（企业管理专业论文）高科技企业绩效管理研究.pdf

摘要 摘要 绩效管理在高科技企业人力资源管理系统中占据着核心地位，起着重要作 用，并与人力资源管理系统其它环节密切融合，相互促进。但是，在我国实施 绩效管理的高科技企业并不多，而且在一些实施了绩效管理的高科技企业，实 际效果也并不理想。绩效管理犹如一把双刃剑，做好了可提高企业组织绩效， 创造更大效益，留住优秀人才否则，则会打击员工士气，影响企业竞争力。 尤其是当前，我国高科技企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变 的阶段，如何将世界著名企业的成熟经验本土化，如何将绩效管理理论实践化， 是一个需要着力探索研究的课题。本文通过对绩效管理理论的阐述和对我国高 科技企业绩效管理现状的分析和描述，以及存在问题的初步研究，提出一些针 对性的措施。 本文在综合国内外研究的基础上，首先就选题背景及其意义、研究内容及 思路等进行了说明，同时在绩效管理概述部分回顾了绩效管理的本质和内涵、 绩效考核工具等。客观、公正、准确地对员工的绩效做出评价，是目前高科技 企业绩效管理中的一个重要问题，为此本文着重于3 6 0 度反馈评估方法的讨论， 针对高科技企业绩效管理中绩效考核结果，结合3 6 0 度评估的理论和量化评估的 思想，引入定量化的手段，建立3 6 0 度量化评估模型，以便能够对绩效考核结果 进行量化处理。建立的3 6 0 度量化评估模型分别应用于后面第四章高科技企业绩 效考评制度的设计、第五章高科技企业绩效评价指标体系的建立当中。第四章 结合a b c 公司的实际案例对高科技企业绩效管理进行了详细的阐述最后在前面 几章分析的基础上，指出了高科技企业绩效管理中存在的主要问题及其解决措 施，然后根据高科技企业绩效形成过程和影响因素建立了高科技企业绩效评价 的指标体系，并选取一个典型的高科技企业对该指标体系进行了实际验证。结 果表明，本文提出的指标体系及评价方法能够客观、准确地反应高科技企业的 真实情况，对高科技企业的绩效管理具有指导意义。 笔者期望本文能够为我国高科技企业员工绩效管理工作提供一些有益的思 路，并在具体方法上，为高科技企业绩效管理提供参考。 关键诃：高科技企业：绩效管理；绩效考评 i a b s t r a c t a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th o l d st h ek e y p o s i t i o ni nt h es y s t e mo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p l a y sa ni m p o r t a n tr o l e , a n dc o m b i n e sw i t ho t h e rl i n k so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mc l o s e l y , p r o m o t e sm u t u a l l y h o w e v e r ，t h e r ea r e a c t u a l l yf e wh i g h t e c he n t e r p r i s e su s i n gt h ep mi no u rc o u l l t r y ，a n dt h eh i g h t e c h e n t e r p r i s e st h a tc a r r yp mi n t oe x e c u t i o nh a v en o tg a i n e dt h es a t i s f y i n gr e s u l t p mi s l i k ead o u b l e e d g e ds w o r d _ d o i n gw e l lc a i ii m p r o v et h eo r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c e c r e a t eg r e a t e rb e n e f i t ，k e e po u t s t a n d i n gt a l e n t sh e r e ；o t h e r w i s e ，i tw i l la t t a c ks t a f f s m o r a l ea n da f f e c tt h ee n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v e n e s s e s p e c i a l l ya tp r e s e n t , h i g h - t e c h e n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r ya r ea tt h es t a g eo ft r a n s f o r m i n gf r o mt r a d i t i o n a lp e r s o n n e l m a n a g e m e n t t om o d e r nh u m a nr e s o l l f o om a n a g e m e n t h o wt om a k et h e w o r l d f a m o u sm a t u r i t ye x p e r i e n c el o c a l ，h o wt om a k et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r yi n t op r a c t i c e , t h o s ea r et h es u b j e