能力，不能随着 企业的成长而成长，企业的创新能力逐渐衰退，呈现不能适应现代企业发展需要的 苗头。企业是否能继续发展的危机感，促使管理者意识到引进人才成为当务之急， 但是外来人才的引进和使用又受到家族“亲情”的阻挠，对外来人才的不信任和激 励机制的缺乏，使外来人才顾虑重重难以施展才华。 2 、民营企业缺乏科学的决策机制 民营企业的所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中， 外柬人才远离企业的权利和决策中心，“一切听老板”的意识和现状削弱了员工对企 业管理的参与意识和热情。 论民营企业的激励机制 3 、缺乏“以人为本”的管理制度 民营企业的管理制度基本还沿袭“泰罗制”，对员工进行严格的控制，着眼于努 力提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度明确表明企业的员工与企业之间是雇佣 与被雇佣的关系，工作完成好付你钱，工作完成不好扣你钱，或者请你走人。这种 管理方式造成员工担心自身工作的安定性，员工朝不保夕的心理压力必然形成“身 在曹营心在汉”，只是被动地完成任务，抑制了员工主动性和创造性的发挥。 4 、缺乏激励手段的多样性 员工对职业的选择因素大致可分为两大类，一类是经济因素，就业的保障、工 作的收入作为生活的来源。另一类则是精神因素，希望受到上司的重用和赏识，希 望自身的能力受到他人的认可，在融洽的人际关系中，从事自己感兴趣的工作，发 挥自身的优势和特长，希望能得到继续学习深造和发展的机会。但是目前的民蕾企 业管理者并不全面了解人才的真正需求，尚未认识到激励因素的多样性，只采用简 单的提高经济报酬手段，片面地认为经济报酬是万能的，很少从满足员工的精神需 要考虑。 从上述民营企业的人力资源管理现状我们可以看出，面对日趋激烈的市场竞争 中，民营企业必须运用科学的人力资源管理理论，建立合理的制度化和人性化的管 理机制，在众多的管理机制中建立和完善激励机制直接关系到企业的生存和发展。 ( 二) 激励是人力资源管理的核心之一 当今企业之问的竞争归根到底是企业综合素质的竞争和人力资源的竞争。如何 有效激励人才、留住人才直接关系到企业是否具有竞争力、能否长盛不衰，是每个 企业的人力资源管理所必须面对的核心问题。 员工的各种行为都有一定的动机，而动机的产生是源于员工自身内在的、满足 强烈要求的需要，满足需要是激励的根源，是员工努力工作的源泉。如何深刻理解、 把握员工的需要、满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，是激励管理所要履 行的职责。 论民营企业的激励机制 1 、激励的概念 激励一词在汉语中的词义是激发鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工 作干劲。激励一词在英语中是m o t i v a t e ，是一个动词意为“使人产生行动的动机” 或“激发人的行为动机”。无论是汉语还是英语都强润激励的根本是提供一种行为的 动机，即诱导、驱使的意思。激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。1 由此我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股 内在工作动机和干劲，朝着所期望目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。 2 、企业激励的涵义 ( 1 ) 企业激励的含义 所谓企业激励就是企业根据人的需要，设计适当的奖惩制度，创造必要的文化 支持环境，并借助信息沟通，来诱导和鼓励企业所希望的行为，抑制和规划偏离企 业目标的行为。企业激励的含义有下面三个内容： 企业必须根据人的各种需要作为激励的出发点，把一定需要的满足或剥夺作 为奖惩制度的基础。 企业如何对员工进行激励，涉及到企业的整个制度环境和文化环境，这就是 说，激励不仅仅是一个奖惩制度和具体工作环境的设计问题，企业的组织结 构、价值观及整个企业文化，都对企业激励发挥着重要作用。 激励过程自始至终是信息沟通的过程。 ( 2 ) 企业激励的重要性 企业激励实际是通过满足企业员工的各种需要而使其努力工作，以实现组织目 标的过程2 。我们在企业中经常可以看到这样的现象，不同的员工工作努力的程度不 同，产生的绩效也不同，一个员工对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大 程度上取决于他的工作积极性。人的工作动机并不是天生就有的，我们常说“穷人 的孩子早当家”，生活所迫使穷入的孩子比家庭优越的孩子较旱地产生工作的念头。 人没有生来就懒惰，同样没有生来就勤奋的，人的努力水平取决于目标对他的吸引 力，取决于目标能在多大程度上满足员工的需要。 ；陈传明岗小虎编著：管理学溃华大学出版2 0 0 3 年9 月第1 舨 2 郑鼠锋著：企业激励论经济管理出版社2 0 0 2 年第一版 论民营企业的激励机制 企业管理的目的在于充分利用所拥有的资源，伎组织高效能地运转提高组织 绩效，实现组织的既定目标，而组织的绩效必须以其成员的个人绩效为基础。 