c t st h a tn e e dt op u tf o r 吐le f f o r tt oe x p l o r ea n d s t u d y t h r o u g ht h ee x p l a n a t i o no nt h ep mt h e o r y , t h ea n a l y s e sa n dd e s c r i p t i o no f p m o ft h ec u r r e n ts i t u a t i o no fd o m e s t i ch i g h - t e c he n t e r p r i s ea n dt h ep r e l i m i n a r yr e s e a r c h o f t h ee x i s t i n gp r o b l e m , t h i s p a p e rp u t sf o r w a r ds o m ec o i l l l t e rm e a s u r e s b a s e do d t h er e s e a r c hp r o d u c t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r e a , t h e p a p e rf i r s t l ye x p l a i n st h eb a c k g r o u n da n dt h es i g n i f i c a n c eo fc h o o s i n gt h i ss u b j e c t , i l l u s t r a t e st h er e s e a r c hc o n t e n ta n dt h et h o u 曲to ft h i sp a p e ra n dr e v i e wt h er e s e a r c h s u m m a r i z eo ft h i ss u b j e c ts u c ha st h ee s s e n c ea n dt h ec o n n o t a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h et o o l so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t i ti sa l li m p o r t a n tp r o b l e mo n h o wt om a k eo b j e c t i v e ，伍r a n da e e n r a t ev a l u a t i o n s0 1 1t h ep e r f o m a a n c eo ft h e w o r k i n gs t a f fi n t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fh i 曲一t e c h n o l o g y e n t e r p r i s e t h e r e f o r e ，t h et h e o r yo f3 6 0d e g r e ea p p r a i s a li sd i s c u s s e d c o m b i n i n gt h et h e o r ya n d t h et h o u g h to fq u a n t i f i c a t i o na p p r a i s a la n du s i n gt h eq u a n t i f i c a t i o n a lm e t h o d , t h e3 6 0 d e g r e eq u a n t i f i c a t i o na p p m i s a lm o d e li ss e tu pt oq u a n t i 匆t h er e s u l to fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a n dt h i sa p p r a i s a lm o d e li st h e na p p l i e di nt h ef o l l o w i n gr e s e a r c hn l e f o u r t hc h a p t e ra n a l y s e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o m b i n i n gah i g h - t e c h n o l o g y e n t e r p r i s ec a s e t h e n , i nt h ef i f t hc h a p t e r , 8 0 m em a i np r o b l e m sh a v e b e e n s m n m a r i z 缸w h i c he x i s t e dd u r i n gt h ec e u r s eo fm a n yh i g h - t c o h n o l o g ye n t e r p r i s e a b s 仃a o t e n t e r p r i s e si m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dg i v e o u tt h em e n u s a c c o r d i n g l y a n dt h e na c c o r d i n g t ot h ef o r m a t i o na n di n f l u e n c i n gf j c t o r so ft h e h i 曲- t e c h n o l o g ye n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e ，锄i n d e xs y s t e m o fh i 曲一t e c h n o l o g y e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti s e s t a b l i s h e da n dat y p i c a lh i g h - t e c h n o l o g y e n t e r p r i s ei ss e l e c t e dt ov a l i d a t ei t t h ei n d e xs y s t e ma n da p p r a i s a li nt h i sp a p e rc a n r e s p o n s # f a c t s o fh i g h - t e c h n o l o g y e n t e r p r i s e s ，w h i c h h a v es i g n i f i c a n c eo n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fh i g h - t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s f i n a l l y , t h er e s e a r c h c o n c l u s i o no f t h i sp a p e ri ss u m m e du p t h ea u t h o re x p e c t st h a tt h i sa r t i c l ec a ns u p p l yh i g h - t c c he n t e r p f i s e so fo u r c o u n t r yw i t hs o m eh d p m lm e t h o d sa n dd e t a i l sr e f e r e n c ef o re m p l o y e e s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：h i g h t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e 船s e s s m e n t m 学位论文独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的( ( 高科技企业绩效管理研究论文 是我本人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果尽我所 知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已 经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学 或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料 作者签名：勘舡 、 日期：鲨2 啦月二竺日 附件2 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关 规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其他复帝j 手段保存论文 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 日期：掣年d 尘日 第一章绪论 1 1 选题背景及其意义 第一章绪论 我国加入世贸组织后，中国经济与世界经济一体化进程日益加快，产品和 服务同质化、客户需求多样化日益加剧，在与外资企业的竞争中，很多高科技 企业发现我国企业与外资企业之间最大差异的不在于技术、资本、行业经验和 规模，而在于内部管理在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又 切合企业实际的科学管理，在于更进步激发员工潜能，提升员工素质和技能， 在于员工积极性和创造力得到更大限度的释放。 人才兴则企业旺企业的兴衰取决于其所拥有的人才，而人才能量释放量 的大小则取决于绩效管理管理是一门有关人的科学理论与实践。西方管理 大师德鲁克曾经说过：。管理的本质就是发动人去工作。”怎样发动员工更积极、 更投入、更主动地去工作，是摆在每一位管理者面前的一道课题。而要对员工 实施有效的管理，将企业发展战略融入员工的日常工作中，通过员工的努力实 现企业价值，必须建立一套科学规范的管理体系和制度，依靠高效的管理体系 和制度所培育的核心竞争力来支撑与保持企业的竞争优势。绩效管理在人力资 源管理中处于核心的地位，发挥着重要的作用。哈佛大学教授m i c h a e lp o r t e r 认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中。企业经营的成功，取决于 是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。 因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为 目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。美国商业周刊的一项调查 表明：企业成功的第一要素是绩效管理。 所谓高科技企业，是相对于技术含量较低的传统行业而言的。随着社会进 步和科技发展，高新技术逐渐转化为普及技术，高科技企业的特定内涵也随之 发生变化。