个人绩效取决于多种因素，可以通过绩效函数来表示： p = f ( m a b 米e ) 此公式中各个变量的含义是： p ( p e r f o r m a n c e ) 一个人工作绩效 m ( 【i o t i w t i o n ) 一工作积极性( 激励水平) a b ( a b i l i t y ) 一工作能力 e ( e n v j r o n m e n t ) 一工作条件( 环境) 这个公式抓住了决定个入绩效的三个关键因素： 工作积极性：无工作积极性，工作自然干不好： 工作能力：只有工作热情而无工作能力，工作同样也做不好； 工作条件：巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得绩效的基础。 企业管理者的责任就是提高和保证绩效函数中积极性、能力和条件三个自变 量，但是其中积极性的提高与保持更为重要也更为复杂。因为工作能力可以 通过锻炼和培训提高，工作条件可以通过安排和支持来保证，而工作积极性 却受制于个人动机、需要以及组织的政策、激励机制等诸多因素。 松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是入。”企业激励的重要性就在于它 是调动企业每个人的主动性、积极性、创造性和高效性，是企业充满活力和生机的 法宝。 ( 三) 建立有效的激励机制是企业成长的关键 管理大师彼德德鲁克曾经说过：经营者的任务不在于改变人，而在于有效地活 用个人的长处，以增强组织的工作效果。从上面的观点我们可以得到以下启发：建 立有效的企业激励是一个企业健康成长的关键。正如许多企业家感叹：成功的企业 家家相似，失败的企业各有不同。但是有一点是肯定的：缺乏合理的激励机制往往 是造成企业失败的一个重要因素。 b 论民营企业的激励机制 ( 四) 小结 本章从民营企业的人力资源管理现状、激励在人力资源管理中的核心地位以及 建立有效的激励机制对企业成长的作用三个方面论述了民营企业建立有效激励机制 的重要性。那么如何建立一个有效的企业激励制度呢? 向不同的人提问“为什么要 工作”会得到不同的回答。但归纳起来无非有以下三个目的：一是为了自身的生存 和发展；二是为了家庭和子女的生存和发展；三是为了社会、国家和人类的生存和 发展；从“为什么要工作”的三个答案中我们可以得出企业的激励必须从物质激励 和精神激励两方面入手。 9 论民营企业的激励机制 二、现行激励理论的分析 从对激励研究的不同侧重点，我们可以把当今激励理论分为三类：内容激励理 论、行为改造激励理论和过程激励理论。 ( 一) 内容激励理论 内容激励理论着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。3 该 理论着重研究心理和行为发展的一般规律性；指出人都会产生需求和满足这些需求 的欲望，满足需求是调动人的积极性的原动力，而且需求又是有层序的，有一个从 低级到高级发展的趋势。这一理论体系包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双 因素理论、奥德弗尔的e r g 理论、咀及麦克利兰的成就激励理论。 l 、马斯洛的需要层次理论 美国社会心理学家马斯洛在分析了人的各种各样的需要之后，认为这些需要是 从较低的生理需要到较高的社会性需要的有序排列，并提出需要层次理论4 。人的需 要由低到高依此可以分为下面五种类型： 生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害。 社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重：包括地位认 可和关注等。 自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追 求个人能力极限的内驱力。 3 孙彤著：组织行为学教程高等教育出版社1 9 9 0 年版 4 l 美】斯蒂棼p 罗宾斯著：管理学第四版中国人民大学出版社1 9 9 6 年 l o 论民营企业的激励机制 图2 1 马斯洛“需要”的五种类型 马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需 要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。两极的划分建立在 高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要从外部使人得到满足。 马斯洛的需要层次理论是建立在其理论的基本假设基础上的。马斯洛认为： ( 1 ) 人的行为受到人的需要欲望影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响 人的行为，已满足的需要不能起到激励作用。 ( 2 ) 人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。 人的五种需要按照由低到高的顺序，可以排列为金字塔状的层次结构，只有当较低 层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。 ( 3 ) 人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下 都同时具有这5 种需要且保持它们之间的同等的需要强度。对人的行为方向起决定 作用的就是这个人在这一时期的主导需要。 马斯洛的需要层次理论指明了人的需要的基本类型：划分了人的需要的两大层 次性，指出了只有在低层次的需要得到满足之后，高层次的需要才可能被人关注； 需要层次理论还促使人们开始关注个人发展和自我实现的重要性。 2 、双因素理论 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格( f r e d r i c k t e r z b e r g ) 提出来的，又称双因素理论；。 手们在美图匹兹堡地区对2 0 0 名工程师、 2 0 世纪5 0 年代末期，赫茨伯格和他的助 会计师进行了调查访问。访问主要围绕两 个闷题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长 s 陈传明周小虎编著：管理学清华大学出版2 0 0 3 年9 月第1 版 l l 论民营企业的激励机制 时问；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。 赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和 满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工 作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面 的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、 福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不 满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极 的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这些能满 足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任， 以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这 个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供 良好的工作条件等，都不会产生更大的激励：它们能消除不满意，防止产生问题， 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨 伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以 后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调 查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来 看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作 环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现 象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消 极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的 结果。 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同 工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各 种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会 导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人 的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的 1 2 论民营企业的激励机制 安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人 以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越 明显。 3 、e r g 理论 耶鲁大学的奥德弗尔重组了马斯洛德的需要层次，认为人有三种核心需要：生 存需要，相互关系需要和成长需要，称为e r g 理论6 。 生存需要：指维持生存的物质条件的需要。例如吃饭、喝水以及蔽身等，该 需要类似马斯洛的生理需要与某些安全需要。 相互关系需要：指在工作环境中维持与他人之间重要人际关系的需要。对个 体而言，此种需要的满足依赖于分享与他人之唰的情感和相互关怀的过程。 这与马斯洛提出的归属与爱的需要、尊重的需要等社会需要相关。 成长需要：指个人努力创造的需要或个人在工作成长的所有需要。