与传统技术企业相比，高科技企业在技术创新和企业发展模式方面 具有明显的不同，具有特点，“高投入、高风险、高收益、高成长；知识、新 技术新、工艺新、方法新”等特点。这些特点使高科技企业成为现代科技和经 济增长的主导力量。 就我国高科技企业绩效管理工作的情况而言，由于目前的经济正处于转型 时期，如何针对我国经济、社会环境的特点和国际发展的趋势，加强企业绩效 1 第一章绪论 管理的研究对于我国高科技企业的健康发展具有特别重要的现实意义。一是有 利于增强管理计划的有效性。通过实施绩效管理，制定合理的组织目标，并通 过绩效考核使组织上下认真分析每个阶段的工作目标并对目标完成情况进行评 价，从而加强各级各部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。 绩效管理关注的是组织最终目标，这有力地促使组织成员的努力方向从单纯忙 碌向有效忙碌的方向转变。通过实施绩效管理，组织将会告诉员工，该忙些什 么，不该忙些什么，什么时候该忙，什么时候不该忙，忙也要忙得有头绪，有 效果，不可以瞎忙。因而，绩效管理可以增强管理计划的有效性和可控性。二 是有利于促进管理水平的提高通过实施绩效管理迫使管理者关注组织目标， 关注企业员工的绩效状况，从而规范自己的管理行为，提高自己的管理水平。 绩效管理就是这样一套制度化的、规范每一位管理者行为的方案，是有利于提 高管理者水平的一个有效工具。三是有利于发现企业中存在的管理问题。绩效 管理是系统管理，要求各个环节相互促进、相互协调。企业中隐藏的问题，往 往不易觉察，在加强绩效管理后就暴露出来了。问题的暴露可以使企业加强自 身的管理，从而提升管理的水平。 作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理在战略实现、 人才开发以及员工管理等方面起着重要作用。我国一些高科技企业开始接受并 引入这种管理方式，但是，实际效果却并不理想。之听以未达到预期目的，其 原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等 问题。目前我国高科技企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转交的 阶段，如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验本土化， 是一个需要着力探索研究的课题。本文通过对绩效管理理论的阐述及对我国高 科技企业绩效管理现状及存在问题的分析和描述，探寻适合我国高科技企业特 点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，对于提高我国高科技企业的组织绩 效，具有非常重要的现实意义 1 2 研究内容和研究思路 本文在综合国内外研究的基础上，第一章首先就选题背景及其意义、研究 内容和研究思路等进行了说明。第二章主要是绩效管理概述，阐述了绩效管理 的内涵，绩效考核同绩效管理的关系以及绩效考核工具等。第三章先分析了高 科技企业绩效管理的特点以及常见的绩效考核工具，然后着重于3 6 0 度反馈评估 方法的讨论，并针对高科技企业绩效管理中绩效考核结果，结合3 6 0 度评估的理 2 第一章绪论 论和量化评估的思想，引入定量化的手段建立3 6 0 度量化评估模型，对绩效考 核结果进行量化处理。第四章结合实际案例对高科技企业绩效管理进行了详细 的阐述。最后第五章在前面几章分析的基础上，先提出了高科技企业绩效管理 存在的主要问题的解决措施，然后根据高科技企业绩效形成过程和影响因素建 立了高科技企业绩效评价的指标体系，并选取一个典型的高科技企业对该指标 体系进行了实际验证。结果表明。本文提出的指标体系及评价方法能够客观、 准确地反应高科技企业的真实情况，对高科技企业的绩效管理具有指导意义。 全文具体结构安排和思路如下： 第一章绪论首先就选题背景及其意义、研究内容和研究思路等进行了说明， 指出对高科技企业绩效管理问题的研究在理论上和实践上都是具有重要意义 的。 第二章是绩效管理概述，从缋效的本质、绩效管理的定义、特征和目的对 绩效管理的内涵进行了分析，阐述了绩效考核与绩效管理的区别与联系，提出 了绩效考核是绩效管理的关键环节，在抓住绩效管理的各个环节的同时抓好绩 效考核这个关键环节，最后简介了一些主要的绩效考核工具。 第三章着重于3 6 0 度反馈评估方法的讨论，并针对高科技企业绩效管理中绩 效考核结果，结合3 6 0 度评估的理论和量化评估的思想，引入定量化的手段，建 立3 6 0 度量化评估模型，对绩效考核结果进行量化处理。 第四章以 b c 公司为倒，对高科技企业的绩效考评进行阐述。首先分别介绍 了 b c 公司概况、该公司现有绩效考评方式及其存在的缺陷，然后提出了设计中 的绩效考评制度的基本内容，并分别从员工绩效考评表、员工绩效改进计划表 和员工投诉处理程序三个方面对设计中的绩效考评制度进行了评价，接着从预 期效果上指出了设计中的绩效考评制度的新颖之处和不足之处，最后对整个案 例进行了总结。 第五章在前面几章分析的基础上，归纳指出了高科技企业绩效管理存在的 主要问题及其解决措施：( 一) 先培训；后实施：( - - ) 结合高科技企业战略， 制定绩效目标；( 三) 全员参与，提高目标认同感；( 四) 强化沟通，提倡面 对面交流；( 五) 强调事实数据收集；( 六) 强化跟踪管理，提高解决力度 然后根据高科技企业绩效形成过程和影响因素建立了高科技企业绩效评价的指 标体系，并选取一个典型的高科技企业对该指标体系进行了实际验证结果表 明，本文提出的指标体系及评价方法能够客观、准确地反应高科技企业的真实 情况，对高科技企业的绩效管理具有指导意义 第六章归纳得出了全文的研究结论。 