这是个人 发展的内部需要。成长需要的满足，不仅要求令体充分认识自己，自尊自信， 充分发挥自己的能力，而且还需要创设发展新能力的机会。 e r g 理论认为： ( 1 ) 各种层次的需要可以同时并存，共同发挥激励作用。比如一个追求好的工 作业绩表现的员工，可能既受到生存需要的驱使，也同时受到关系需要和成长需要 等各种层次需要的驱使，而不仅仅是单一的需要推动。这与马斯洛主张的低层需要 满足是高层需要的先决条件有所不同。 ( 2 ) 对于每一一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足。 ( 3 ) 奥德弗尔提出“挫折一退轮化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满 足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。例如成长需要的满足程度愈小，则 愈希望满足更多的关系需要，这是因为较高层次的需要满足遇到挫折，就出现从高 层次需要向低层次需要的退化需要。 e r g 理论对管理的启示：e r g 理论为我们了解人的动力结构发展以及人的动力结 构的复杂性提供了理论指导。在管理活动中，不但要根据各种不同需要层次的个体 水平设置相应的激励措施，而且要注意到人的各种需要的并存性，能最大限度的满 足员工各种层次需要的活动或工作对员工有更大的肌理效果。同时，对于在接受有 。陈传明周小虎编著：管理学清华大学出版2 0 0 3 年9 月第1 版 论民酋企业的激脑机制 挑战性和风险性的工作中受到挫折的员工，适当地满足他们较低层次的一些需要， 有助于使他们得到心理平衡，从而更大地激发他们的工作热情。 4 、成就激励理论 大卫麦克利兰( d a v i dm c c l e l l a n d ) 曾广泛研究过成就激励，尤其是关于企业 家们的成就激励。成就激励理论认为，入们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的 愿望激励着。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”， 但是在美国大约只有1 0 的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童 年生活、个入和职业经历及其所在组织的类型。7 麦克利兰用投影法来测定人们成就激励的强度，即向被测试者出示非结构性的 刺激来引起人们各种不同类型的反应。例如一团墨水污渍，人们可能把它感知为许 多不同的东西：或者是一张图画，人们会根据此想象各种故事。这种测试的目的主 要是为了获得被测试者对于世界的认知，它重点测试个人对刺激物的感知，赋予刺 激物的意义以及组织这些刺激物的方式。刺激物的性质以及出示方式，都不能明确 显示测试目的，也不许说明会如何解释被测者的反应。根据麦克利兰的说法，尽管 不要求被测者谈论自己，但是对其反应的解释常常表现出被测者的世界观、个性结 构、需求和感情以及与他人交往的方式。 自我激励的高成就者有三个主要特点：高成就者喜欢设置自己的目标。他们不 满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自 己的目标，因此，他们很少自动地接受别人包括上司为其选定目标。除了请教能提 供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求 应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。高成就者喜欢研究、解决问题，而不愿 意依靠机会或他人取得成果。高成就者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢 中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们 会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标会选择能够取胜 的最艰巨的挑战。高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重 要，所以他们希望尽快知道结果。这就是高成就者往往选择专业性职业，或从事销 售，或者参于经营活动的原因之一。 麦克利兰指出，金钱刺激对高成就者的影响很复杂。一方面，高成就者往往对 7 李爱梅肖胜编著：员工激晒与企业创富中国纺织出版社2 0 0 3 年 1 4 论民营企业的激励机制 自己的贡献评价甚高，自得抬高身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处 也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪 酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高 他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然 是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起 不满。 