3 第一章绪论 文章的技术路线图如图1 1 所示： 研究基础 研究内容 研究结论 高科技企业绩效管理案例分析 i 绩效考评制度的设计卜 绩效考评制度的评价1 0 高科技企业绩效评价体系 j 嚣鬻罢蝴麒h 黼畿i il 图1 1 技术路线图 4 第二章绩效管理概述 第二章绩效管理概述 2 i 绩效管理的内涵 2 1 i 绩效的本质 对绩效的理解，目前主要有两种观点：其一认为绩效是结果；其二认为绩 效是行为。b e r n a d i n 等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结 果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。k a n e 指出， 绩效是。一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。“绩效是结果” 的观点强调结果，忽视了员工的行为，可能会对员工的行为构成误导，不利于 团结员工、实现企业的整体目标。本文认为绩效是指在某一组织中，为实现组 织的发展战略，员工在履行工作职责中所做出的有益的行为、工作方式及其结 果。 关于“绩效是行为”的观点，m u r p h y 认为，。绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织单元的目标有关的一组行为”这里，绩效的行为定义中可能包 含着目标因素。c a m p b e l l 曾指出。“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结 果会受系统因素的影响”1 9 9 3 年，c a m p b e l l 重新定义绩效，认为“绩效是行 为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只 包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来定 等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果， 而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为 是认知的、生理的、心智活动的或人际的”2 b o r m a n m o t o w i d l o 则提出了绩 效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两个方面，其中，任务 绩效是指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效则指自发的 行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述观点的依据是：第一，许多工作 结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响； 第二，员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作 参见b e r n a r d i nhj ，e ca l ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l - a s s e s s i n gh u m a n b e h a v i o ra tw o r k , k e n t p u b l i s h i n g 。1 9 8 6 2 参见c a m p b e l ljp m c c l o yra , o p p l e r f r a n c i u ，c a ：j o s s e y - b a 口，1 9 9 3 5 2 5 第二章绩效管理概述 任务有关；第三，过分关注结果会导致忽视过程的重要性和人际因素的影响， 不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。强调行为的绩效观点比强调 结果的绩效观点前进了一步，它有助于在考核时把一些与结果无关的因素区分 开来。但是，忽视结果的重要性不利于调动员工在工作中重视工作效率的提高。 ， 企业中的绩效具有层次性，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结 果也会不同”。也就是说绩效有组织、团队、个体3 个层面的含义，层面不同， 绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。这是绩效的层次性含义。 个人认为绩效的层次性观点是合理的，但需作两点补充，一是各绩效层次之间 是相互联系相互影响的，他们共同构成公司绩效整体；二是就各层次绩效来说， 组织( 公司) 绩效指的是组织的生存和发展的能力；团队( 部门) 绩效包括部门间 的关系、部门对员工的影响力( 即部门内部的氛围如何) ，以及员工个人的绩效 则包含个人努力、能力、人际关系、个人对团队或部门的贡献与影响等。这样 绩效不再是相互独立的东西，而是相互联系的了，也就是要用整体性的观点来 看待绩效，而不能用孤立的观点来对待绩效。4 关于“绩效是结果”与“绩效是行为”两种观点，都是就绩效论绩效，没 有把绩效放到公司战略框架下来思考，因而只有一定的合理性，但不可能得出 全面的认识。个人认为，应当把绩效放到公司战略框架下来思考和界定绩效的 内涵。由于战略涉及的是公司生存与发展两个方面，因而凡是影响公司生存与 发展的因素都可以归为绩效。就部门层次的绩效来说，绩效就是指部门对公司 所作的显性贡献与隐性贡献。显性贡献指的是业绩；隐性贡献指的是部门对员 工的影响，如部门氛围。就个人绩效来说，绩效也包含显性贡献与隐性贡献两 方面。影响个人绩效的因素要复杂得多，主要包含个人努力、能力、人际关系、 公司内外部因素、组织战略明确度等，这些东西影响着个人的绩效，个人的绩 效反过来影响着公司的战略实现。