成就激励发生作用时，好的工作绩效可能对人们颇具吸引力，但如果高成就者 从事例行性或令人生厌的工作，或者工作缺乏竞争性那么成就激励就发挥不了什么 作用了。 研究表明，成就激励理论对于人们需要成就激励的原因，解释得不够透彻。也 就是说，麦克利兰的理论确实清楚地说明了高成就者希望从工作中得到什么类型的 相关经验以及哪些因素会影响他们对工作经验的需要，然而很难看出如何按马斯洛 层次需求的意义把成就视为基本的动力。父母教育孩子的方式、文化背景、组织的 习惯做法等环境因素也会影响人们成就动机的发展。 内容型激励理论体系中的上述四个理论在需求的层次划分，产生原因等方面略 有不同，但大体上是相同的。他们基本上都主张以物质激励手段来激励，但物质激 励，诸如金钱、职位等应该因人而异；而且在不同的阶段也应该有不同的激励手段。 而对于精神需求方面，他们认为物质满足是其基础，精神需求主要在于自己的体验， 是一种主动满足。总之，它们认位物质激励是主动的，而对于激励者，精神激励是 被动的。 ( 二) 行为改造激励理论 行为改造激励理论着重于研究激励的目的，改造和修正行为。该理论认为：首 先个体行为需要加以改造以适应组织目标；其次，行为经过努力，有的达到了目标， 需要就得到了满足；有的达不到目标，那就使人们心理和生理上更为紧张。为了缓 解这种紧张状态，人们就会产生积极行为或消极行为两种反应。各级管理者对员工 进行激励的目的，就是要把积极行为改造( 转化) 为积极行为，以达到组织预定目 标，取得更好的效益。该理论体系操作条件发射理论，归因论与挫折等理论。该理 论民营企业的激励帆制 论体系提出的激励手段较为丰富；操作条件发射理论强调了对行动的强化作用，此 强化是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。这 些因素即包括物质激励，又包括表扬及训斥等精神激励因素。而归因论和挫折论主 要探讨行为与目标之间偏差出现的原因及其应对，它们把失败归于外因而促 ( ri e 确 面对挫折，主要是一种精神激励。它们都从外部环境出发，在激励过程中难免出现 偏差。 ( 三) 过程激励理论 着重于研究动机的形成和行为目标的选择这一过程的理论叫做过程激励理论。 该理论体系主要包括弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”，波特尔的“激 励过程模式”以及罗豪斯的“综合激励模式”。“期望理论”指出物质激励是外来的， 而精神激励却是内在的需加以引导的：人们对物质激励的期望是激励人员影响精神 激励的主要手段。公平理论则认为公平合理的物质激励便是最好的精神激励。波劳 模式则认为精神激励来自于工人对工作本身及奖酬的评价。综合激励模式则综合分 析了各因素，指出物质激励与精神激励同等重要，有时精神激励能起到物质激励起 不到的作用。 l 、期望理论8 美国心理学家维克多弗鲁姆提出了著名的期望理论，经过一些行为科学家的 改进，形成了今天人们所普遍接受的期望理论模式，如图所示。 a 努力一绩效的联系 b 绩效一奖励的联系 c 组织奖励与个人目标的关系 图2 2 简化的期望理论模式 期望理论认为，个人之所以采取某一行为，是因为他预期到这一行为可以给他 带来既定的结果，同时，这一结果对他而言是具有吸引力的。期望理论可以用一个 8 钱振波主编：人力资源管理清华人学出版社2 0 0 4 年第一版 1 6 论民营企业的激励机制 公式表示：m = e * v 。其中m 代表激励( m o t i v a t i o n ) ，e 代表期望值( e x p e c t a n c v ) ，v 代表效价( v a l e n c e ) 。浚理论的核心是三个变量及相互关系： ( 1 ) 努力与绩效的关系，即员工经过努力达到绩效的可能性有多大。影响绩效 达成的因素有员工是否拥有相应的技能水平、评估标准是否合理、经理是否认可等， 员工在权衡了以上各种因素后，他会得出工作成功的可能性大小的结论。 ( 2 ) 绩效与奖励的关系，即员工达到绩效后能够获得奖励的可能性有多大。在 一个组织中，达到绩效不一定获得相应的奖励，通过其他方式如资历、合作性和上 司搞好关系等反而可能获得奖励。对绩效与奖励的关系的判断，会影响到员工的动 机水平。 ( 3 ) 组织奖励与个人目标的关系，即工作完成后员工所获得的奖励对员工有没 有吸引力，是否达到了员工的个人目标，满足了员工的需要。这个问题与员工的个 性、态度及需要有关，例如，对员工来说，如果他对所获得的结果的评价是积极的， 也即是奖励对他有足够的吸引力，则他会得到奖励，努力工作并希望达到绩效标准； 如果他对所获得的结果的评价是消极的，也即是奖励对他缺乏足够的吸引力，则他 会放弃这一工作；也有员工的评价会介于两者之间。 上述三个关系显然是该理论的关键，这一理论要求人力资源管理者必须重视绩 效管理与薪酬管理问题。对于绩效问题，管理者要为员工制定切实可行、经过努力 能够达到的目标，并提供及时的反馈以帮助其实现目标；对于薪酬问题，管理者既 要按照绩效考核结果付给各种奖励和报酬，又要设计个性化的报酬体系，以满足员 工的不同需要。 期望理论也存在一定的问题：该理论的基础是自我利益，它强调报酬和奖励， 认为每位员工都在寻求获得最大的满足感：该理论强调管理者应该知道某些结果对 员工有或没有吸引力的原因；该理论关注被期望的行为，问题是员工是否知道管理 者期望他们的行为是什么样的吗? 