因此，我们说个人绩效包含行为与结果两方 面，行为即个人的隐性贡献；结果即个人的显性贡献。而且，在考核中应当强 调行为，如个人努力、能力、人际关系、战略明确度等，因为这些因素不仅与 个人工作业绩紧密相关，也与公司的战略目标的实现环环相扣。个人的业绩当 然也不能偏废，因为业绩也是公司战略目标的构成因子。需要说明的是，有的 部门如销售部，应当较多强调业绩。较少强调行为：而对于如办公室、财务部、 3 参见i nns c h i t t , wb o r m a n 但d s ) p e r s o n n e ls e l e c t i o ni no r g a n i z a t i o n s 【h 日n e wy o r k ： j o s s e y - b a s s ，1 9 9 3 7 1 0 9 8 4 参见方振邦，绩效管理【岫北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 6 第二章绩效管理概述 质检部等职能性部门则应当较多强调行为，较少强调业绩。总之，应当把绩效 放到战略框架下来考察既要看到显性的业绩，又要看到隐性的业绩。隐性的 业绩虽然难于观察到，但它确实存在着，若忽视其存在将会引发员工道德风险 行为的发生，给公司的长远利益带来损害，对员工个人也不利。 2 1 2 绩效管理的定义 绩效管理是什么? “绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和 其直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标 和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都放入到绩效管理系统中来”。罗 伯特巴克沃( 美) 在绩效管理员工的表现一书中为绩效管理下的定 义，明示了这样一个理念，即：绩效管理是一种经理与员工之间就工作职责和 提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。5 如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平， 是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究特别是2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点主要 有三种观点：一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效， 强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。 员工不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理 解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织 和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们 的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效6 本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织 的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工 作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法由于组 织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体。因此，缋 效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为 进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地 表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证 绩效管理目标得以实现。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系， 参见罗伯特巴沃克( 美) 著绩散管理如何考评员工表现 啪中国标准出版 社。2 0 0 1 参见f i s h e r r e c h a r d 2 , a n0 1 御i 自ro fp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t , p u b l i c m m m g e m e n t 1 9 9 4 7 第二章绩效管理概述 如何体现出这种联系正是绩效管理系统设计中的关键。 2 1 3 绩效管理的特征 ( 1 ) 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理不 是强迫员工工作的棍棒和权利的象征，而是一个管理工具，其最终目的是提高 员工工作绩效。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的来进行的。因此，绩效 管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的是要着眼于使员工的绩效水 平在原有的基础上得到提高，从而使组织目标得以顺利实现。 ( 2 ) 绩效管理是以沟通、辅导及提高员工的能力为重点。绩效管理通过强调 沟通、辅导的过程以实现它的开发目的各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效 管理系统中。绩效管理非常强调各级管理者对人力资源管理应负的责任为了 实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使绩效管理系统得到从管理者到 普通员工的一致认同和支持，并且，各级管理者要与员工进行不断地沟通交流 及帮助员工提高工作能力。 ( 3 ) 绩效管理既是一个过程，也是一个包含若干环节的系统。通过这个系统 在一定周期中的运行，实行绩效管理系统的目的。同时绩效管理不仅强调绩效 的结果，而且注重绩效目标实现的过程绩效管理不是一年一次的填表，不是 一个最后的总体评价，而是强调通过控制整个绩效管理周期中的员工的绩效来 达到绩效管理的目的。尤其要注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务 管理的目的只是围绕着实现即期的某个任务目标。而绩效管理则是根据整个组 织的战略目标，以实现一系列中长期的组织目标为目的而对员工的绩效进行的 管理。 2 1 4 绩效管理的目的 对绩效管理的认识和理解是一个不断发展变化的过程，而且各个组织因实 际情况不同，其绩效管理系统的目标和侧重点是不同的。归纳起来，绩效管理 一般有以下三个目的： ( 1 ) 实现战略的目的。绩效管理系统将员工个人的工作活动与组织的战略目 标联系在一起。在绩效管理系统的作用下组织通过提高员工的个人绩效以提 高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，绩效管理是与组织的战 略密切相关的。组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用；而绩 效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义在运用绩效管 8 第二章绩效管理概述 理系统执行组织战略时，首先应界定为了实现某种战略所必须采取的工作方式 和预期的结果，甚至员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效评价和反 馈系统，从而确保员工能够最大限度地显现应有的特征和行为，并取得预期的 结果。为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性 因为组织目标和战略发生变化时，组织所期望的行为方式、结果以及员工的特 征需要随之发生相应的变化，这就要求绩效管理系统也能够随之进行灵活调整。 然而，现实中大多数组织并不能有目的有意识地运用绩效考核系统向员工传达 组织的战略目标，而只是将重心放在管理员工和开发员工潜能这两个目的上。 ( 2 ) 管理员工目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息( 尤其是 绩效考核的信息) 。绩效管理是通过对员工的绩效表现予以评价，并给予相应的 奖惩以激励员工来提高绩效，进而实现企业整体绩效的方式来进行运作的。绩 效管理中绩效考核的结果是企业进行薪酬管理( 调薪) 决策、职位晋升决策、人 员去留决策、技能培训决策、认可个人绩效决策等重要的人力资源管理决策时 的重要依据。绩效管理是管理员工的一个工具，管理员工是绩效管理的目的。 ( 3 ) 开发员工潜能目的。在绩效管理的过程中，管理者和员工之间不断地进 行着绩效沟通，这一做法可以使组织及时发现员工工作中存在的不足和问题， 便于开展针对性较强的培训，从而使员工能够更有效地完成工作。当员工的工 作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理实施机制就会设法改善其绩效 尤其是在绩效考核后的绩效反馈环节，更是要指出员工绩效不佳之处，同时还 要找出导致这种状况的原因为主要职责。持续不断的沟通、交流与绩效辅导， 有效地提高员工知识、技能和素质，促进员工发展，开发员工潜能。 一个完整有效的绩效管理系统应该将员工的工作活动与组织的战略目标联 系在一起并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供 准确、实用的绩效信息反馈以实现开发目的。高科技企业要想通过人力资源管 理获得竞争力，就必须通过绩效管理系统有序运转达到上述三个目的。 2 。2 绩效管理和绩效考核 绩效管理是一个系统， 效管理系统中的一个环节 忽略绩效管理的其他环节， 效计划、绩效诊断与辅导、 不能将绩效考核同绩效管理混淆起来，考核只是绩 绩效考核不等于绩效管理，如果只关注绩效考核而 你面临的将是失败一个完整的绩效管理系统有绩 绩效考核和绩效改进构成( 见图2 1 ) 9 第二章绩效管理概述 图2 1 绩效管理系统构成 绩效考核反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效；而绩效管理更强调未 来绩效的提升。这是两个不同的概念，前者关注的是考核这一行为，后者强调 的是一种过程。因此，绩效考核不过是绩效管理过程中的一个重要环节。如果 只要绩效考核而不谈绩效管理，那就是见树木而不见森林。当然，脱离了绩效 管理的绩效考核是无本之木，无源之水，推行不了多久就会失败。绩效考核是 依据一定的标准，对员工的业绩进行考核，只要员工不达标准，就要受到一定 的处罚，通过对其工作结果的考核来鞭笞其努力工作；反之，员工的业绩超过 预先确定的标准，企业组织就给予一定的奖励，以此来激励其更加卖力。然而， 绩效管理从绩效目标设立时就开始了，从绩效目标设立、目标分解、目标实施， 到工作考核、考评反馈，管理者都与员工在一起，帮助、监督、指导其完成任 务，促进员工提高工作水平。绩效管理注重的是往后的工作该怎么办，怎样不 断地从低目标走向高目标，怎样提升员工的工作能力，进而提高绩效水平通 过员工个人绩效的不断实现，来保证部门整体绩效的实现通过部门的绩效实 现来保证组织的绩效实现。