他们怎么看待这一问题? 该理论认为，员工对工 作绩效、奖励和个人目标满足的知觉决定了其努力程度，而与实际情况不相同。 2 、公平理论 公平理论是美国管理学家斯达西亚当斯提出的，公平性是重要的激励因素之 一，它会对员工的工作动机产生重要的影响9 。 - 饯振波主编：人力资源管理清华大学出版社2 0 0 4 年第一版 1 7 论民营企业的激励机制 公平理论认为，员工既关心自己的绝对报酬，也关心相对报酬问题，即他们会 进行自我比较和与他人比较。若员工产生不公平感时，就会出现“公平紧张”现象， 他们会采取行动予以纠正，结果会降低或提高生产率，降低或改善生产质量，降低 或提高缺勤率及自动离职率。员工只有产生公平感时，才会感到心情舒畅，努力工 作。除了分配公平外，还有程序公平问题，也即是报酬分配程序的公平性。它会影 响员工对组织的信任、承诺等许多方面。但公平感与心理因素相关，因此，企业不 仅要尽可能公平地对待每个员工，更重要的是要让员工感受到企业的公平。公平理 论对我国的人力资源管理实践有特殊的价值，公平理论所描述的关于公平的感受是 一种普遍的心理现象，广泛存在于我国企业环境中，并直接作用于员工的行为过程。 由于员j r 长期受“不忠寡而患不均”观念的影响，公平与否会严重影响我国企业员 工的积极性，因此，在我国的企业管理中更应该注重公平原则，实施公平的报酬方 式，并引导员工进行正确的社会比较和心理调节。 ( 四) 小结 本章从激励的内容理论、行为改造理论和过程理论三个方面对现行的激励理论 加以总结分析，这些理论对民营企业建立激励机制的实践具有以下指导意义： 1 、要因人、因时、因事制宜进行恰当的激励 马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥德弗尔的e r g 理论、以及 麦克利兰的成就激励论虽然还有不少失误之处，但其主旨则是可以基本肯定的，那 就是根据人的需要来确定具体的激励方式。人的需要又是十分复杂而且处在不断变 化的过程中，所以要因人、因时、因事制宜进行恰当的激励。它有以下几个方面的 内容： ( 1 ) 不同的人可能有着不完全相同的需要，应根据不同人的需要结构，首先注 重其优势需要。 ( 2 ) 人的需要是发展变化的，应该根据其现实的具体要求进行奖酬，否则就达 不到激励的预期目的。 ( 3 ) 要善于发掘和引导员工的需要。需要既具有外显性，也具有内隐性，既具 有现实性，也具有潜在性。 1 8 论民营企业的激励机制 ( 4 ) 要逐渐提升员工的需要品位。注重高层次需要的激励作用，这些需要对员 工的激励作用强烈而持久。 2 、必须重视绩效管理与薪酬管理 期望理论要求企业的管理者必须重视绩效管理和薪酬管理。对于个人来说，完 成企业的。定绩效目标是为了获得一定的奖酬，实际绩效目标对实际奖酬目标具有 工具性，企业及其相应的内部组织要与员工和一定工作群体订立奖励标准，使之合 理地反映出员工的贡献及其应得的奖赏。 3 、公平性会对员工的工作动机产生重要的影响 公平理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入一付出 比率与相关他人的收入一付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同， 则为公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感出现 后，员工就会试图去纠正。公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得 到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。 在后面各章节将结合北京中星巨龙石油设备有限公司在管理中遇到的问题，运 用激励理论加以分析并探讨民营企业的激励机制。 1 9 笙垦壁垒些塑塑壁! ! 型 三、北京中星巨龙石油设各有限公司的激励机制 ( 一) 背景陈述 中星巨龙石油设备有限公司是1 9 9 9 年成立的，是以焊接石油勘探专用钴杆耐磨 带为主营业务的高科技民营企业，公司成立后的五年间，经历了坎坷的发展。 公司成立初期，在资金有限、生产场所简陋的情况下，管理者与员工励精图治， 在短短的三年中得到迅猛发展。经营场所也由创业时的简陋库房搬到了占地3 0 0 平 米的现代化标准厂房里。职工也由原先的6 人增加到了3 0 多人。 沉浸在成功喜悦中的同时，公司的所有者没有忘记犒赏同他们一起创业的员工， 不仅给予他们优厚的工资待遇，而且在档次上并没有严格的界限。“有活大家干，福 利大家享”成为一条重要的公司文化理念。同时，企业所有者可谓求贤若渴，对新 招聘的高级技术人员和大学生们，不仅提供了较高的工资报酬，而且为他们提供免 费的职工宿舍。 但是，由于公司的管理者疲于不断扩大的生产规模，侧重于公司的融资运作而 忽略公司内部的人力资源管理，从2 0 0 2 年到2 0 0 3 年不到两年的时间里，公司的效 益却处于不断下滑的状态。尽管员工队伍由6 人增加到了3 0 多入，但公司的营业额 却奇怪地连续持平。伴随着生产、管理、销售方面成本的急速增加，公司利润却