这里，绩效不再是一个孤立的东西，个人绩效和组 织绩效相互促进、相互影响、相互渗透，个人绩效只有在确保组织绩效得以实 现中才能得到保证，组织绩效的实现是以个人绩效的实现为其前提。 绩效管理总的任务是促使组织整体绩效水平的提高，保证公司战略目标的 全面实现；为了保证组织整体绩效的实现。必须首先提高员工绩效。如果绩效 管理不能促使组织绩效水平提高那么这种管理工作就没有必要存在，就是对 公司资源的一种浪费。要提高员工绩效，就必须对员工进行考核，有一种奖惩 机制来激励员工，就会使其有努力的方向。企业全体员工是实现组织战略目标 的载体，绩效管理是实现组织战略目标的手段和工具，绩效考核就是这一整套 工具中的命脉，它决定着整个绩效管理的成功与失败，而绩效管理中的其他工 具，如工作分析、职位配备、薪资管理、晋升与奖励、职业生涯规划等等，不 是为其做准备，就是由其引申而来，离开它，其它工具就不再发挥任何作用， l o 第二章绩效管理概述 就没有存在的必要。 总之，在具体实践中，我们要认识到二者的区别与联系，明确绩效考核是 绩效管理的关键环节，在抓住绩效管理的各个环节的同时抓好绩效考核这个关 键环节。 第三章高科技企业绩效管理的特点及模型 第三章高科技企业绩效管理的特点及模型 在传统的企业人事管理工作中，在人的发展方面通常是以论资排队的方式 进行。随着社会的进步，现代企业的建立，人力资源管理的深入，越来越多的 公司趋向于采用以表现为基础的人力资源发展策略。随之而来，绩效管理成了 人力资源管理的热门话题。而绩效考核是绩效管理中薪酬分配、人力资源规划 和激励机制的基础和立足点。在传统的绩效考核中，不同人受同一标准衡量， 是相互比较，而在现代绩效中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较 信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向 多维发展，主要包括数学模型法、关键事件法、末位淘汰制、平衡记分卡等等。 本章着重于3 6 0 度反馈评估方法的讨论，结合3 6 0 度评估的理论和量化评估的思 想，引入定量化的手段，建立3 6 0 度量化评估模型，用其对绩效考核结果进行量 化处理，来促进高科技企业形成科学、规范且有效的考核体系，从而分别为后 文高科技企业绩效考评制度的设计，高科技企业绩效评价指标体系的建立做好 了理论上的准备。本章建立的3 6 0 度量化评估模型将分别应用于第四章高科技企 业绩效考评制度的设计，第五章高科技企业绩效评价指标体系的建立当中。 3 1 高科技企业分析 3 1 1 高科技企业的定义 所谓高科技企业，是相对于一般企业而言的，指的是在财富创造过程中大 规模运用了高级技术的企业。企业大规模地运用高级技术可以从两个方面体现 出来：产品和工艺。一类高科技企业运用高级技术为市场提供高技术产品或 服务。另外一些企业在生产经营过程中运用高级技术，也许为市场提供的是传 统的产品或服务，但是由于高级技术的采用，其技术含量大大提高，这类企业 同样是高科技企业。两者相比前者将高科技体现在最终的产品上，后者则体 现在生产经营过程中。之所以如此，是因为高科技具有较强的适用性和渗透性， 通过对传统技术的改造和提高，原来的传统企业也就具备了高科技企业的内涵， 从而成为高科技企业。 对于高科技企业的认定，国外通常的做法是建立在产业认定的基础上，即 1 2 第三章高科技企业绩效管理的特点及模型 按企业所属的产业是否是高科技产业来认定，把处于高科技产业领域中的企业 称为高科技企业。 在我国，对高科技企业的认定是通过划分高级技术范围来确定的。科技部 早在1 9 9 1 年3 月就颁布了国家高新技术产业开发区高新技术企业认定办法和条 件，2 0 0 0 年7 月又对相关条款作了修订，给出了高新科技企业的认定条件，主 要有以下几个方面：( 1 ) 从事高新技术范围内一个或几个高新技术及其产品的研 究开发、生产和技术服务单纯的商业贸易除外。企业的高新技术产品，由省、 市科技行政管理部门根据高新技术产品目录进行认定。( 2 ) 具有法人资格。( 3 ) 具有大专以上学历的科技人员占职工总数的3 0 * , 6 以上，其中从事高新技术产品研 究开发的科技人员应占企业职工总数的l o 以上。从事高新技术产品的生产或服 务为主的劳动密集型高新技术企业，具有大专学历以上科技人员应占企业职工 总数的2 0 以上( 4 ) 企业每年用于高新技术及其产品研究开发的经费应占当年 销售总额的5 以上。( 5 ) 高新技术企业的技术性收入与高新技术产品销售收入的 总和应占本企业当年总收入的6 0 9 6 以上；新办企业在高新技术领域的投入应占总 投入的6 0 9 6 以上。( 6 ) 企业的主要负责入应是熟悉本企业产品研究、开发、生产 和经营，并重视技术创新的本企业专职人员。 3 1 2 高科技企业的特点 高科技企业相对于一般传统企业而言，具有高投入、高风险，高收益和高 成长四个方面的特点： 1 企业投入生产的入力物力高于传统企业 高科技企业资金投入量大，研究人员及从事开发、生产的人员的知识层次 高，高级人员比例大，即企业投入研究、开发及生产的人、财、物高于一般传 统企业许多，这是由于：( 1 ) 高科技产业涉及当代最前沿的技术领域和包含众多 技术在内的技术群，学科范围广，难度大，在研究和生产过程中需要多学科专 家、技术人员协同攻关才能完成。( 2 ) 高技术研究开发工作包含的不确定因素众 多，其研究、开发的成功率较低，需要不断研究、反复试验才能有所进展。( 3 ) 高技术企业研究，开发、生产各阶段所需仪器、设备、材料在技术参数方面， 如性能、可靠性、精密度等要求十分高。 2 高技术企业面临更高的技术风险、市场风险和管理风险 技术风险主要包括：( 1 ) 技术上成功的不确定性。